Czym jest teoria ogranicze艅

Czym jest teoria ogranicze艅? Warto j膮 zna膰, bo 艣wietnie sprawdza si臋 w zarz膮dzaniu

Monika 呕ochowska, Akademia Leona Ko藕mi艅skiego

Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

 

M贸wi si臋, 偶e matematyka jest kr贸low膮 nauk. I cho膰 w interesach cz臋sto si臋 na niej opieramy, zapominamy o innych, r贸wnie wa偶nych przedmiotach. A co, gdyby si臋gn膮膰 pami臋ci膮 do lekcji fizyki? Do biznesu wkracza Teoria Ogranicze艅, kt贸ra 艣wietnie sprawdza si臋 w zarz膮dzaniu.

Ojciec Teorii Ogranicze艅 Eliyahu Goldratt uwa偶a艂, 偶e teorie fizyki mo偶na zastosowa膰 w biznesie. Nie myli艂 si臋 鈥 tak w艂a艣nie powsta艂 ToC (Theory of Contstrains), kt贸ry pozwala przedsi臋biorcom znale藕膰 藕r贸d艂owy problem (ograniczenie) w dowolnym obszarze firmy i po jego weryfikacji oraz usuni臋ciu, zwi臋kszy膰 zyski nawet kilkudziesi臋ciokrotnie. Czym tak naprawd臋 jest i jak wprowadzi膰 ToC?

Wyzwania sprzeda偶y

ToC, to strategiczne podej艣cie do zarz膮dzania, dzi臋ki kt贸remu sprawniej i skuteczniej mo偶na prowadzi膰 firm臋. Podobnych rozwi膮za艅 jest z pozoru relatywnie du偶o, ale Teori臋 Ogranicze艅 uwa偶a si臋 za wyj膮tkow膮. Dlaczego? Wynika to z bardzo g艂臋bokiej analizy rzeczywisto艣ci: najpierw trzeba zrozumie膰 艣rodowisko, zanim zacznie si臋 je modernizowa膰.

Koncepcja ta nie szuka te偶 usprawnie艅 organicznych, ale prze艂omowych. Celem jest osi膮gni臋cie znacz膮cej poprawy, na poziomie dwucyfrowym (co najmniej 10%). Dla Teorii Ogranicze艅 wa偶ne jest po prostu zwi臋kszenie zysk贸w, kt贸re przedsi臋biorstwo wypracowuje. Warto jednak wiedzie膰, 偶e nie ka偶de ograniczenie zwi膮zane jest z produkcj膮. Cz臋sto s膮 to wewn臋trzne polityki sp贸艂ki. Istniej膮 te偶 firmy, gdzie ograniczeniem jest sprzeda偶 – brakuje klient贸w, a to jest powa偶nym problemem w biznesie.

Dla ToC brak sprzeda偶y to ogromne wyzwanie. 鈥 O ile jeszcze w produkcji spotka膰 si臋 mo偶na z alternatywnymi rozwi膮zaniami, technikami, kt贸re pomog膮 zwi臋kszy膰 moc wytw贸rcz膮, to w sprzeda偶y jest ogromny ich deficyt. Wszyscy szkol膮 sprzedawc贸w, jak lepiej opowiada膰 o produkcie, jak umawia膰 spotkania, jak formu艂owa膰 oferty. Ale nie to jest zazwyczaj prawdziwym ograniczeniem w dziale handlowym. Jak spojrzymy na ca艂y zesp贸艂, to zauwa偶ymy, 偶e brakuje po prostu dobrych, prawdziwych, sprzedawc贸w 鈥 m贸wi Pawe艂 Schmidt, ekspert ToC oraz wyk艂adowca na studiach podyplomowych 鈥瀂arz膮dzanie ograniczeniami ToC鈥 w Akademii Leona Ko藕mi艅skiego.

Nie oznacza to, 偶e na rynku brakuje handlowc贸w, poniewa偶 praktycznie w ka偶dej firmie mamy zazwyczaj przynajmniej jednego prawdziwego dobrego sprzedawc臋. Problemem jest to, 偶e na og贸艂 nie wykonuje on swojej pracy. Przynajmniej nie t臋, kt贸r膮 powinien.

Rozmieniaj膮c czas na drobne

– W wi臋kszo艣ci firm w Polsce dobrzy sprzedawcy lwi膮 cz臋艣膰 czasu przeznaczaj膮 nie na dzia艂ania handlowe, lecz na obs艂ug臋 sprzeda偶y. Prawdziwa dzia艂alno艣膰 sprzedawcy to jest dotarcie do nowego klienta albo dotarcie do obecnego klienta z nowym produktem, 偶eby mu go sprzeda膰. To, 偶e klient do nas przychodzi, sk艂ada u nas zam贸wienie na co艣, co kupowa艂 u nas od dawna, to nie jest czynno艣膰, kt贸ra wymaga umiej臋tno艣ci sprzeda偶owych. Jak spojrzymy, ile czasu sprzedawcy przeznaczaj膮 na prawdziw膮 sprzeda偶, okazuje si臋, 偶e stosunkowo ma艂o, a realnych spotka艅 rozwijaj膮cych now膮 sprzeda偶 maj膮 cz臋sto nie wi臋cej ni偶 1-2 tygodniowo 鈥 m贸wi ekspert.

