Sukces Pisany Szminką platforma pierwszego wyboru dla kobiet

Portal wiedzy i najnowsze trendy ze świata biznesu, start-upów, finansów oraz kobiecej przedsiębiorczości

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone
Szacunek dla ludzi powinien być mantrą każdego lidera

Szacunek dla ludzi powinien być mantrą każdego lidera

Andrzej Borczyk
Andrzej Borczyk

Dziś przewagę konkurencyjną budują ludzie tworzący organizację i jej efektywność – mówi Joannie Rubin Andrzej Borczyk, Członek Zarządu Grupy Żywiec.

Rozmowę na temat zaangażowanych pracowników w organizacji uczącej się zaczynamy na sportowo: „Dlaczego każdy piłkarz chciałby grać w Realu Madryt albo w Bayernie Monachium?”. Andrzej Borczyk, Członek Zarządu Grupy Żywiec, mówi, że piłkarze lgną do tych klubów, ponieważ mają one renomę, można w nich podnosić swoje umiejętności i odnosić sukcesy. – Jeśli jesteśmy postrzegani jako firma, w której ludzie zwyciężają, to zaczynamy być podziwiani. Wiele osób chce być częścią takiego zespołu – przekonuje Andrzej Borczyk. Dodaje, że z badań Great Place to Work oraz Instytutu Gallupa również wynika, że organizacje, które budowane są przez zaangażowanych pracowników osiągają dużo lepsze rezultaty, np. wyniki sprzedaży są o 15% wyższe, profit lepszy o 6%, a wypadkowość mniejsza o połowę. To jest efekt tego, że pracownicy traktują firmę jak swoją i czują…frajdę z pracy. Proste? Nie.

Joanna Rubin: Co właściwie ma Pan na myśli mówiąc, że zawsze trzeba zaczynać od ludzi?

Andrzej Borczyk: Każda firma funkcjonuje po to, by odnieść sukces, ale w dzisiejszych czasach to już nie tylko produkt buduje przewagę konkurencyjną, ale ludzie tworzący organizację i jej efektywność. Właściwi ludzie są kluczem, biznes nie jest anonimowy. Oczywiście strategie biznesowe polegają na poszukiwaniu lepszych produktów, wyższej sprzedaży czy skuteczniejszej dystrybucji. Jednak te wszystkie elementy w całość łączy człowiek. Dlatego szczególnie cenię liderów, którzy zarządzają biznesem i jednocześnie mówią o trzech perspektywach. Po pierwsze, o dobrej strategii. Po drugie, umiejętnej egzekucji, a po trzecie o właściwych ludziach, którzy tę strategię realizują i się w nią angażują. Idąc dalej, uważam, że organizacja może mieć nawet doskonałą strategię, ale problem będzie wtedy, gdy w środku nie znajdą się ludzie będący w stanie ją wdrożyć w życie, uczyć się i ostatecznie ją zrealizować.

Kim są ci zaangażowani i jaką niosą wartość?

Zaangażowani pracownicy zawsze chcą zrobić coś więcej, bo odnajdują sens swojego działania w konkretnej organizacji. Lubią w niej pracować, chcą podnosić swoje kompetencje, czują się dumni z tego, co wspólnie tworzą. Poszukują nowych rozwiązań. Po prostu chcą (a nie muszą) przychodzić do firmy. Traktują ją jak swoją. Dlatego w Grupie Żywiec mierzymy każdego roku poziom zaangażowania i podejmujemy dialog z pracownikami wypracowując wspólnie ulepszenia.

Czyli zaangażowany pracownik jest magnesem na klientów, ale jest i ambasadorem marki, bo poleca swojego pracodawcę.

