5 cech lidera przysz艂o艣ci

5 cech lidera przysz艂o艣ci

Dagny Kurdwanowska

Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

Jakie cechy i kompetencje powinien posiada膰 lider przysz艂o艣ci? M贸wi o tym raport PwC oraz liderki z firm Google i Skanska, kt贸re wzi臋艂y udzia艂 w debacie nad wynikami badania.

鈥濿raz z globalnymi zmianami oraz zachodz膮cymi przemianami spo艂ecznymi i pokoleniowymi, modyfikacji uleg艂y tak偶e dotychczasowe biznesowe paradygmaty, zmieni艂 si臋 portret skutecznego lidera. Rynek potrzebuje dzi艣 nowego modelu kompetencji przyw贸dczych鈥 – pisze we wst臋pie do Raportu 鈥濴ider przysz艂o艣ci. Czy jeste艣my gotowi na zmiany?鈥 Olga Grygier-Siddons, Prezes PwC w Europie 艢rodkowej i Wschodniej. O jakie modele i kompetencje chodzi? To w艂a艣nie badali specjali艣ci z PwC, przepytuj膮c grup臋 prawie 200 mened偶er贸w wy偶szego szczebla zarz膮dczego: w艂a艣cicieli, prezes贸w firm, cz艂onk贸w zarz膮d贸w i przedstawicieli innych stanowisk kierowniczych. 50% stanowi艂y kobiety. Badanie obejmowa艂o cztery g艂贸wne filary dzia艂a艅 lider贸w: przyw贸dztwo, dzia艂ania w obszarze strategii, relacje z zewn臋trznym otoczeniem oraz wykorzystanie nowych trend贸w i technologii. Badacze pytali nie tylko o to, co jest wa偶ne dla lider贸w w obszarze warto艣ci, umiej臋tno艣ci, zarz膮dzania i komunikacji, ale tak偶e czy faktycznie ich wyobra偶enia o skutecznym przyw贸dztwie znajduj膮 odzwierciedlenie w podejmowanych przez nich dzia艂aniach. Jak zatem wygl膮da biznesowa rzeczywisto艣膰 i czy liderzy 艣wiadomi s膮 nadchodz膮cych zmian?

Zarz膮dzania zmian膮

Raport PwC obejmuje trzy kluczowe obszary i pokazuje ich wp艂yw na styl zarz膮dzania: post臋p technologiczny, rewolucja cyfrowa oraz zmiany spo艂eczne. Dla firm i ich lider贸w wyzwaniem staje si臋 nie tylko wielo艣膰 aspekt贸w, z kt贸rymi musz膮 si臋 zmierzy膰 w ka偶dym z tych obszar贸w, ale tak偶e tempo zachodz膮cych zmian. Lider przysz艂o艣ci to osoba, kt贸ra nie tylko te zmiany dostrzega, ale tak偶e potrafi je wyprzedzi膰, tworz膮c w ten spos贸b przewag臋 na rynku. W 艣wiecie, w kt贸rym zmiany zachodz膮 tak szybko i tak cz臋sto liderem b臋dzie ten, kto najlepiej b臋dzie potrafi艂 zmian膮 zarz膮dzi膰.

ZOBACZ RELACJ臉 Z DEBATY:

Media spo艂eczno艣ciowe, smartfony i Millenialsi

Cyfrowa rewolucja, stale zwi臋kszaj膮ca si臋 dost臋pno艣膰 Internetu i szybko艣膰 艂膮czy, przeniesienie cz臋艣ci 偶ycia do medi贸w spo艂eczno艣ciowych, wykorzystanie smartfon贸w jako ma艂ych centr贸w dowodzenia, a przede wszystkim pojawienie si臋 nowego pokolenia 鈥 Millenials贸w, ludzi, dla kt贸rych korzystanie z technologii jest ju偶 stylem 偶ycia sprawi艂y, 偶e ca艂kowicie zmienia si臋 spos贸b, w jaki si臋 komunikujemy, zbieramy i wyszukujemy informacje, pracujemy, kontaktujemy si臋 z klientem. 鈥濼ransformacja cyfrowa to najwa偶niejsze wyzwanie biznesowe lider贸w w najbli偶szych latach. Prawdopodobnie r贸wnie偶 najtrudniejsze w ich karierze. Nie ma bowiem wzorc贸w i metodologii sprawdzonych na wielu wdro偶eniach. Trzeba podejmowa膰 ryzyko decyduj膮ce o przysz艂o艣ci strategicznej firmy. Wielu lider贸w koncentruje si臋 w tym procesie na aspektach zwi膮zanych z wdra偶aniem technologii tymczasem transformacja cyfrowa to przede wszystkim element transformacji kultury. Nowoczesne technologie komunikacyjne integruj膮 przep艂ywy informacji pomi臋dzy u偶ytkownikami i dostawcami co wymaga ca艂kowitego redefiniowania sposobu w jaki komunikuje si臋 firma wewn膮trz i transparentnego w艂膮czenia u偶ytkownik贸w do tej komunikacji. Ci, kt贸rzy w tym procesie zgubi膮 tempo, nie odzyskaj膮 ju偶 swoich klient贸w鈥 – komentuje w Raporcie Magdalena Dziewgu膰, Head of Google for Work CEE.

Jakie s膮 zatem kluczowe kompetencje i umiej臋tno艣ci, kt贸re b臋d膮 potrzebne liderom przysz艂o艣ci? Oto pi臋膰 najwa偶niejszych.

Otwarto艣膰 i elastyczno艣膰

Wrogiem firm przysz艂o艣ci b臋d膮 nawyki, schematy i sztywne trzymanie si臋 regu艂. W 艣wiecie p艂ynnej rzeczywisto艣ci wygra ten, kto b臋dzie bardziej elastyczny, a w zmianie b臋dzie widzia艂 nie zagro偶enie, ale szans臋. Lider przysz艂o艣ci musi umie膰 艂膮czy膰 r贸偶ne modele zarz膮dzania. Kiedy trzeba rozmawia i s艂ucha, zbiera informacje zwrotne, ale kiedy wymaga tego sytuacja jest w stanie b艂yskawicznie podj膮膰 trudn膮, a czasem tak偶e ryzykown膮 decyzj臋. Jest otwarty na r贸偶ne punkty widzenia 鈥 w r贸偶norodnych opiniach i pogl膮dach widzi potencja艂, a nie zagro偶enie. Dzi臋ki temu jest w stanie zbudowa膰 zesp贸艂, dobieraj膮c ludzi wed艂ug ich talent贸w, a nie wed艂ug tego, czy wsp贸艂pracownik ma takie samo zdanie, co jego szef. – Spos贸b zarz膮dzania poprzez zespo艂y, poprzez budowanie takiego 艣rodowiska, w kt贸rym praca ludzi, ich pogl膮dy, warto艣ci, podej艣cie s膮 szanowane, gdzie ludzi si臋 s艂ucha, gdzie ich opinie uwzgl臋dnia si臋 w podejmowaniu decyzji przynosi dzi艣 bardzo du偶膮 efektywno艣膰 biznesow膮 鈥 m贸wi艂a podczas debaty Agata Skowro艅ska-Doma艅ska, dyrektor finansowy Skanska Commercial Development Europe i cz艂onek zarz膮du Skanska Property Poland.

