Dominika Macio艂ek

Wczoraj kolega dzi艣 szef, czyli efektywne liderstwo z awansu wewn臋trznego

Dominika Macio艂ek

Awans z cz艂onka zespo艂u na jego kierownika to sprawdzian dojrza艂o艣ci dla wszystkich 鈥 pracownik贸w oraz lidera. Przed osob膮, kt贸ra ma zosta膰 szefem z awansu wewn臋trznego stoi nie lada wyzwanie 鈥 jak zbudowa膰 na nowo relacje z osobami, kt贸re wcze艣niej by艂y kolegami a teraz maj膮 by膰 podw艂adnymi? Czy ustawienie relacji na nowo jest w og贸le mo偶liwe?

Nowy poziom starych relacji

艢wie偶o upieczeni liderzy maj膮 nadziej臋, 偶e ich nowa pozycja w firmie w 偶aden spos贸b nie wp艂ynie na relacje z pozosta艂ymi cz艂onkami zespo艂u 鈥 przecie偶 dotychczas wsp贸lnie z nimi narzekali na szefa, chodzili na piwo, albo spotykali si臋 na sobotnich grillach. Niestety rzeczywisto艣膰 wygl膮da zupe艂nie inaczej 鈥 dostaj膮c awans, pracownik jak najszybciej powinien pogodzi膰 si臋 z faktem, 偶e relacje z kolegami ulegn膮 zmianie poniewa偶 jest ona konieczna dla jego w艂asnego dobra i jego liderskiej efektywno艣ci. W przypadku awansu wewn臋trznego, pracownik贸w mo偶na podzieli膰 na dwie kategorie: tych, kt贸rzy wykorzystuj膮 fakt prywatnej za偶y艂o艣ci z nowym liderem oraz takich, kt贸rzy si臋 z niej zupe艂nie wycofuj膮. Podczas, gdy z pracownikami wycofanymi jest mniej k艂opotu, tak z tymi, kt贸rzy podchodz膮 do nas zbyt blisko jest sporo problem贸w. Opieraj膮c si臋 na zbyt bliskich prywatnych kontaktach, niszczy si臋 s艂u偶bowe relacje. Ulegaj膮 one zatarciu lub zanikaj膮 w og贸le. Najgorszym scenariuszem jest sytuacja kiedy podw艂adnego i lidera 艂膮cz膮 wsp贸lne tajemnice albo za偶y艂o艣膰 intymna.

Wyznaczanie nowych regu艂 i zasad wsp贸艂pracy

Nowy lider musi zda膰 sobie spraw臋, 偶e jest teraz po tej drugiej stronie barykady 鈥 znajduje si臋 w grupie os贸b zarz膮dzaj膮cych i podejmuj膮cych decyzje, w zwi膮zku z tym relacje kole偶e艅skie musz膮 zosta膰 och艂odzone i ograniczone. Jednym z najcz臋艣ciej pope艂nianych b艂臋d贸w przez 艣wie偶ych lider贸w jest okazywanie bli偶szych relacji przy innych pracownikach 鈥 wygl膮da to nieprofesjonalnie oraz zwi臋ksza ryzyko bycia oskar偶onym o faworyzowanie. Awans wewn臋trzny najlepiej rozpocz膮膰 od wyznaczenia mocnych granic, kt贸re ukierunkuj膮 dzia艂ania pracownik贸w. Warto wyg艂osi膰 tak zwane expose szefa. Expose jest dla szefa okazj膮 wyznaczenia jasnych regu艂 wsp贸艂pracy, w ramach, kt贸rych powinni porusza膰 si臋 jego podw艂adni. Regu艂y te daj膮 pracownikom poczucie bezpiecze艅stwa i sprawiaj膮, 偶e nie musz膮 si臋 oni domy艣la膰 intencji szefa. Expose w swojej konstrukcji przypomina konstytucj臋. Expose musi zacz膮膰 si臋 od intencji, nast臋pnie szef wskazuje czego oczekuje, p贸藕niej czego nie akceptuje, potem przechodzi do zapytania si臋, czy wszystko jest zrozumia艂e i finalnie mamy podsumowanie ca艂ego wyst膮pienia.

Czego nale偶y si臋 wystrzega膰?

Liderzy z awansu wewn臋trznego nara偶eni s膮 na pope艂nienie kilku b艂臋d贸w. Pierwszy z nich to l臋k przed ocenianiem ich przez pracownik贸w, a w przesz艂o艣ci koleg贸w. L臋k ten powoduje, 偶e lider nie stawia granic. Cz臋sto osoba po awansie wewn臋trznym boi si臋 wyalienowania ze 艣rodowiska, kt贸re j膮 to tej pory lubi艂o i akceptowa艂o. Awans to zmiana przede wszystkim mentalna, m艂ody lider musi okre艣li膰 normy i zasady, w oparciu o kt贸re b臋dzie zarz膮dza艂 zespo艂em koleg贸w.

PRZECZYTAJ TAK呕E: Lider jutra. O czym musi pami臋ta膰?

Kolejny b艂膮d to nieumiej臋tno艣膰 zbudowania autorytetu. Pocz膮tkuj膮cy lider cz臋sto wywo艂uje sytuacje, kt贸re obni偶aj膮 jego autorytet w oczach pracownik贸w, na przyk艂ad zdarza si臋 偶e osoba w nowej roli jest po prostu niekonsekwentna. W obawie przed trudnymi sytuacjami聽 unika delegowania zada艅, za du偶o obowi膮zk贸w bierze na siebie. W konsekwencji cz艂onkowie zespo艂u s膮 niezaanga偶owani i zesp贸艂 nie realizuje za艂o偶onych cel贸w.

Bardzo trudnym do艣wiadczeniem dla nowego lidera mo偶e by膰 r贸wnie偶 dawanie negatywnego feedbacku swoim podw艂adnym, a w przesz艂o艣ci kolegom. Jest to trudne chocia偶by ze wzgl臋du na inny rodzaj relacji, kt贸ry wcze艣niej panowa艂 mi臋dzy liderem a obecnie jego pracownikiem. Aby przezwyci臋偶y膰 strach przed udzielaniem negatywnego feedbacku nale偶y bardzo jasno zakomunikowa膰 regu艂y pracy, normy i zasady. Kolejna kwestia to komunikowanie si臋 z pracownikami przez pryzmat fakt贸w i konkret贸w. Zagro偶eniem w dawaniu feedbacku jest u偶ywanie og贸lnik贸w i ocen, kt贸re generuj膮 u pracownika i szefa negatywne emocje.

***

O Autorce

Dominika Macio艂ek 鈥 ekspertka z GENWHY. Managerka i trenerka biznesu z 15-letnim do艣wiadczeniem w bran偶y szkoleniowej oraz doradczej. Ekspertka zarz膮dzania r贸偶norodno艣ci膮 pokoleniow膮 na rynku pracy, znawczyni tematyki zarz膮dzania pokoleniem Milenium. Macio艂ek jest autork膮 ksi膮偶ki 鈥濶iepokorne pokolenie milenium鈥. W tym roku uka偶e si臋 jej kolejna ksi膮偶ka pt. 鈥#Lider po raz pierwszy鈥. Doradza艂a takim firmom jak: Audi, PGE, Selvita, Tauron, Volkswagen, ZUS, Cr茅dit Agricole, Lotnisko Chopina w Warszawie i wiele innych.

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close