Dokładnie i to jest system naczyń połączonych. Tworzymy razem kulturę organizacyjną, w której pracuje się efektywnie i skutecznie. Jeśli chcemy być dumni z tego co robimy, to tak też współpracujemy z klientami. Zależy nam, aby pokazać im przez swoje zaangażowanie, że współpracujemy z najlepszą firmą, która adresuje ich potrzeby. Bycie podziwianą organizacją powoduje, że inni chcą też z tobą pracować. W zaangażowanej kulturze każdy z nas jest dobrym ambasadorem naszej marki. Jak pani sądzi, dlaczego każdy piłkarz chciałby grać w Realu Madryt albo w Bayernie Monachium?

Podsłuchałam kiedyś, że: „Tam grają też piłką, a nie tylko taktyką”. O to chodzi?

Taktyka jest pochodną strategii i nastawieniem na wygraną. Tak samo jest w biznesie. Jeśli jesteśmy postrzegani jako firma, w której ludzie zwyciężają, to zaczynamy być podziwiani. Wiele osób chce być częścią takiego zespołu. Ale wracając jeszcze do Realu i Bayernu: piłkarze lgną do tych klubów, ponieważ mają one renomę, można w nich podnosić swoje umiejętności i odnosić sukcesy. To nie chodzi tylko o pieniądze.

Zaangażowanie to emocje. A wciąż wielu menedżerów podąża za mitem skały, noszą maski i zbroje. Taki poker face.

Tacy menedżerowie mają duży wewnętrzny problem ze sobą. Prawdziwy lider umie powiedzieć, co czuje. Jest spójny i ma wysoki poziom inteligencji emocjonalnej. Jak spojrzymy wstecz, to nie pamiętamy miesięcy, w których zrobiliśmy 96% czy 112% sprzedaży, ale w mig przychodzą do nas momenty, w których były pozytywne emocje, wspólne działania. Zespoły buduje się nie tylko wokół celów, ale przede wszystkim chęci pozostawienia po sobie czegoś więcej. Poprzez codzienne zaangażowanie pogłębiamy relacje, których dowodem może być też to, że przyjaźnimy się ze swoimi kolegami czy koleżankami z pracy. Czasami się przecież spotykamy prywatnie, prawda? W pracy spędzamy dużo czasu i chodzi o to, aby był to „dobry czas”. W Grupie Żywiec mamy Program Rozwoju Liderów, gdzie pozwalamy im lepiej poznać siebie. Poprzez kwestionariusze osobowościowe i feedback 360 możemy budować własny plan rozwoju oraz zespołu, w którym działamy. Lider musi nieustająco podnosić swoje kompetencje i być sobą.

Jak budować biznesowe więzi w oparciu o zaangażowanie i emocje?

To wielka sztuka, bo sporo istotnych elementów na to wpływa, które łączą się z ludzką samoświadomością. Chodzi o granie fair, stawianie jasnych i klarownych celów, posiadanie wartości, które ludzie rozumieją i czują się dzięki nim sobą. Wtedy spadają maski i można mówić szczerze o tym, co myślimy. Najlepsi liderzy mają bardzo wysoki poziom inteligencji emocjonalnej i dlatego też potrafią zarządzać w trudnych sytuacjach.
Myślę, że istotna też jest frajda i poczucie radości. Ludzie w pracy muszą czuć radość, że są w takim a nie innym miejscu. To nas napędza do działania.
Kiedyś bardzo senioralny światowej klasy menedżer powiedział mi, że ma coś w rodzaju testu windy. Mówił o tym, że jak rano wchodzi do niej i jedzie do swojego biura z uśmiechem na twarzy, a później z tym samym nastroju popołudniu wraca, to wszystko jest OK. Jest w tym miejscu, w którym być powinien. To prosta historia, ale oddaje z jasny sposób, jak działamy i czego potrzebujemy jako ludzie. Nie tylko realizacji celów, ale energii i spełnienia w tym, co robimy.

Co jeszcze sprawia, że w ogóle chcemy przychodzić do pracy, angażować się, działać?