Intuicja oparta na wiedzy, danych i do艣wiadczeniu

By dostrzega膰 panuj膮ce trendy, trzeba uwa偶nie obserwowa膰 rzeczywisto艣膰. By je wyprzedza膰 potrzeba jest intuicja oparta na mocnej wiedzy i du偶ym do艣wiadczeniu. To w艂a艣nie ona z oceanu danych pozwala wy艂uska膰 te informacje, kt贸re zapowiadaj膮 zmian臋. Z kolei wiedza i do艣wiadczenie w po艂膮czeniu z elastyczno艣ci膮 pomagaj膮 trend zrozumie膰, w艂膮czy膰 go do strategii, a nast臋pnie wdro偶y膰 do dzia艂ania. Umiej臋tno艣膰 analizy danych to dzi艣 jedna z kluczowych kompetencji w zarz膮dzaniu. Pozwala bowiem nie tylko wy艂uska膰 nadchodz膮ce trendy, ale tak偶e podejmowa膰 lepsze decyzje biznesowe. Raport PwC pokazuje, 偶e z uwagi na niedostateczne umiej臋tno艣膰 analizy, firmy w Polsce wykorzystuj膮 jedynie 12% swoich danych. Warto pami臋ta膰, 偶e s艂aba ich jako艣膰 obni偶a przychody operacyjne firm nawet o 35%.

Wspieranie r贸偶norodno艣ci i budowanie interdyscyplinarnych zespo艂贸w

鈥濻ukces we wsp贸艂czesnej gospodarce zale偶y przede wszystkim od ludzi: od ich innowacyjno艣ci, kreatywno艣ci, inicjatywy, zdolno艣ci do wsp贸艂pracy. Warto promowa膰 w firmach r贸偶norodno艣膰. Zamykanie si臋 w hermetycznym 艣wiecie p艂ci, przekona艅 i stereotyp贸w szkodzi nie tylko nam samym, ale przede wszystkim biznesowi. Nie ma 艂atwiejszego sposobu na zmarnowanie talent贸w鈥 – pisze w Raporcie prof. Witold M. Or艂owski, g艂贸wny ekonomista, PwC. Dla lidera zarz膮dzanie takim zespo艂em to wyzwanie, bo bardziej ni偶 szefem musi by膰 dyrygentem, kt贸ry potrafi zestroi膰 ze sob膮 rozmaitych muzyk贸w. By odnie艣膰 sukces w tej dziedzinie musi nie tylko umie膰 wydawa膰 polecenia i egzekwowa膰, ale tak偶e uwa偶nie s艂ucha膰, delegowa膰 zadania. Dla firmy to korzy艣膰. – Zespo艂y budujemy w taki spos贸b, aby tworz膮ce je osoby wzajemnie uzupe艂nia艂y si臋 w swoich kompetencjach i sposobie rozwi膮zywania problem贸w. Dzi臋ki temu jeste艣my w stanie szybciej i w spos贸b bardziej zr贸wnowa偶ony opracowywa膰 rozwi膮zania, kt贸re p贸藕niej stosujemy 鈥 wyja艣nia艂a Agata Skowro艅ska-Doma艅ska z firmy Skanska.

Wielokana艂owa i uwa偶na komunikacja

Do 2020 roku oko艂o 75% pracownik贸w na 艣wiecie b臋d膮 stanowili Millenialsi. To osoby, kt贸re swobodnie czuja si臋 w 艣wiecie innowacji technologicznych. S膮 te偶 z regu艂y otwarci na zmiany, du偶o bardziej elastyczni od ich poprzednik贸w. Wa偶na jest dla nich niezale偶no艣膰. B臋d膮 wyzwaniem zar贸wno jako pracownicy, ale tak偶e jako klienci. Dlatego lider przysz艂o艣ci musi nastawi膰 si臋 na to, 偶e wymusi to zmiany w sposobie komunikacji. Ju偶 dzi艣 wida膰, 偶e m艂odzi pracownicy ch臋tniej korzystaj膮 z komunikator贸w ni偶 kontaktu osobistego. Z kolei klienci do rozm贸w z firm膮 wykorzystuj膮 media spo艂eczno艣ciowe 鈥 wiele fanpejd偶y na Facebooku przej臋艂o funkcj臋 biura obs艂ugi klienta. To w艂a艣nie niedoskona艂a komunikacja w tym kanale odpowiada najcz臋艣ciej za kryzysy wybuchaj膮ce w social media. Dla Millenials贸w kluczowe znaczenie ma funkcjonowanie w otwartym 艣rodowisku, w kulturze opartej na zaufaniu, wsp贸lnym podejmowaniu decyzji oraz wzajemnym szacunku. Dla nich liderem b臋dzie osoba nastawiona na rozmow臋, s艂uchanie, dialog 鈥 gotowa, by pomys艂y pracownik贸w uwzgl臋dni膰 w strategii dzia艂ania.

