Iwona Georgijew, Partner Deloitte

Inclusive leadership – przyw贸dztwo, kt贸re przeciwdzia艂a wykluczeniu i buduje r贸偶norodno艣膰. Rozmowa z Iwon膮 Georgijew, Partnerem Deloitte.

Dagny Kurdwanowska

Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

 

Rozmowa z Iwon膮 Georgijew, Partnerem Deloitte, Liderk膮 ds. r贸偶norodno艣ci w Deloitte w Europie 艢rodkowo Wschodniej, za艂o偶ycielk膮 i Liderk膮 Klubu SheXO Deloitte wspieraj膮cego rozw贸j zawodowy i osobisty kobiet biznesu.

Cho膰 dowiedziono, 偶e mieszane zespo艂y s膮 efektywniejsze, a kobiety s膮 lepszymi pracownikami, nadal awansuj膮 rzadziej ni偶 m臋偶czy藕ni.

Zdanie o tym, 偶e r贸偶norodne zespo艂y pracuj膮 efektywniej i s膮 bardziej kreatywne powtarza si臋 jak mantr臋. I s艂usznie. Plusy wykorzystania r贸偶norodno艣ci w biznesie nale偶y promowa膰. Nie brakuje jednak g艂os贸w sceptyk贸w m贸wi膮cych, 偶e zr贸偶nicowany zesp贸艂 mo偶e powodowa膰 wi臋cej wyzwa艅 w zakresie zarz膮dzania, a tak偶e doprowadzi膰 do nowych konflikt贸w i trudno艣ci w osi膮gni臋ciu konsensusu. To prawda, w przypadku zarz膮dzania lud藕mi – bez wzgl臋du na p艂e膰, takie zagro偶enia wyst臋puj膮 zawsze, lecz warto si臋 z nimi zmierzy膰. Nie ma bowiem satysfakcjonuj膮cego efektu bez ryzyka, a cz臋sto dodatkowego wysi艂ku.

Jak zatem mo偶na wesprze膰 t臋 zmian臋? Jakie narz臋dzia s膮 skuteczne?

Jedn膮 z metod jest stworzenie w艂膮czaj膮cej kultury organizacyjnej (tzw. inclusive culture), pozwalaj膮cej kobietom uwolni膰 sw贸j potencja艂. Aby r贸偶norodny zesp贸艂 m贸g艂 pracowa膰 produktywnie nale偶y spe艂ni膰 kilka warunk贸w: tworz膮cy go ludzie powinni mie膰 poczucie, 偶e mog膮 w pe艂ni wyra偶a膰 sw贸j potencja艂, 偶e s膮 szanowani i s艂uchani przez swoich wsp贸艂pracownik贸w oraz prze艂o偶onych. S膮 cz臋艣ci膮 organizacji, planu, przedsi臋wzi臋cia. Takie podej艣cie to w艂a艣nie inclusive culture, czyli kultura w艂膮czaj膮ca, bez kt贸rej sama idea r贸偶norodno艣ci nie zadzia艂a. S膮 na to dowody. Mimo promocji kobiet w biznesie i wielu inicjatyw z tym zwi膮zanych, liczba kobiet na kluczowych stanowiskach w biznesie ro艣nie powoli.

Co mo偶e by膰 przyczyn膮 tego zjawiska? Czy m臋偶czy藕ni mog膮 i powinni przyczyni膰 si臋 do zmiany?

Przyczyn臋 tego zjawiska mo偶na wyja艣ni膰 powo艂uj膮c si臋 m.in. na badania Kings College w Londynie, w trakcie kt贸rych zapytano prezes贸w du偶ych korporacji: dlaczego, ich zdaniem, kobiety nie docieraj膮 na najwy偶sze stanowiska w organizacjach. Prezesi, w przewa偶aj膮cej wi臋kszo艣ci m臋偶czy藕ni, przyznali, 偶e rzadko wspieraj膮 kobiety w budowaniu 艣cie偶ki kariery. Powiedzieli te偶, 偶e gdyby chcieli, mogliby w tej sprawie zrobi膰 o wiele wi臋cej. Szkoda, 偶e cz臋艣膰 z takich deklaracji pozostaje jedynie w 艣wiecie dobrze brzmi膮cych komunikat贸w. Bez prawdziwego zaanga偶owania, ch臋ci p艂yn膮cej z serca, zmiana lider贸w na liderki nie b臋dzie mo偶liwa. Tak d艂ugo jak osoby piastuj膮ce najwy偶sze stanowiska nie wezm膮 osobistej odpowiedzialno艣ci za realizacj臋 polityki diversity i b臋d膮 pr贸bowa艂y delegowa膰 t臋 spraw臋, np. na dzia艂y HR, nie b臋dzie istotnej poprawy.

Winna jest tak偶e sama kultura korporacji i kultura spo艂eczna, wci膮偶 nieprzygotowane na globaln膮 zmian臋 roli kobiety w biznesie, promuj膮ce g艂贸wnie m臋ski wzorzec awansu.

Odpowiedzi膮 jest kultura w艂膮czaj膮ca, o kt贸rej wspomnia艂a艣. Co mog膮 zrobi膰 sami liderzy, aby skutecznie j膮 wdra偶a膰?