To jest bardzo ważne pytanie i na szczęście ten obszar nie jest intuicyjny, ale szczegółowo i naukowo badany. Na przestrzeni lat mocno zmienia się hierarchia tych powodów.

Co dziś mamy na pierwszym miejscu?

Zdecydowanie ważny jest dla nas rozwój. Czyli większość z nas przychodząc do jakiejś firmy, chce się w niej kształcić, iść do przodu, realizować. Po drugie, pojawia się też coś takiego jak atmosfera. Lubimy pracować w akceptowalnym dla nas klimacie. Po trzecie – zależy nam na pieniądzach.
Co ciekawe, 15 lat wcześniej to ten układ był inny, bo właśnie na pierwszym miejscu były pieniądze. To pokazuje, jak rynek się zmienia, jak ludzie poszukują innych aspektów motywacji niż tylko te, które łączą się z finansami.

A Pana co kręci w rozwoju zawodowym?

Zdecydowanie kręci mnie sukces i rozwój ludzi, z którymi pracuję. Uczenie się i robienie tego, co wnosi wartość. Istotne jest dla mnie posiadanie wpływu.

Wpływu na co?

Wpływu na wyniki, na otoczenie oraz innych ludzi wokół mnie. Tu możemy wrócić do badań poziomu zaangażowania, bo poprzez analizę wyników i podejmowanie właściwych działań mamy wpływ na zaangażowanie wokół nas, co przekłada się na wynik firmy i satysfakcję pracowników.

Co jeszcze dla Pana jest ważne w rozwoju zawodowym?

W rozwoju zawodowym nie chodzi mi o realizację dużej liczby projektów, ale o to by ich efekt był widoczny.
Zachęcam, aby zadawać sobie kluczowe, osobiste pytanie: „Co mógłbym/mogłabym zrobić lepiej?”. W Polsce ono nie jest łatwo akceptowalne, bo podświadomie czujemy, że coś zrobiliśmy źle. A istotne jest, aby po każdej czynności, która nawet nam super wyjdzie, umieć powiedzieć sobie: „Co dalej z tym robimy?”.

Żeby później też szło nam super?

Dokładnie. Wyobraźmy sobie, że ktoś zdobywa dzisiaj złoty medal. Za miesiąc, za dwa, za rok są kolejne zawody. Bez zadania sobie pytania o to, co mogę zrobić lepiej w kolejnych dniach przygotowań – nie sięgnie już po złoto. Po prostu nie wygra. Inni zadadzą sobie to pytanie i zaczną pracować nad realizacją tego, co usłyszeli we własnych odpowiedziach. To świetna analogia do biznesu, do organizacji uczącej się.

Co jest wyzwaniem organizacji uczącej się?

Wyzwaniem jest to, w jaki sposób zbudować zaangażowanie ludzi, którzy pracują nawet w nieformalnych zespołach i szukają nowych rozwiązań. Uczą się od siebie, korzystają z różnorodności. Chodzi o to, że jeśli przychodzimy do pracy, to wiemy i rozumiemy, czego się od nas oczekuje. Każdy z nas lubi mieć bardzo jasno zadane cele. Potem istotne jest posiadanie narzędzi, dzięki którym te cele będziemy osiągać. I teraz przechodzimy właśnie do roli menedżera, który nas wspiera w codziennej pracy. Nie tylko nas rozlicza, ale wspólnie z zespołem tworzy kulturę zaangażowania. Stwarza możliwości na podnoszenie kompetencji, umiejętności, które dają nam wiedzę nie tylko na dziś, ale i na przyszłość. Kolejnym etapem jest to, że jeśli spełniamy oczekiwania, realizujemy cele, to przekłada się to na własną satysfakcję, ale i docenienie w firmie.
Wtedy wszystko jest jasne, klarowne, a to daje siłę napędową do robienia czegoś więcej niż przeciętność.

Dlaczego duet „własna satysfakcja i docenienie w firmie” jest ważny, również ekonomicznie?

