Dominika Maciołek

Wczoraj kolega dzi┼Ť szef, czyli efektywne liderstwo z awansu wewn─Ötrznego

Dominika Maciołek

Awans z cz┼éonka zespo┼éu na jego kierownika to sprawdzian dojrza┼éo┼Ťci dla wszystkich ÔÇô pracownik├│w oraz lidera. Przed osob─ů, kt├│ra ma zosta─ç szefem z awansu wewn─Ötrznego stoi nie lada wyzwanie ÔÇô jak zbudowa─ç na nowo relacje z osobami, kt├│re wcze┼Ťniej by┼éy kolegami a teraz maj─ů by─ç podw┼éadnymi? Czy ustawienie relacji na nowo jest w og├│le mo┼╝liwe?

Nowy poziom starych relacji

┼Üwie┼╝o upieczeni liderzy maj─ů nadziej─Ö, ┼╝e ich nowa pozycja w firmie w ┼╝aden spos├│b nie wp┼éynie na relacje z pozosta┼éymi cz┼éonkami zespo┼éu ÔÇô przecie┼╝ dotychczas wsp├│lnie z nimi narzekali na szefa, chodzili na piwo, albo spotykali si─Ö na sobotnich grillach. Niestety rzeczywisto┼Ť─ç wygl─ůda zupe┼énie inaczej ÔÇô dostaj─ůc awans, pracownik jak najszybciej powinien pogodzi─ç si─Ö z faktem, ┼╝e relacje z kolegami ulegn─ů zmianie poniewa┼╝ jest ona konieczna dla jego w┼éasnego dobra i jego liderskiej efektywno┼Ťci. W przypadku awansu wewn─Ötrznego, pracownik├│w mo┼╝na podzieli─ç na dwie kategorie: tych, kt├│rzy wykorzystuj─ů fakt prywatnej za┼╝y┼éo┼Ťci z nowym liderem oraz takich, kt├│rzy si─Ö z niej zupe┼énie wycofuj─ů. Podczas, gdy z pracownikami wycofanymi jest mniej k┼éopotu, tak z tymi, kt├│rzy podchodz─ů do nas zbyt blisko jest sporo problem├│w. Opieraj─ůc si─Ö na zbyt bliskich prywatnych kontaktach, niszczy si─Ö s┼éu┼╝bowe relacje. Ulegaj─ů one zatarciu lub zanikaj─ů w og├│le. Najgorszym scenariuszem jest sytuacja kiedy podw┼éadnego i lidera ┼é─ůcz─ů wsp├│lne tajemnice albo za┼╝y┼éo┼Ť─ç intymna.

Wyznaczanie nowych reguł i zasad współpracy

Nowy lider musi zda─ç sobie spraw─Ö, ┼╝e jest teraz po tej drugiej stronie barykady ÔÇô znajduje si─Ö w grupie os├│b zarz─ůdzaj─ůcych i podejmuj─ůcych decyzje, w zwi─ůzku z tym relacje kole┼╝e┼äskie musz─ů zosta─ç och┼éodzone i ograniczone. Jednym z najcz─Ö┼Ťciej pope┼énianych b┼é─Öd├│w przez ┼Ťwie┼╝ych lider├│w jest okazywanie bli┼╝szych relacji przy innych pracownikach ÔÇô wygl─ůda to nieprofesjonalnie oraz zwi─Öksza ryzyko bycia oskar┼╝onym o faworyzowanie. Awans wewn─Ötrzny najlepiej rozpocz─ů─ç od wyznaczenia mocnych granic, kt├│re ukierunkuj─ů dzia┼éania pracownik├│w. Warto wyg┼éosi─ç tak zwane expose szefa. Expose jest dla szefa okazj─ů wyznaczenia jasnych regu┼é wsp├│┼épracy, w ramach, kt├│rych powinni porusza─ç si─Ö jego podw┼éadni. Regu┼éy te daj─ů pracownikom poczucie bezpiecze┼ästwa i sprawiaj─ů, ┼╝e nie musz─ů si─Ö oni domy┼Ťla─ç intencji szefa. Expose w swojej konstrukcji przypomina konstytucj─Ö. Expose musi zacz─ů─ç si─Ö od intencji, nast─Öpnie szef wskazuje czego oczekuje, p├│┼║niej czego nie akceptuje, potem przechodzi do zapytania si─Ö, czy wszystko jest zrozumia┼ée i finalnie mamy podsumowanie ca┼éego wyst─ůpienia.

Czego nale┼╝y si─Ö wystrzega─ç?

Liderzy z awansu wewn─Ötrznego nara┼╝eni s─ů na pope┼énienie kilku b┼é─Öd├│w. Pierwszy z nich to l─Ök przed ocenianiem ich przez pracownik├│w, a w przesz┼éo┼Ťci koleg├│w. L─Ök ten powoduje, ┼╝e lider nie stawia granic. Cz─Östo osoba po awansie wewn─Ötrznym boi si─Ö wyalienowania ze ┼Ťrodowiska, kt├│re j─ů to tej pory lubi┼éo i akceptowa┼éo. Awans to zmiana przede wszystkim mentalna, m┼éody lider musi okre┼Ťli─ç normy i zasady, w oparciu o kt├│re b─Ödzie zarz─ůdza┼é zespo┼éem koleg├│w.

PRZECZYTAJ TAK┼╗E: Lider jutra. O czym musi pami─Öta─ç?

Kolejny b┼é─ůd to nieumiej─Ötno┼Ť─ç zbudowania autorytetu. Pocz─ůtkuj─ůcy lider cz─Östo wywo┼éuje sytuacje, kt├│re obni┼╝aj─ů jego autorytet w oczach pracownik├│w, na przyk┼éad zdarza si─Ö ┼╝e osoba w nowej roli jest po prostu niekonsekwentna. W obawie przed trudnymi sytuacjami┬á unika delegowania zada┼ä, za du┼╝o obowi─ůzk├│w bierze na siebie. W konsekwencji cz┼éonkowie zespo┼éu s─ů niezaanga┼╝owani i zesp├│┼é nie realizuje za┼éo┼╝onych cel├│w.

Bardzo trudnym do┼Ťwiadczeniem dla nowego lidera mo┼╝e by─ç r├│wnie┼╝ dawanie negatywnego feedbacku swoim podw┼éadnym, a w przesz┼éo┼Ťci kolegom. Jest to trudne chocia┼╝by ze wzgl─Ödu na inny rodzaj relacji, kt├│ry wcze┼Ťniej panowa┼é mi─Ödzy liderem a obecnie jego pracownikiem. Aby przezwyci─Ö┼╝y─ç strach przed udzielaniem negatywnego feedbacku nale┼╝y bardzo jasno zakomunikowa─ç regu┼éy pracy, normy i zasady. Kolejna kwestia to komunikowanie si─Ö z pracownikami przez pryzmat fakt├│w i konkret├│w. Zagro┼╝eniem w dawaniu feedbacku jest u┼╝ywanie og├│lnik├│w i ocen, kt├│re generuj─ů u pracownika i szefa negatywne emocje.

***

O Autorce

Dominika Macio┼éek ÔÇô ekspertka z GENWHY. Managerka i trenerka biznesu z 15-letnim do┼Ťwiadczeniem w bran┼╝y szkoleniowej oraz doradczej. Ekspertka zarz─ůdzania r├│┼╝norodno┼Ťci─ů pokoleniow─ů na rynku pracy, znawczyni tematyki zarz─ůdzania pokoleniem Milenium. Macio┼éek jest autork─ů ksi─ů┼╝ki ÔÇ×Niepokorne pokolenie mileniumÔÇŁ. W tym roku uka┼╝e si─Ö jej kolejna ksi─ů┼╝ka pt. ÔÇ×#Lider po raz pierwszyÔÇŁ. Doradza┼éa takim firmom jak: Audi, PGE, Selvita, Tauron, Volkswagen, ZUS, Cr├ędit Agricole, Lotnisko Chopina w Warszawie i wiele innych.