Kobieta z laptopem (Foto. Canva Pro)

Dlaczego a偶 tyle m艂odych firm upada?

Izabela Kozakiewicz

W Polsce dzia艂a ponad dwa i p贸艂 tysi膮ca start-up贸w. 艢rednia d艂ugo艣膰 偶ycia takiej firmy to zaledwie 2-3 lata. Dlaczego tak si臋 dzieje pisze Izabela Kozakiewicz.

W Polsce dzia艂a oko艂o 2.700 startup贸w. Statystyka przetrwania firm start-upowych nie napawa optymizmem. 艢rednia d艂ugo艣膰 偶ycia takiej firmy to 2-3 lata, d艂u偶ej dzia艂a zaledwie 15% z nich (Startup Poland 2016). Nieco lepiej, ale nadal s艂abo, wygl膮da statystyka prze偶ywalno艣ci m艂odych MSP. Ich si艂a przetrwania jest wprawdzie wy偶sza, ale bynajmniej nie stwarza powod贸w do huraoptymizmu. Dwa pierwsze lata prze偶ywa oko艂o 70% MSP, a po pi臋ciu latach zostaje ich ju偶 tylko 44%.

Internet jest pe艂en historii o spektakularnych sukcesach start-up贸w. Prawda jest jednak taka, 偶e 90% z nich upada. Jakich b艂臋d贸w nie pope艂nia膰? Jakie pomys艂y mog膮 pom贸c w osi膮gni臋ciu sukcesu?

MSP wytwarzaj膮 oko艂o 48,5% polskiego PKB i zatrudniaj膮 blisko 70% os贸b pracuj膮cych w sektorze przedsi臋biorstw. Tak istotna rola w gospodarce i jednocze艣nie tak s艂abe statystyki przetrwania na wczesnym etapie ich rozwoju stanowi膮 element nies艂abn膮cych dyskusji o poprawie kondycji polskiego sektora MSP. Z dyskusji niewiele wynika, bo z roku na rok statystyki prze偶ywalno艣ci s膮 wci膮偶 podobne.

Dlaczego m艂ode firmy padaj膮? Czy s膮 metody na odczarowanie tej zmory przedsi臋biorczej rzeczywisto艣ci?

Badania przeprowadzane w艣r贸d przedsi臋biorc贸w co do zasady wskazuj膮 kilka powtarzaj膮cych si臋 problem贸w identyfikowanych przez w艂a艣cicieli firm jako g艂贸wne bariery rozwoju. Dla przyk艂adu – badanie Business Link zidentyfikowa艂o trzy g艂贸wne blokady rozwojowe. Dla 67% z nich to obci膮偶enia podatkowe, 42% – ograniczenia prawne, 25% – ograniczony dost臋p do finansowania. Co ciekawe, w zdecydowanej wi臋kszo艣ci bada艅 wskazywane ograniczenia s膮 ograniczeniami zewn臋trznymi. Przedsi臋biorcy rzadko kiedy wskazuj膮 ograniczenia wewn臋trzne, zreszt膮 nie ma co si臋 dziwi膰 – cz艂owiekowi z natury trudno przyzna膰 si臋 do winy. Odpowiedzi deklarowane w badaniach s膮 najcz臋艣ciej 偶yczeniowe i wskazuj膮 wprawdzie bardzo istotne, trudne do obej艣cia problemy, ale te r贸wnie istotne o charakterze wewn臋trznym pozostaj膮 poza sfer膮 dyskusji. A o nich winny toczy膰 si臋 dysputy, bo wewn臋trzne blokady 艂atwiej zmieni膰 z uwagi na to, 偶e zale偶膮 od samego przedsi臋biorcy.

Przyczyn wewn臋trznych mo偶na wymienia膰 wiele.

W艣r贸d nich s膮 braki odpowiedniej kadry, w艂a艣ciwego modelu biznesowego czy nawet spadek zaanga偶owania w艂a艣ciciela przy braku realizacji zamierzonego planu. Najbardziej istotne przyczyny s膮 jednak 艣ci艣le powi膮zane z silnikiem przychodowym firmy, kt贸ry stanowi膮 marketing i sprzeda偶. Przyczyny wewn臋trzne powi膮zane z marketingiem i sprzeda偶膮 powstaj膮 ju偶 na wczesnym etapie planowania firmy, przy modelowaniu samego produktu i jego roli dla potencjalnego klienta. Ju偶 wtedy pope艂niane s膮 kardynalne b艂臋dy, a ich 藕r贸d艂em jest cz臋sto subiektywizm samego przedsi臋biorcy na etapie konceptu produktu i brak bada艅 potwierdzaj膮cych potencjalny popyt.

B艂臋dy sprzeda偶owe i marketingowe pojawiaj膮 si臋 na ka偶dym etapie rozwoju firmy.