On działa w taki sposób, że po skończonym dniu w pracy wychodzimy z niej, czując dumę, że jesteśmy docenieni osobiście za to, co robimy, a to tworzy spójną całość. Tymi pozytywnymi uczuciami i radością chętnie dzielimy się z innymi. To buduje zaangażowanie. Z badań Great Place to Work czy też Instytutu Gallupa również wynika, że organizacje, które budowane są przez zaangażowanych pracowników osiągają dużo lepsze rezultaty, np. wyniki sprzedaży są o 15% wyższe, profit lepszy o 6%, a wypadkowość mniejsza o połowę. To jest efekt tego, że pracownicy traktują firmę jak swoją. Tworzą zaangażowane środowisko każdego dnia. Wciąż poszukują i chcą sięgać po więcej.

Jaka więc będzie mantra lidera, który potrafi budować zaangażowane zespoły w organizacji uczącej się?

Ciągłe nastawienie na ludzi i budowanie doskonałego zespołu, który realizuje strategię biznesową. Bardzo ważne jest słuchanie, uczenie się, dzielenie się feedbackiem, uczciwość, szczerość, dawanie emocji. Jeśli szukamy idealnych liderów, to myślimy o tych, którzy nie tylko samodzielnie przynoszą wynik, ale tworzą warunki swoim zespołom do tego, aby sięgały wyżej.

Czyli lider umie być za swoim zespołem, nie tylko przed?

Liderzy muszą inspirować, czyli pokazywać pewną drogę i cel, do którego się zmierza. To bardzo ważne, aby ludzie widzieli w tym celu aspiracje. Aby przychodząc codziennie do pracy czuli satysfakcję, że są na dobrej drodze do jego realizacji. Kluczowe jest to, aby liderzy umieli stwarzać warunki do osiągania sukcesu innym ludziom. Każdy członek zespołu powinien mieć świadomość celu indywidualnego, ale też doskonale rozumieć jak przekłada się on na cel całej organizacji. Chodzi o zdiagnozowanie wspólnego sukcesu, bo to rodzi zespołowość. W zależności od zadania lider czasami jest przed zespołem i zawsze z nim. Dziś trudno wiedzieć wszystko, musimy ciągle budować synergię.

Jak zespołowość, to i informacja zwrotna.

Tak, feedback to podstawa. Budujemy tym samym kulturę dialogu, która w znaczący sposób wpływa na zaangażowanie. Wiemy co działa, a co nie działa. Chodzi o to, aby nikt nie bał się przychodzić z pomysłami, nowymi rozwiązaniami. Dzisiaj biznesy są coraz bardziej skomplikowane, niezwykle dynamiczne, więc liderzy powinni mieć uszy otwarte na głosy płynące ze wszystkich szczebli w organizacji.

To dlatego umiejętność słuchania dziś jest na wagę złota?

Rolą lidera jest oczywiście podejmowanie odpowiedzialnych decyzji. Aby mógł to robić, trzeba zorganizować przestrzeń na dyskusje, na zbieranie opinii, danych, pomysłów i generowanie różnych rozwiązań. Później pada decyzja i konsekwentne jest wdrażana. Jednak po jakimś czasie lider siada i zastanawia się z zespołem, co im wychodzi, a co nie zawsze działa, i trzeba to zmienić. To tzw. debrief. Dzięki temu będziemy w stanie budować organizację uczącą się. Jak firma się nie uczy, to się nie rozwija. Lider przede wszystkim powinien umieć się uczyć i słuchać, być otwartym na poznawania świata od nowa.

To intuicyjnie wiedzą najczęściej liderzy-wizjonerzy. Jednak dziś na czele wielu koncernów stoją osoby przede wszystkim sprawne finansowo.

