W Polsce działa około 2.700 startupów. Statystyka przetrwania firm start-upowych nie napawa optymizmem. Średnia długość życia takiej firmy to 2-3 lata, dłużej działa zaledwie 15% z nich (Startup Poland 2016). Nieco lepiej, ale nadal słabo, wygląda statystyka przeżywalności młodych MSP. Ich siła przetrwania jest wprawdzie wyższa, ale bynajmniej nie stwarza powodów do huraoptymizmu. Dwa pierwsze lata przeżywa około 70% MSP, a po pięciu latach zostaje ich już tylko 44%.
Internet jest pełen historii o spektakularnych sukcesach start-upów. Prawda jest jednak taka, że 90% z nich upada. Jakich błędów nie popełniać? Jakie pomysły mogą pomóc w osiągnięciu sukcesu?
MSP wytwarzają około 48,5% polskiego PKB i zatrudniają blisko 70% osób pracujących w sektorze przedsiębiorstw. Tak istotna rola w gospodarce i jednocześnie tak słabe statystyki przetrwania na wczesnym etapie ich rozwoju stanowią element niesłabnących dyskusji o poprawie kondycji polskiego sektora MSP. Z dyskusji niewiele wynika, bo z roku na rok statystyki przeżywalności są wciąż podobne.
Dlaczego młode firmy padają? Czy są metody na odczarowanie tej zmory przedsiębiorczej rzeczywistości?
Badania przeprowadzane wśród przedsiębiorców co do zasady wskazują kilka powtarzających się problemów identyfikowanych przez właścicieli firm jako główne bariery rozwoju. Dla przykładu – badanie Business Link zidentyfikowało trzy główne blokady rozwojowe. Dla 67% z nich to obciążenia podatkowe, 42% – ograniczenia prawne, 25% – ograniczony dostęp do finansowania. Co ciekawe, w zdecydowanej większości badań wskazywane ograniczenia są ograniczeniami zewnętrznymi. Przedsiębiorcy rzadko kiedy wskazują ograniczenia wewnętrzne, zresztą nie ma co się dziwić – człowiekowi z natury trudno przyznać się do winy. Odpowiedzi deklarowane w badaniach są najczęściej życzeniowe i wskazują wprawdzie bardzo istotne, trudne do obejścia problemy, ale te równie istotne o charakterze wewnętrznym pozostają poza sferą dyskusji. A o nich winny toczyć się dysputy, bo wewnętrzne blokady łatwiej zmienić z uwagi na to, że zależą od samego przedsiębiorcy.
Przyczyn wewnętrznych można wymieniać wiele.
Wśród nich są braki odpowiedniej kadry, właściwego modelu biznesowego czy nawet spadek zaangażowania właściciela przy braku realizacji zamierzonego planu. Najbardziej istotne przyczyny są jednak ściśle powiązane z silnikiem przychodowym firmy, który stanowią marketing i sprzedaż. Przyczyny wewnętrzne powiązane z marketingiem i sprzedażą powstają już na wczesnym etapie planowania firmy, przy modelowaniu samego produktu i jego roli dla potencjalnego klienta. Już wtedy popełniane są kardynalne błędy, a ich źródłem jest często subiektywizm samego przedsiębiorcy na etapie konceptu produktu i brak badań potwierdzających potencjalny popyt.
Błędy sprzedażowe i marketingowe pojawiają się na każdym etapie rozwoju firmy.
Te najbardziej odczuwalne w skutkach popełniane są na styku sprzedaży i marketingu i występują w zadziwiająco dużej ilości firm. Zaledwie 14% liderów jest zadowolonych z integracji ich sprzedaży z marketingiem (SiriusDecisions). Ta statystyka zaczyna ciążyć jeśli spojrzymy na możliwości, które daje dobrze zaprojektowana i organizowana współpraca sprzedaży z marketingiem. Firmy charakteryzujące się synergią pomiędzy sprzedażą a marketingiem osiągają o 24% wyższy wzrost przychodu i o 27% wyższy wzrost zysku przez kolejne 3 lata po wypracowaniu polityki synergii (SiriusDecisions).
Współpraca sprzedaży z marketingiem wydaje się biznesowym truizmem, a jednak w przytłaczającej ilości przypadków nie jest efektywna lub po prostu nie występuje. Problem ten wynika z kilku czynników, a ich świadomość jest zaledwie małym krokiem na drodze do trwałego wzrostu firmy.
Pierwszym źródłem problemu jest postrzeganie swojego znaczenia dla firmy przez każdy z tych kluczowych działów. Sprzedawcy często widzą siebie jako jedynych ciężko pracujących, dzięki którym firma ma klientów. Marketing natomiast interpretuje swoją funkcję jako kluczową, dzięki której tworzona jest świadomość marki i dzięki której klient potencjalny przychodzi do firmy, a sprzedaż przy braku swoich kompetencji nie jest go w stanie skonwertować lub też konwersja zaszłaby nawet gdyby nie było sprzedaży.
Brak współpracy bierze się też z braku spójności celów stawianych przed każdym z działów.
Marketing ma często cele słabiej mierzalne, a czasem stojące w kontrze do celów sprzedaży. Dla przykładu – marketing ma generować możliwie największą ilość klientów potencjalnych (leadów), podczas gdy celem sprzedaży jest określona liczba nowych klientów. Marketing będzie wskazywał braki kompetencyjne sprzedaży, która nie konwertuje przekazanego jej ruchu. Sprzedaż natomiast wskaże brak efektywności marketingu podkreślając nadmiar niskiej ilości wysokojakościowych leadów.
Brak spójnej definicji jakościowego leada to kolejny problem na drodze synchronizacji sprzedaży z marketingiem. Warto przy tym wiedzieć, że tylko 25% pozyskiwanych przez firmy leadów okazuje się na tyle dobrych, aby móc trafić do procesu obróbki sprzedażowej (Gleanster Research), a firmy, które optymalizują procesy pielęgnacji lead’ów pozyskanych, generują 50% (!) więcej rekordów gotowych do konwersji sprzedażowej przy 33% niższym koszcie (Forrester Research).
Efektywną współpracę sprzedaży z marketingiem ogranicza również brak wypracowanych metod bieżącej komunikacji pomiędzy działami i brak szeroko rozumianej kultury komunikacji. Ponadto różnice w kulturze pracy obu działów i brak chemii biznesowej pomiędzy ich managerami istotnie hamują rozwój ekosystemu sprzedażowo-marketingowego. A szkoda, bo ten odpowiednio zarządzany może stać się napędem 4×4 dla biznesu.
Młode firmy mają szereg ograniczeń.
O ile te zewnętrzne są trudne do uniknięcia, o tyle wewnętrzne powinny być poddane analizie hierarchii wartości i konsekwentnie wykluczane z życia firmy. Ich eliminacja obniża ryzyko niepowodzenia, a wypracowanie synergii sprzedaży z marketingiem otwiera możliwości stabilnej ścieżki wzrostu. Jak to słusznie powiedział Peter Thiel, współzałożyciel PayPala: “Nowo powstająca firma mająca źle zorganizowane podstawy nie może być naprawiona”. Dlatego już na etapie pomysłu na nową firmę identyfikujmy wszystkie procesy, których niedomaganie być może nie będzie widoczne na pierwszy rzut oka, ale w perspektywie 2 lat może decydować o tym czy firma znajdzie się w tych 30% utrzymujących się na powierzchni wód rynkowych czy też razem z 70% przegranych pójdzie na dno.