Te najbardziej odczuwalne w skutkach pope艂niane s膮 na styku sprzeda偶y i marketingu i wyst臋puj膮 w zadziwiaj膮co du偶ej ilo艣ci firm. Zaledwie 14% lider贸w jest zadowolonych z integracji ich sprzeda偶y z marketingiem (SiriusDecisions). Ta statystyka zaczyna ci膮偶y膰 je艣li spojrzymy na mo偶liwo艣ci, kt贸re daje dobrze zaprojektowana i organizowana wsp贸艂praca sprzeda偶y z marketingiem. Firmy charakteryzuj膮ce si臋 synergi膮 pomi臋dzy sprzeda偶膮 a marketingiem osi膮gaj膮 o 24% wy偶szy wzrost przychodu i o 27% wy偶szy wzrost zysku przez kolejne 3 lata po wypracowaniu polityki synergii (SiriusDecisions).

Wsp贸艂praca sprzeda偶y z marketingiem wydaje si臋 biznesowym truizmem, a jednak w przyt艂aczaj膮cej ilo艣ci przypadk贸w nie jest efektywna lub po prostu nie wyst臋puje. Problem ten wynika z kilku czynnik贸w, a ich 艣wiadomo艣膰 jest zaledwie ma艂ym krokiem na drodze do trwa艂ego wzrostu firmy.

Pierwszym 藕r贸d艂em problemu jest postrzeganie swojego znaczenia dla firmy przez ka偶dy z tych kluczowych dzia艂贸w. Sprzedawcy cz臋sto widz膮 siebie jako jedynych ci臋偶ko pracuj膮cych, dzi臋ki kt贸rym firma ma klient贸w. Marketing natomiast interpretuje swoj膮 funkcj臋 jako kluczow膮, dzi臋ki kt贸rej tworzona jest 艣wiadomo艣膰 marki i dzi臋ki kt贸rej klient potencjalny przychodzi do firmy, a sprzeda偶 przy braku swoich kompetencji nie jest go w stanie skonwertowa膰 lub te偶 konwersja zasz艂aby nawet gdyby nie by艂o sprzeda偶y.

Brak wsp贸艂pracy bierze si臋 te偶 z braku sp贸jno艣ci cel贸w stawianych przed ka偶dym z dzia艂贸w.

Marketing ma cz臋sto cele s艂abiej mierzalne, a czasem stoj膮ce w kontrze do cel贸w sprzeda偶y. Dla przyk艂adu – marketing ma generowa膰 mo偶liwie najwi臋ksz膮 ilo艣膰 klient贸w potencjalnych (lead贸w), podczas gdy celem sprzeda偶y jest okre艣lona liczba nowych klient贸w. Marketing b臋dzie wskazywa艂 braki kompetencyjne sprzeda偶y, kt贸ra nie konwertuje przekazanego jej ruchu. Sprzeda偶 natomiast wska偶e brak efektywno艣ci marketingu podkre艣laj膮c nadmiar niskiej ilo艣ci wysokojako艣ciowych lead贸w.

Brak sp贸jnej definicji jako艣ciowego leada to kolejny problem na drodze synchronizacji sprzeda偶y z marketingiem. Warto przy tym wiedzie膰, 偶e tylko 25% pozyskiwanych przez firmy lead贸w okazuje si臋 na tyle dobrych, aby m贸c trafi膰 do procesu obr贸bki sprzeda偶owej (Gleanster Research), a firmy, kt贸re optymalizuj膮 procesy piel臋gnacji lead鈥櫭硍 pozyskanych, generuj膮 50% (!) wi臋cej rekord贸w gotowych do konwersji sprzeda偶owej przy 33% ni偶szym koszcie (Forrester Research).

Efektywn膮 wsp贸艂prac臋 sprzeda偶y z marketingiem ogranicza r贸wnie偶 brak wypracowanych metod bie偶膮cej komunikacji pomi臋dzy dzia艂ami i brak szeroko rozumianej kultury komunikacji. Ponadto r贸偶nice w kulturze pracy obu dzia艂贸w i brak chemii biznesowej pomi臋dzy ich managerami istotnie hamuj膮 rozw贸j ekosystemu sprzeda偶owo-marketingowego. A szkoda, bo ten odpowiednio zarz膮dzany mo偶e sta膰 si臋 nap臋dem 4×4 dla biznesu.

M艂ode firmy maj膮 szereg ogranicze艅.

O ile te zewn臋trzne s膮 trudne do unikni臋cia, o tyle wewn臋trzne powinny by膰 poddane analizie hierarchii warto艣ci i konsekwentnie wykluczane z 偶ycia firmy. Ich eliminacja obni偶a ryzyko niepowodzenia, a wypracowanie synergii sprzeda偶y z marketingiem otwiera mo偶liwo艣ci stabilnej 艣cie偶ki wzrostu. Jak to s艂usznie powiedzia艂 Peter Thiel, wsp贸艂za艂o偶yciel PayPala: 鈥淣owo powstaj膮ca firma maj膮ca 藕le zorganizowane podstawy nie mo偶e by膰 naprawiona鈥. Dlatego ju偶 na etapie pomys艂u na now膮 firm臋 identyfikujmy wszystkie procesy, kt贸rych niedomaganie by膰 mo偶e nie b臋dzie widoczne na pierwszy rzut oka, ale w perspektywie 2 lat mo偶e decydowa膰 o tym czy firma znajdzie si臋 w tych 30% utrzymuj膮cych si臋 na powierzchni w贸d rynkowych czy te偶 razem z 70% przegranych p贸jdzie na dno.