Koncerny międzynarodowe wchodziły do nas na początku lat 90. i zarządzane były przez ekspatów pochodzących z rynków, które rosły o 2-3%. U nas z kolei rynek rósł przynajmniej dwucyfrowo. I tu ogromną rolę pełnili liderzy, którzy umieli przekonać pracowników do często nowych modeli biznesowych, zmotywować do współpracy nad czymś, co było wcześniej nieznane. Przyszedł też w końcu czas, w którym te organizacje postanowiły znacząco zarabiać na swoim biznesie. Wtedy generalnym dyrektorem musiał zostać ktoś, kto jest dużo sprawniejszy finansowo, potrafiący spojrzeć na koszty. Mam wrażenie, że ten typ zmian w Polsce jest charakterystyczny właściwie dla wszystkich korporacji zachodnich, jak i polskich firm. W wielu organizacjach pojawił się więc dylemat, bo po liderach, który dużo inwestowali w rynek, w ludzi, w szkolenia przychodzili ci, którzy skracali budżety. Sztuką efektywnej organizacji jest to, aby prowadzić zdrowy biznes. I mieć takich liderów, którzy potrafią o tym opowiedzieć, wyznaczyć cele, które mamy realizować, ale sposobem, który jest dla nas akceptowalny. Komunikacja będzie tu czynnikiem kluczowym.

To jak po szefach mówiących zawsze „tak” zakomunikować, że teraz to będą cięcia?

Po pierwsze ważnym elementem tej układanki jest szczerze powiedzieć, co, ile i dlaczego tniemy. Trzeba pokazać to na przykładach, które dla wszystkich są zrozumiałe. Lider musi być transparentny. Najgorsze co można robić w biznesie, to nie mówić sobie prawdy. Jeśli lider nie komunikuje jakie są plany, ale i jakie są rezultaty.

Z czym jeszcze borykają się dzisiaj organizacje w ramach komunikacji?

Jak spojrzymy na duże firmy w Polsce, to jesteśmy w czasie, w którym są w nich wszystkie pokolenia wskazywane przez socjologów: baby boomersi, X, Y a nawet Z. Każde pokolenie wychowywało się w różnych okresach, a to znacząco wpływa na to, jak postrzegamy rzeczywistość. Dodatkowo nowe technologie, ilość informacji, sieci społecznościowe, otwarty dostęp do informacji to diametralnie zmienia sposób komunikacji.

Tylko jak budować zaangażowane zespoły, w których każdy człowiek jest z innego pokolenia?

Trzeba zawsze szukać dialogu, rozumieć się nawzajem. Budować dyskusje na mocnych stronach i mieć założenie pozytywnej intencji. Warto pamiętać, że każdy z nas ma trzy etapy w życiu zawodowym, bez względu na to z jakiego jest pokolenia. Musimy sobie z nich zdawać sprawę i odpowiednio dopasowywać narzędzia rozwojowe. Pierwszy etap: definiujemy, co w ogóle w życiu chcemy robić. Większość z nas po prostu kończy studia, ale nie ma w sobie nawet częściowej wizji tego, czym chcieliby się zająć, w co zainwestować energię. Dlatego ważne jest, aby wiedzieć, czego się chce. Drugi: jak już wiemy czego chcemy, to w tym obszarze pragniemy osiągnąć sukces, a on jest ściśle powiązany z zaangażowaniem, aktywnym działaniem na polu zawodowym. Trzeci etap: przychodzi taki czas, w którym wiemy sporo, doświadczyliśmy wielu różnych sytuacji i większą frajdę zaczyna nam sprawiać pomaganie innym w osiąganiu celów i sukcesów. Radość sprawia nam to, że zespoły, którymi zarządzamy przekraczają swoje kolejne granice i zdobywają następne szczyty.

Ale czy pracownicy z trzeciego etapu czasami nie mają poczucia, że są niepotrzebni? Szczególnie wtedy, gdy organizacja stawia na młodszą generację.