Skupienie na warto艣ciach

Zmiany zachodz膮ce w spo艂ecze艅stwie, pojawienie si臋 Millenials贸w, dla kt贸rych mo偶liwo艣膰 rozwoju, pasja i warto艣ci w pracy s膮 czasem wa偶niejsze od awansu i wysoko艣ci wynagrodzenia zmuszaj膮 pracodawc贸w do wi臋kszej koncentracji na warto艣ciach. To w艂a艣nie one b臋d膮 zatrzymywa膰 w firmie talenty. Dlatego te偶 istotne b臋dzie zarz膮dzanie przez jako艣膰, kt贸re zast膮pi zarz膮dzanie przez cele, autorytaryzm zostanie wyparty przez otwarcie i zaufanie, a innowacyjno艣膰 wyprze przywi膮zanie do status quo. Warto艣ciami b臋d膮 wiedza, etyka, relacje. – Kiedy艣 warto艣ci do firmy wdra偶ano w taki spos贸b, 偶e m贸wi艂o si臋 ludziom: wybierzcie, jakie chcecie mie膰 warto艣ci w firmie i b臋dziemy ich wszystkich przestrzega膰. Okazuje si臋, 偶e kiedy warto艣ci wybiera si臋 gremialnie, to ludzie maj膮 je p贸藕niej w nosie. Je艣li natomiast pojawia si臋 osoba, kt贸ra m贸wi 鈥 Takie s膮 moje warto艣ci – to ludzie ch臋tniej p贸jd膮 za kim艣 konkretnym ni偶 za warto艣ciami, kt贸re s膮 ka偶dego po trochu 鈥 wyja艣nia艂 podczas debaty Mi艂osz Brzezi艅ski, autor, konsultant w zakresie efektywno艣ci osobistej i spo艂ecznego rozumienia zjawisk psychologicznych.

Lider jak rodzic

Wygl膮da na to, 偶e przed liderami przysz艂o艣ci stoi sporo wyzwa艅. Jak przekonuje Magdalena Dziewgu膰, lider w 艣wiecie cyfryzacji powinien by膰 jak lider w ka偶dym innym 艣wiecie. – Chodzi o to, 偶eby by艂a to osoba, kt贸ra z pe艂nym przekonaniem pracuje na rzecz innych. Robi to nie dlatego, 偶e tak musi albo tak wypada, ale robi tak, bo to w艂a艣nie jest sens jej 偶ycia. Wierz臋, 偶e bycie liderem to nie jest umiej臋tno艣膰 czy funkcja, ale naturalne powo艂anie i talent, kt贸ry rozwija si臋 poprzez dzia艂anie, poprzez bycie z innymi. My艣l臋, 偶e dobra jest tu metafora rodzica. Lider to kto艣, kto widzi mocne strony w innych, stara si臋 je rozwija膰, a jednocze艣nie nie unika trudnych sytuacji i pomaga je rozwi膮zywa膰 鈥 t艂umaczy艂a Dziewgu膰 podczas debaty.

Ca艂y Raport mo偶na przeczyta膰 TUTAJ.

***

W debacie po prezentacji Raportu udzia艂 wzi臋li: Mi艂osz Brzezi艅ski, autor i coach biznesu, Magdalena Dziewgu膰, Head of Google for Work CEE, Agata Skworo艅ska-Doma艅ska, dyrektor finansowy Skanska Commercial Development Europe i cz艂onek zarz膮du Skanska Property Poland oraz Gabriela Rakowska z firmy Absolvent.pl. Organizatorem debaty by艂 Sukces Pisany Szmink膮. Partnerem strategicznym debaty by艂a firma Skanska.

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter