Joanna Pawlak

B艂臋dy zawsze czego艣 ucz膮, pozwalaj膮 na wyci膮gni臋cie wniosk贸w – m贸wi Joanna Pawlak, prezeska Wirtualna Polska Media SA.

Dagny Kurdwanowska

O wyzwaniach, trudnych decyzjach oraz o tym, 偶e sukces sk艂ada si臋 w 70% z pracy w艂asnej 鈥 rozmawiamy z Joann膮 Pawlak, prezes Wirtualnej Polski Media SA.

Wiem, 偶e lubi Pani ambitne wyzwania 鈥 jakie by艂o to najwi臋ksze w Pani dotychczasowej karierze? Jak sobie Pani z nim poradzi艂a?

Joanna Pawlak: Trudno jest wybra膰 jedno najwi臋ksze, bo ono nie istnieje. Wyzwania pojawiaj膮 si臋 na ka偶dym etapie naszej 艣cie偶ki zawodowej i zawsze wydaj膮 si臋 w danym momencie najwi臋ksze i najwa偶niejsze, po czym przychodz膮 kolejne. Gdyby wyzwania nie pojawia艂y si臋 w moim 偶yciu, sama bym ich szuka艂a.

Tak by艂o kilkana艣cie lat temu, kiedy zaczyna艂am prac臋 w WP 鈥 b臋d膮cej wtedy w upad艂o艣ci. W dziale sprzeda偶y pracowa艂y dok艂adnie trzy osoby, a moim zadaniem by艂a odbudowa ca艂ego departamentu. To by艂o ogromne wyzwanie w tamtym czasie. Dzisiaj pe艂ni臋 funkcj臋 prezesa WP Media. W czasach dynamicznych zmian, ci膮g艂ego rozwoju technologii, a tak偶e zmian potrzeb u偶ytkownik贸w, to du偶e wyzwanie. Ludzie szukaj膮 dzi艣 nie szybkiego, a natychmiastowego dost臋pu do informacji i media maj膮 tutaj ogromn膮 rol臋 do spe艂nienia. By m贸c odpowiada膰 na te potrzeby, za wszystkimi dzia艂aniami musi kry膰 si臋 technologia, kt贸ra zapewnia u偶ytkownikom m.in. to, czym s膮 zainteresowani w danym momencie.

Czy spotkaj膮 mnie kolejne wyzwania w 偶yciu? Jestem przekonana, 偶e tak. Bez nich nie mog艂abym funkcjonowa膰 ani w 偶yciu prywatnym, ani zawodowym. Warto pami臋ta膰 o tym, 偶e sukces to w bardzo du偶ej mierze praca zespo艂u. Zawsze, tak偶e podczas budowy zespo艂贸w, otacza艂am si臋 osobami, kt贸re podzielaj膮 nasze wyzwanie. Zesp贸艂, kt贸ry chce rozwi膮za膰 jak膮艣 kwesti臋 czy osi膮gn膮膰 postawiony cel jest zdeterminowany i nie poddaje si臋 nawet podczas potkni臋膰 czy b艂臋d贸w.

Co pomaga Pani podejmowa膰 trudne decyzje i wyzwania dzi艣?

Tak jak wspomnia艂am wcze艣niej, bardzo pomocna jest praca z odpowiednio dobranym i zdeterminowanym do dzia艂ania zespo艂em. Trudne decyzje podejmuje si臋 te偶 o wiele 艂atwiej, gdy r贸偶ne zespo艂y pomi臋dzy obszarami s膮 w stanie ze sob膮 wsp贸艂pracowa膰 i dobrze si臋 porozumiewaj膮, niezale偶nie od zajmowanego stanowiska czy realizowanego projektu. Cele, kt贸re stawiamy zespo艂om w WP zawsze s膮 zwi膮zane z naszymi warto艣ciami. S膮 to: team work, odwaga, szczero艣膰 i otwarto艣膰, skuteczno艣膰 dzia艂ania, energia i zaanga偶owanie oraz kreatywno艣膰. Takich postaw szukamy i chcemy je wzmacnia膰. Wirtualna Polska jest dynamicznie zmieniaj膮c膮 si臋 firm膮, a decyzje, r贸wnie偶 te trudne, podejmujemy w b艂yskawicznym tempie. Budujemy jednak 艣wiadomo艣膰, czemu ka偶da zmiana s艂u偶y. Dzi臋ki temu, 偶e pracownicy znaj膮 kontekst, rozumiej膮 r贸wnie偶 potrzeby zmian.

Kiedy zdarza si臋 b艂膮d lub pora偶ka 鈥 jak podchodzi Pani do nich u siebie i u innych?

Do siebie czasami mam pretensje 鈥 zastanawiam si臋, czy mo偶na by艂o ich unikn膮膰, zareagowa膰 inaczej w kryzysowym momencie, ale na pewno nie rozpami臋tuj臋 wszystkich potkni臋膰. Najwa偶niejsze jest przeanalizowanie sytuacji i wyci膮gni臋cie wniosk贸w na przysz艂o艣膰. Zawsze, kiedy przydarzy nam si臋 b艂膮d w zespole m贸wi臋: 鈥瀉nalizujemy i idziemy dalej鈥. B艂臋dy zawsze czego艣 ucz膮, pozwalaj膮 na wyci膮gni臋cie wniosk贸w. WP ulega ci膮g艂ym zmianom i zdajemy sobie spraw臋, 偶e cz臋艣膰 decyzji mo偶e by膰 b艂臋dna. Nauczyli艣my si臋 szybko zmienia膰 tory, je艣li tylko zachodzi taka potrzeba. Jeden z naszych koleg贸w pokaza艂 nam kiedy艣 przyk艂ad firmy, kt贸ra przy okazji pope艂nienia b艂臋du, otwiera szampana i celebruje. To 艣wietna inicjatywa, kt贸ra wszystkim pokazuje, 偶e firma nie zamiata problem贸w pod dywan, ani nie boi si臋 b艂臋d贸w. Z ka偶dej 鈥瀢topy鈥 da si臋 wyci膮gn膮膰 nauk臋 i  konstruktywne wnioski.

Zmiany w biznesie nast臋puj膮 dzi艣 bardzo szybko, trzeba by膰 nie tylko na bie偶膮co z trendami, ale mie膰 tak偶e wizj臋, kt贸ra pozwala wyj艣膰 krok, dwa przed konkurencj臋. Jakie kompetencje pomagaj膮 w tym obszarze? Co lub kto jest potrzebne, by firma mog艂a by膰 innowacyjna i si臋 rozwija膰?

Dzisiaj arcywa偶ne jest kreowanie zmian technologicznych. To one w najwi臋kszym stopniu mog膮 dawa膰 przewag臋 na rynku. Dlatego warto stawia膰 na zaanga偶owanych ludzi, kt贸rzy patrz膮 w przysz艂o艣膰 oraz chc膮 j膮 tworzy膰. Wsp贸lnie z zespo艂em zarz膮dzaj膮cym zastanawiali艣my si臋 ostatnio, co jest istot膮 naszej pracy. Po dyskusjach doszli艣my do bardzo prostego wniosku: chcemy tworzy膰 takie warunki, by najlepsi chcieli z nami pracowa膰 i budowa膰 wsp贸lnie przysz艂o艣膰. Pomocne w tworzeniu innowacyjnej firmy jest tak偶e holistyczne podchodzenie do projekt贸w. Zawsze szukamy szerszej perspektywy czasowej oraz kontekst贸w wsp贸艂pracy obszarowej w ramach ca艂ego holdingu.

Z bada艅 Sukcesu Pisanego Szmink膮 wynika, 偶e kobiety chc膮 awansowa膰, chc膮 wi臋cej zarabia膰, s膮 ambitne, ale czuj膮 si臋 samotne na zawodowej 艣cie偶ce. Wiele kobiet wskazuje, jak wa偶na jest rola innych lider贸w, zw艂aszcza mentor贸w. Czu艂a Pani kiedy艣 takie osamotnienie? Co poradzi艂aby Pani kobietom, kt贸re tak si臋 czuj膮?

Nigdy nie czu艂am osamotnienia i nie mia艂am dylemat贸w, by przyj膮膰 stawiane przede mn膮 zadania. We wszystkich dzia艂aniach zawsze wspierali i wspieraj膮 mnie bliscy oraz rodzina. Kobietom radz臋, by nie ba艂y si臋 i poszerza艂y swoje kompetencje, szuka艂y mo偶liwo艣ci rozwoju w r贸偶nych obszarach. Ja swoj膮 pozycj臋 budowa艂am w艂a艣nie przez poziome rozszerzanie odpowiedzialno艣ci, zajmowa艂am si臋 coraz wi臋ksz膮 liczb膮 zagadnie艅. Dopiero p贸藕niej my艣la艂am o awansie.

W r贸偶nych badaniach kobiety cz臋sto zwracaj膮 uwag臋, 偶e po urlopie macierzy艅skim nie wracaj膮 ju偶 na to samo stanowisko. W moim przypadku, a mam tr贸jk臋 dzieci, zawsze by艂o tak, 偶e nie wraca艂am do tego samego miejsca. Ale zmian臋 pracy albo stanowiska zawsze traktowa艂am jako kolejne ekscytuj膮ce wyzwanie i to tak偶e moja rada 鈥 otwarto艣膰 na nowe wyzwania, stanowisko czy nawet firm臋 鈥 rozwija nas, nasze umiej臋tno艣ci, z czasem dodaje odwagi.

Pomocnym w zdobywaniu kolejnych do艣wiadcze艅 jest na pewno r贸wny podzia艂 obowi膮zk贸w. M臋偶czy藕ni coraz cz臋艣ciej bior膮 urlopy wychowawcze. Dzi臋ki temu kobiety maj膮 coraz mniejsze poczucie 鈥瀢ypadni臋cia z obiegu鈥. Je艣li ktokolwiek czuje si臋 osamotniony, nie powinien zostawia膰 tego dla siebie. W wielu organizacjach s膮 osoby, kt贸re pomagaj膮 nie tylko w u艂o偶eniu swojej 艣cie偶ki zawodowej, ale w przer贸偶nych sytuacjach. W Wirtualnej Polsce ka偶dy dzia艂 ma swojego HR Bussiness Partnera, do kt贸rego mo偶e uda膰 si臋 ka偶dy pracownik, funkcjonuje r贸wnie偶 Rzecznik Etyki.

Jak wa偶na jest praca z mentorem w rozwoju zawodowym?

Nie mia艂am do艣wiadczenia w pracy z mentorem, ale rozumiem t臋 potrzeb臋. Warto jednak pami臋ta膰, 偶e doros艂y cz艂owiek w 70% uczy si臋 przez do艣wiadczenie, jego rozw贸j w 20% to w艂a艣nie mentoring i coaching, a pozosta艂e 10% to twarde szkolenia. Oczywi艣cie do ka偶dego trzeba podchodzi膰 indywidualnie, ale te 70% to w艂a艣nie to, o czym m贸wi艂am na pocz膮tku: praca, poziome poszerzanie umiej臋tno艣ci, podejmowanie wyzwa艅, kt贸re le偶膮 poza stref膮 naszego komfortu. To musimy zrobi膰 sami, niezale偶nie od p艂ci. Dopiero na drugim miejscu s膮 osoby, kt贸re pomagaj膮 w samorozwoju. Przy czym warto te偶 rozr贸偶ni膰 mentora, kt贸ry jest specjalist膮 w danej dziedzinie oraz coacha, kt贸ry pomaga w osi膮gni臋ciu pewnych cel贸w, cho膰 wcale specjalist膮 w naszej dziedzinie by膰 nie musi. Czasami nie warto czeka膰 ca艂e 偶ycie na mentora, lepiej otworzy膰 si臋 na nowe do艣wiadczenia w pracy. W coachingu widz臋 szans臋 do budowania odwagi kobiet. Cz臋sto w biografiach mened偶er贸w podkre艣la si臋 determinacj臋 i odwag臋 w podejmowaniu decyzji. My艣l臋, 偶e kobietom determinacji nie brakuje, czasami powinny tylko popracowa膰 nad odwag膮.

Model 70/20/10 stosujemy w Wirtualnej Polsce od kilku lat. Pozwalamy ludziom na elastyczne przej艣cia, zaj臋cie si臋 czym艣 zupe艂nie nowym 鈥 efekty czasami s膮 naprawd臋 zdumiewaj膮ce. Sama zreszt膮 przesz艂am podobn膮 艣cie偶k臋. Zacz臋艂am zajmowa膰 si臋 marketingiem, stara艂am si臋 patrze膰 na niego przez pryzmat sprzeda偶y. My艣l臋 o sprzeda偶y 鈥 nie zapominam o produkcie mediowym, itd. Warto stawia膰 siebie i swoje do艣wiadczenie w r贸偶nych aspektach dzia艂alno艣ci firmy. Tak cz臋sto okazuje si臋, 偶e jeste艣my przydatni r贸wnie偶 w wielu innych obszarach.

PRZECZYTAJ TAK呕E: Tylko 19,7% stanowisk prezes贸w w Polsce zajmuj膮 kobiety. Polskie bizneswoman dzia艂aj膮 g艂贸wnie w sektorze mikroprzedsi臋biorstw

Du偶o m贸wi si臋 dzi艣 o potrzebie wspierania kobiet, w szczeg贸lno艣ci tworzenia rozwi膮za艅, kt贸re pomog膮 wi臋kszej liczbie kobiet awansowa膰 na wysokie stanowiska. Patrz膮c na swoje do艣wiadczenia, kt贸re z rozwi膮za艅 i pomys艂贸w wspieraj膮cych kobiety, m.in. w 艂膮czeniu r贸l uwa偶a Pani za najlepsze i najskuteczniejsze?

Zdecydowanie rozwi膮zania prawne wspieraj膮ce r贸wno艣膰 wychowawcz膮 rodzic贸w. Dzi艣 jest ju偶 u nas lepiej ni偶 kilkana艣cie lat temu, ale dobry przyk艂ad zawsze widzia艂am cho膰by w Szwecji. Tam pozbyto si臋 nomenklatury urlop贸w macierzy艅skich czy ojcowskich. Urlop rodzicielski w Szwecji to a偶 480 p艂atnych dni, kt贸re rodzice mog膮 dzieli膰 pomi臋dzy sob膮 wedle uznania, a jego pula dost臋pna jest a偶 do 8. roku 偶ycia dziecka. To 艣wietne rozwi膮zanie, bo urlop dost臋pny jest dla nas wraz z kolejnymi fazami rozwoju dziecka, a jednocze艣nie mo偶emy pozostawa膰 wzgl臋dnie aktywni zawodowo, co znacznie u艂atwia p贸藕niejszy powr贸t do pracy.

Jak Pani widzi rol臋 m臋偶czyzn w zmianach, kt贸re dzi艣 zachodz膮?

Trudno odpowiedzie膰 mi na to pytanie, ale uj臋艂a mnie inicjatywa Champions of Change, kt贸ra przyw臋drowa艂a do nas z Australii. Zak艂ada zwi臋kszenie liczby kobiet na wysokich stanowiskach, likwidacj臋 luki p艂acowej oraz narz臋dzia sprzyjaj膮ce lepszemu wykorzystaniu talent贸w kobiet i m臋偶czyzn. To pierwsza taka organizacja w Polsce, zrzeszaj膮ca prezes贸w du偶ych firm.

Jeden z punkt贸w inicjatywy m贸wi o tym, 偶e zrzeszeni prezesi nie b臋d膮 brali udzia艂u w panelach czy dyskusjach, w kt贸rych nie b臋dzie przynajmniej jednej kobiety. Proste, jednak bardzo widowiskowe rozwi膮zanie, kt贸re przypomnia艂o mi o wielu biznesowych spotkaniach sprzed lat, na kt贸rych bardzo cz臋sto by艂am jedyn膮 kobiet膮. Dzi艣 jest ju偶 o wiele lepiej, ale 艣wiat biznesu nadal jest bardzo m臋ski. Oczywi艣cie to tylko jeden z aspekt贸w wsparcia. Panom gratuluje decyzji.

W sferze prywatnej chcia艂abym, by ka偶da kobieta mia艂a wsparcie w swoim partnerze czy bliskich. R贸wny podzia艂 obowi膮zk贸w, poczucie stabilno艣ci i uporz膮dkowanie r贸偶nych sfer 偶ycia to niezwykle wa偶ne elementy w d膮偶eniu do kolejnych cel贸w zar贸wno prywatnych, jak i zawodowych.

W jaki spos贸b polityka r贸wnych szans realizowana jest w Wirtualnej Polsce?

Tutaj chcia艂abym zaznaczy膰, 偶e we wszystkich sp贸艂kach WP Holding w ubieg艂ym roku pracowa艂o 60% kobiet i 40% m臋偶czyzn. Podobna, r贸wna proporcja jest zachowana tak偶e w Zarz膮dzie holdingu WP, kt贸ry obejmuje 3 kobiety i 4 m臋偶czyzn. Polska bardzo dobrze wypada w zestawieniach Eurostatu, kt贸re pokazuj膮, 偶e ju偶 prawie po艂owa mened偶er贸w w Polsce to kobiety. Pod tym wzgl臋dem jeste艣my znacznie dalej ni偶 niekt贸re kraje Europy Zachodniej. Kobiety zatrudnione w WP na stanowiskach kierowniczych czy mened偶erskich 艣wietnie si臋 realizuj膮 i przynosz膮 ogromn膮 warto艣膰 firmie. Program贸w mamy wiele, a ich r贸wno艣膰 polega w艂a艣nie na tym, 偶e skierowane s膮 do wszystkich. Nasz膮 najnowsz膮 inicjatyw膮 jest 鈥濸orozmawiaj o rozwoju鈥 鈥 chcemy jeszcze lepiej uporz膮dkowa膰 indywidualne 艣cie偶ki rozwoju, tak by g艂臋biej pozna膰 potrzeby naszych pracownik贸w.

Co firmie daje dzi艣 r贸wne wykorzystanie talent贸w kobiet i m臋偶czyzn?

Firmy dzi艣 zyskuj膮 przede wszystkim na r贸偶norodno艣ci. To ona pozwala osi膮ga膰 efekty i dope艂nia zespo艂y, kt贸re dzi臋ki takiemu u艂o偶eniu maj膮 wiele spojrze艅 na te same problemy czy mo偶liwe rozwi膮zania. To ogromna warto艣膰 dla organizacji, tym bardziej, 偶e Wirtualna Polska kieruje sw贸j przekaz do ca艂ego spo艂ecze艅stwa. R贸偶norodno艣膰 opinii, podej艣cia kobiecego, jak i m臋skiego oraz dopuszczenia ka偶dego do g艂osu, ma tutaj fundamentalne znaczenie. Jestem jednak przeciwna temu, by r贸wno艣膰 szans zawodowych oznacza艂a ustalone, sztywne kwoty podzia艂u. W WP to kompetencje decyduj膮 o przyj臋ciu do pracy i szansie na awans, a nie p艂e膰. Postaw臋 t臋 podziela coraz wi臋cej firm i g艂臋boko wierz臋, 偶e w naszym kraju b臋dzie pod tym wzgl臋dem coraz lepiej.

Wiele kobiet przechodzi nad swoimi sukcesami do porz膮dku dziennego, traktuj膮c je jako co艣 zwyk艂ego. Czy celebruje Pani swoje sukcesy? Je艣li tak, to w jaki spos贸b?

Najbardziej lubi臋 celebrowa膰 sukcesy, kt贸re s膮 efektem pracy wielu ludzi. To wtedy czuj臋 najwi臋ksz膮 satysfakcj臋, a wsp贸lne podsumowanie i podzi臋kowanie to 艣wietna motywacja do dalszego dzia艂ania. Si艂a celebracji jest wi臋c w ludziach, kt贸rzy za tob膮 stoj膮, ufaj膮 ci, potrafi膮 spontanicznie oklaskiwa膰 ci臋 przez 5 minut od og艂oszenia twojej nowej roli w organizacji 鈥 to jedno ze wspomnie艅, kt贸rego nigdy nie zapomn臋 鈥 wraz z osobistym sukcesem poczu艂am, 偶e mam ogromne wsparcie. Niedawno otrzyma艂am tytu艂 Cz艂owieka Roku IAB. I dzisiaj, podobnie jak wtedy, uwa偶am za ka偶dym tytu艂em i sukcesem tak naprawd臋 stoj膮 ludzie i to im chc臋 jeszcze raz podzi臋kowa膰.

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close