Pracownicy, którzy mają na przykład 20-letni staż pełen atrakcyjnych wyników, wciąż są głodni sukcesu. Nie tylko własnego, ale swoich ludzi. Chcą go dostarczać zupełnie inną drogą niż ktoś, kto jest na pierwszym etapie rozwoju zawodowego. Również dlatego, że ich doświadczenia pozwalają bez problemu ocenić sytuację i zdecydować o najlepszych możliwościach. Wiedzą też, że sami nie są w stanie osiągnąć pewnych wyników i właśnie dlatego ich uwaga skierowana jest na innych, na budowanie zespołów, które te rezultaty wspólnie zrealizują. To jest dużo cięższe i trudniejsze wyzwanie, bo sukces zależy od tych, z którymi codziennie jesteśmy w pracy. Tym ważniejsze jest budowanie takiego środowiska zawodowego, w którym ludzie chcą osiągać więcej. A chcą, bo motywację mają w sobie, w sercu.

Dużo się dzisiaj mówi o moim pokoleniu Y. Naprawdę jesteśmy takim wyzwaniem? Ciężko się z nami pracuje?

Każde pokolenie jest inne, to normalne. Jesteście bardziej mobilni i cały świat jest dla was rynkiem pracy. Zwinnie poruszacie się w nowych technologiach, skracacie dystans w relacjach, w ogóle nie patrząc na hierarchię. To bardzo pozytywne i dużą wartością będzie mieć takich ludzi w organizacji. Tu wyzwaniem jest przywiązanie do pracodawcy w stosunku do ciągłego poszukiwania. Niezwykle ważne jest to, żeby w każdym pokoleniu widzieć te obszary, które mają bardzo dobry wpływ na firmę i je realizować. Żeby rozumieć różnice, które są miedzy pokoleniami, ale w taki sposób, aby z nich skorzystać. To jest wyzwanie każdej organizacji, aby zrozumieć i zaangażować poszczególne pokolenia do współpracy. Żeby wymieniać wiedzę między tymi osobami, które mają największe doświadczenia z tymi, którzy dopiero zaczynają swoją ścieżkę rozwoju zawodowego. Łączyć praktykę ze świeżym spojrzeniem. Kluczowe też jest to, aby ci, którzy czegoś nie wiedzą, mieli w sobie gotowość do czerpania z doświadczeń tych, którzy rzeczywiście mają coś do przekazania. Podkreślanie różnic nic nie wnosi, oprócz etykietowania. Dlatego też w Grupie Żywiec zorganizowaliśmy warsztaty międzypokoleniowe, by się lepiej zrozumieć i odczarować mity. Wprowadzamy mentoring międzypokoleniowy.

Jak jeszcze czerpać z różnic?

Uczyć się i wzajemnie wymieniać wiedzą. To jest możliwe dzięki temu, że łączymy różne pokolenia do pracy nad danymi projektami. To daje podstawę do tego, że nawet jeśli zauważamy, że każdy z nas kieruje się innymi intencjami, to w pierwszej kolejności staramy się zrozumieć, dlaczego tak się dzieje. To stoi w opozycji do takiej sytuacji, w której oceniamy, wyciągamy subiektywne wnioski i na tym kończy się temat.

Poproszę o przykład czerpania z różnic w ramach Pokolenia Y.

Prawda jest taka, że młodsze pokolenie komunikuje się w inny sposób. Dużo się też mówi, że Pokolenie Y jest bardziej wymagające, bo daje feedback wprost (nie patrząc na formę) i to bez względu na hierarchię. Wydaję mi się, że należy takie zachowania cenić i ewentualnie wskazać, że ta forma mogłaby być inna. To, co jest wielką wartością, to na pewno wasza otwartość i prostolinijność. Z tego inni też mogliby czerpać pozytywne wnioski. Wzajemnie możemy się od siebie uczyć. Tu ciekawą metodą jest mentoring. Wszyscy możemy też czerpać z relacji uczeń-mistrz. Raz jesteśmy mistrzami, a raz uczniami. Taki jest cykl zdobywania wiedzy. To wdrażamy w Grupie Żywiec i każdy widzi wartość dodaną tego modelu.

Ale słyszałam, że mówi się o nas, że nie jesteśmy wierni korporacji i że mniej czasu poświęcamy na pracę.

Trzeba spojrzeć na ten kontekst szerzej, bo dzieje się tak, dlatego że wokół jest dużo więcej możliwości niż kiedyś. Czyli nie są to żadne fanaberie, ale coś co wynika z otoczenia. Powinniśmy się przestać dziwić, szukać różnic, a bardziej nastawić na budowanie wspólnej wartości dodanej. Szukać ludzi do organizacji, która im odpowiada. Coraz większą wagę mają dziś wartości i spójność.

Przykład dla wielu ludzi musi iść z góry. W jaki sposób „uczyć się uczenia” liderów?

Proces uczenia to przede wszystkim budowanie możliwości uczenia się, słuchanie i ciągłe doskonalenie. Czyli trzeba stworzyć możliwości do wymiany poglądów, stworzyć międzypokoleniowe grupy projektowe. Realizować strategiczne projekty dla firmy, angażując w nich cztery pokolenia. Dać liderom możliwość wysłuchania tego, co sądzi młode pokolenie. W przypadku budowania strategii employer brandingowej bardzo cenne jest zapytać wszystkich pracowników, co sądzą o firmie. Połączyć to z odpowiedziami, które usłyszymy na zewnętrznym rynku. Trzeba wciąż sobie przypominać, że ludzie różnie postrzegają świat i głęboko wierzą, że ta ichniejsza wizja jest najbardziej odpowiednia, a czasami nawet najlepsza.

Lubię treningi z przywództwa, które organizowane są w formie survivalu, np. w lesie. W trudnych dla człowieka warunkach. Pana z kolei fascynują zasady działania United States Marine Corps. Czego się Pan od nich nauczył?

Po pierwsze, że trzeba jasno postawić cel i rolę poszczególnej osoby w zespole. Te role musimy nawzajem rozumieć. Wiedzieć, gdzie się uzupełniamy, a gdzie mamy pełną odpowiedzialność, za to co robimy. Po drugie, jest żelazna konsekwencja we wdrażaniu strategii w osiągnięciu celu. Po trzecie, siadamy raz na jakiś czas i mówimy sobie prawdę o tym, jak nam idzie. Mówimy z perspektywy całego zespołu, ogólnego celu. Nie tylko z indywidualnego nastawienia. To jest bardzo ważne wyzwanie liderów, bo nie zawsze jest chęć spojrzenia na biznes z lotu ptaka i oddania odpowiedzialności za pewne działania innym. Ciągle wielu z nich uważa, że muszą sami podejmować decyzje. Znam kilka historii z różnych firm, że szef chce podpisywać faktury na 100 zł tylko dlatego, że sądzi, że w ten sposób ma kontrolę nad wszystkim. A gdzie tu budowanie odpowiedzialności? Trzeba stworzyć zasady i je egzekwować. Jeśli ktoś ich nie przestrzega, a uważamy, że one są najbardziej efektywne, to nie ma miejsca na powielanie błędów. Uważam, że najlepszy jest trening przez poznanie i wrzucenie nas w sytuację, gdzie musimy działać, polegać na sobie. Przecież właśnie tak jest w pracy. A lepiej to przetrenować i omówić wcześniej, by później działać efektywniej.

Skracanie innym odpowiedzialności, kontrolowanie wszystkiego, to efekt wysokiego ego lidera?

Prawdziwi liderzy nie mają wysokiego ego. Oni wierzą w swoje możliwości i wiedzą, że muszą polegać na innych. Sami długofalowo nie osiągną sukcesu. Trzeba sobie zadać pytanie, po co chcemy być liderem? Czy po to, aby dbać o swój sukces czy o sukces ludzi, którzy nas otaczają? Jak ego jest za wysokie, to nigdy nie będziemy w stanie się uczyć, bo będziemy pewni, że zawsze to my mamy rację. To jest podstawa do porażki. Trzeba rozdzielić ego z poczuciem własnej wartości. Lider musi mieć mocne poczucie samowartości, ale w sposób spójny. Spójność z kolei polega na tym, że nie boimy się zapytać, nie obawiamy się krytyki. Jesteśmy przekonani do tego, co w życiu zostawiamy za sobą i do tego, co jest przed nami. Porażki uczą czasem więcej niż zwycięstwa, jeśli tylko chcemy wyciągać wnioski.

Skąd płynie to przekonanie?

Z życia, z sukcesów i porażek, z ciągłej nauki oraz ze znajomości swoich wartości, czyli siebie.

Komu Pan zaufa i zaprosi do współpracy?

W Grupie Żywiec do realizacji nowego modelu biznesowego na pewno szukamy w całej Polsce ludzi, którzy są otwarci, nastawieni na cel, ale potrafią go osiągnąć przy etycznej współpracy z innymi. Doskonale działają razem i umieją budować zaufanie. Chcemy tych, którzy są przedsiębiorczy i szukają nowych rozwiązań. To na te cechy kładziemy główny nacisk podczas rekrutacji, ale też później dokładnie tak samo oceniamy i nagradzamy tych, którzy prezentują te zachowania na co dzień oraz dostarczają wyniki finansowe. Czyli stawiamy na uczenie się, zaangażowanie i efektywność.

***
Andrzej Borczyk. Od ponad 20 lat pracuje w kluczowych globalnych organizacjach na rynku Polskim i CEE. Od 2010 roku związany był z Microsoft, gdzie pracował na stanowisku Dyrektora HR, realizując strategię rozwoju kapitału ludzkiego oraz koordynował szkolenia rozwoju kluczowych kompetencji na poziomie CEE. W tym czasie Microsoft uzyskiwał każdego roku tytuł Great Place to Work oraz dwukrotnie wygrywał w swoich kategoriach. Z kolei do Grupy Żywiec Andrzej Borczyk dołączył w kwietniu 2016 roku na stanowisko Dyrektora Personalnego w randze Członka Zarządu. Pasjonuje się tenisem, nartami i piłką nożną oraz spędzaniem aktywnie czasu z rodziną i bliskimi.

Joanna Rubin – blogerka (www.nakawie.pl), autorka książki „Twarze polskiego biznesu. Rozmowy na kawie”, w której zamieściła 10 humanistycznych wywiadów z czołowymi twórcami polskiego biznesu. Prelegentka TEDxPoznań oraz współorganizatorka Ladies’ Mastermind Poznań. Fascynują ją liderzy klasy A, relacje uczeń-mistrz i procesy zmian. Podpisuje się pod słowami Brene Brown: „Wrażliwość nie jest oznaką słabości. To matka kreatywności, innowacji i zmian”.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

Komentarze

może cię zainteresować

Najnowsze wpisy wybrane specjalnie dla Ciebie

Sukces Pisany Szminką

Wspieramy i promujemy kobiety od 2008 roku.

Newsletter

Jesteś ciekawy, co u nas nowego?
Bądź na bieżąco, zapisz się do newslettera!

[mc4wp_form]

Kontynuując przeglądanie strony, wyrażasz zgodę na używanie przez nas plików cookies. więcej informacji

Aby zapewnić Tobie najwyższy poziom realizacji usługi, opcje ciasteczek na tej stronie są ustawione na "zezwalaj na pliki cookies". Kontynuując przeglądanie strony bez zmiany ustawień lub klikając przycisk "Akceptuję" zgadzasz się na ich wykorzystanie.

Zamknij