Mo偶na to por贸wna膰 do najlepszej maszyny w zak艂adzie produkcyjnym, kt贸ra jedynie przez 10% swojego czasu produkuje towar pe艂nej jako艣ci, a 90% po艣wi臋ca na wytwarzanie pr贸bek. Tam nikt by sobie na to nie pozwoli艂, ale w sprzeda偶y dzia艂a to dok艂adnie w ten spos贸b. 鈥 Nasz najlepszy sprzedawca powinien tylko i wy艂膮cznie sprzedawa膰, a zajmuje si臋 wszystkim i niczym. To powoduje r贸wnie偶 u niego frustracje, bo on chcia艂by robi膰 to, w czym jest najlepszy 鈥 komentuje Pawe艂 Schmidt.

Jednocze艣nie, w tym samym dziale handlowym, mamy ludzi, kt贸rzy nie s膮 鈥瀙rawdziwymi sprzedawcami鈥. Nadaj膮 si臋 do obs艂ugi klienta. To jest dok艂adnie to, w czym czuj膮 si臋 dobrze i co sprawia im przyjemno艣膰. – Ostatni膮 rzecz膮, kt贸r膮 takie osoby chc膮 robi膰 to sprzedawa膰. Unikaj膮 sprzeda偶y, je偶d偶膮 do ludzi, kt贸rych znaj膮, bo boj膮 si臋 nowych wyzwa艅. Je偶eli ka偶emy im spotyka膰 si臋 z nowymi klientami, po艂owa z nich jest gotowa zrezygnowa膰 z pracy. S膮 ludzie, kt贸rzy to potrafi膮 i s膮 ludzie, kt贸rzy tego nie potrafi膮. W tym nie ma nic z艂ego, bo potrzebujemy i jednych i drugich 鈥 dodaje ekspert.

Powiedz mi jak mnie mierzysz

Jedn膮 z przyczyn, kt贸re powoduj膮 tworzenie si臋 w膮skich garde艂 w firmach, jest mi臋dzy innymi mierzalno艣膰. Por贸wna膰 to mo偶emy do wizyty u lekarza. Gdy sprawdza nam temperatur臋, to jest to jeden z wielu parametr贸w oceny naszej kondycji zdrowotnej. Bior膮c pod uwag臋 temperatur臋 oraz pozosta艂e objawy wydaje diagnoz臋. 鈥 Jako mened偶erowie dzia艂amy tak, 偶e cz臋sto patrzymy tylko na temperatur臋, a nie na pozosta艂e objawy. Czasami b艂臋dnie, bo np. wyszli艣my w艂a艣nie z sauny, mamy podwy偶szon膮 ciep艂ot臋 cia艂a, i ju偶 stawiamy diagnoz臋. Oczywi艣cie, w ocenie zdrowia temperatura jest ca艂kiem niez艂ym miernikiem, ale przy niekt贸rych chorobach jest bezu偶yteczna, bo za jej pomoc膮 trudno zdiagnozowa膰 raka 鈥 m贸wi Pawe艂 Schmidt. Podobnie jest w przedsi臋biorstwie. Jeden miernik nie jest w stanie rozpozna膰 wszystkich problem贸w.

Mierniki s膮 potrzebne, ale znalezienie odpowiednich stanowi du偶e wyzwanie. ToC pozwala stworzy膰 nowe, lepsze, kt贸re sprawi膮, 偶e ludzie podejm膮 wi臋cej dzia艂a艅 zbie偶nych z interesami firmy. Nie mo偶na zrobi膰 wska藕nika idealnego, ale mo偶na postara膰 si臋 zrobi膰 taki, kt贸ry powoduje mniej szk贸d. To wa偶ne, poniewa偶 wi臋kszo艣膰 firm nie rozumie swoich KPI (kluczowe wska藕niki efektywno艣ci).

Mniej znaczy szybciej

Firmy prowadz膮 wiele projekt贸w naraz. Powoduje to presj臋, przez kt贸r膮 wi臋kszo艣膰 czasu tracimy na ponowne wdra偶anie si臋 w spraw臋. – Jak zajmuj臋 si臋 projektem A, to kto艣 krzyczy, 偶ebym zaj膮艂 si臋 projektem B, wi臋c zaczynam zajmowa膰 si臋 projektem B. Wtedy kto艣 krzyczy, 偶ebym zaj膮艂 si臋 projektem C, wi臋c zajmuj臋 si臋 projektem C. Potem znowu wracam do projektu A. Mam ca艂y czas zmiany. Je偶eli do艂o偶臋 dodatkowy projekt, to on zwi臋ksza wielozadaniowo艣膰. Obni偶a zar贸wno moj膮 osobist膮 efektywno艣膰, jak i efektywno艣膰 sp贸艂ki, dla kt贸rej pracuj臋 鈥 m贸wi ekspert, Jacek Branas, wyk艂adowca studi贸w podyplomowych 鈥瀂arz膮dzanie ograniczeniami ToC鈥. Efekt 鈥 wszystkie projekty ko艅czymy z op贸藕nieniem. Wed艂ug Teorii Ogranicze艅 lepiej jest wi臋c rozpocz膮膰 nowy projekt wtedy, kiedy b臋dziemy po prostu do niego gotowi (nie przeci膮偶eni nadmiarem innych projekt贸w).

Jak pokazuje Teoria Ogranicze艅, nauki 艣cis艂e warto stosowa膰 tak偶e w biznesie. Okazuje si臋 bowiem, 偶e 艣wiatem rz膮dz膮 pewne uniwersalne mechanizmy, kt贸re zaobserwujemy zar贸wno w przyrodzie, jak i pracy. Nie ma te偶 rzeczy niemo偶liwych 鈥 wiele po prostu zale偶y od tego, jak zaplanujemy prac臋 i jak b臋dziemy zarz膮dza膰 obowi膮zkami. ToC pomo偶e nam znale藕膰 najs艂absze ogniwo naszego przedsi臋biorstwa, dzi臋ki kt贸remu zwi臋kszymy zyski.

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close