Katalizatorami modyfikacji w organizacjach powinny zosta膰 osoby maj膮ce wysokie kompetencje z obszaru, tzw. Inclusive leadership. Pozwalaj膮 one dostrzega膰 w ludziach prawdziw膮 warto艣膰 i potencja艂 bez osobistych uprzedze艅, kt贸re, nale偶y przyzna膰, cz臋sto zniekszta艂caj膮 obserwacje. S膮 te偶 barier膮 na drodze to dostrze偶enia w ludziach tego, co w nich najlepsze i co mo偶e przynie艣膰 firmie najwi臋ksz膮 warto艣膰. Warto doda膰, 偶e inclusive leadership pozwala ludziom by膰 sob膮, co w przypadku kobiet oznacza dzia艂anie w zgodzie z kobiecym, a nie m臋skim stylem. Pr贸cz wewn臋trznych lider贸w zmian w organizacjach nale偶y wprowadzi膰 programy sponsoringowe i mentoringowe, zapewni膰 szkolenia z zakresu kompetencji 鈥瀒nclusive leadership鈥. Szczeg贸lnie trzeba dba膰 o utalentowane kobiety, by nie opuszcza艂y firm z powodu panuj膮cych tam stereotyp贸w lub te偶 ze wzgl臋du na zamian臋 priorytet贸w po urlopie macierzy艅skim.


Proces wdra偶ania kultury w艂膮czaj膮cej w organizacjach

1. Przeprowadzenie audytu 鈥 kt贸ry odpowie na pytania: w jakim miejscu znajduje si臋 firma je艣li chodzi o r贸wnowag臋 p艂ci, jakie ma bariery systemowe, kulturowe, organizacyjne w tym obszarze.
2. Budowanie 艣wiadomo艣ci 鈥 nale偶y przemy艣le膰 na co konkretnie w twojej firmie prze艂o偶y si臋 zwi臋kszenie r贸wnowagi p艂ci na stanowiskach zarz膮dczych, co firma zyska d艂ugofalowo oraz co mo偶e si臋 straci膰, je艣li sytuacja si臋 nie zmieni.
3. Stworzenie strategii – w oparciu o poprzednie dwa kroki powinna powsta膰 strategia diversity, obejmuj膮ca akcje zar贸wno kr贸tko, jak i d艂ugofalowe. Jedne i drugie s膮 r贸wnie wa偶ne.
4. Wdro偶enie i monitorowanie 鈥 w艂膮czenie konkretnych dzia艂a艅 strategicznych, wprowadzenie usprawnie艅 i zmian systemowych oraz kulturowych, kt贸re prze艂o偶膮 si臋 na zmian臋 sytuacji, a nast臋pnie monitorowanie rezultat贸w i ewentualnie usprawnienia.


Jakie cechy i kompetencje wyr贸偶niaj膮 鈥瀒nkluzywnego lidera鈥?

Uwa偶am, 偶e 鈥瀒nkluzywno艣膰鈥 powinna by膰 postrzegana jako jedna z kompetencji wsp贸艂czesnych lider贸w. W metodologii Deloitte wyr贸偶niamy 6 kluczowych cech, wyr贸偶niaj膮cych lider贸w, przeciwdzia艂aj膮cych wykluczeniu. To: 艣wiadomo艣膰, ciekawo艣膰, zaanga偶owanie, wsp贸艂praca, odwaga i inteligencja kulturowa.

A co mog膮 zrobi膰 organizacje?

Du偶o mo偶e i powinno si臋 zadzia膰 na poziomie strategicznym. W firmach, kt贸rym zale偶y na budowaniu r贸偶norodno艣ci to absolutny fundament. I zn贸w wa偶na jest rola lider贸w, kt贸rzy w spos贸b przekonuj膮cy poka偶膮, dlaczego przyw贸dztwo przeciwdzia艂aj膮ce wykluczeniu ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu organizacji. Licz膮 si臋 tak偶e zmiany o charakterze symbolicznym, na przyk艂ad w艂膮czenie przeciwdzia艂ania wykluczeniu do modelu warto艣ci organizacji wyznaczaj膮cych wzory zachowania. Dzi臋ki temu ludziom 艂atwiej b臋dzie si臋 z nimi identyfikowa膰. Na poziomie rekrutacji wa偶ne jest, by w og艂oszeniach podkre艣la膰 warto艣ci zwi膮zane z przeciwdzia艂aniem wykluczeniu (wsp贸艂praca, ciekawo艣膰, itp.) oraz wag臋, jak膮 organizacja przywi膮zuje do kwestii r贸偶norodno艣ci i zapobiegania wykluczeniu.

***

Tekst ukaza艂 si臋 w magazynie IX edycji konkursu Sukces Pisany Szmink膮 Bizneswoman Roku 2017.

O Konkursie

Og贸lnopolski Konkurs Sukces Pisany Szmink膮 Bizneswoman Roku od 9 lat nagradza przedsi臋biorcze Polki. Otwiera przed nimi mo偶liwo艣ci rozwoju, pozyskania partner贸w biznesowych oraz inwestor贸w. Nag艂a艣nia ich sukcesy na skal臋 og贸lnopolsk膮 i tworzy sie膰 kobiecego networkingu. Wszystko po to, aby przyczyni膰 si臋 do wzmocnienia roli kobiet w 偶yciu gospodarczym Polski.

Organizator: Fundacja Sukcesu Pisanego Szmink膮
Partner strategiczny: Mastercard
Partnerzy kategorii: Coca-Cola Poland Services, DPD Polska, IGT Poland, Shell
Partner edukacyjny: Microsoft
Partner merytoryczny: Deloitte
Partnerzy Gali: Ghelamco, Jacob鈥檚 Creek, La Perla,
Partnerzy: Ambasada Australii, Teraz Polska, Program Executive MBA@UW, Business Center Club, Vital Voices
Patroni medialni: Dziennik Gazeta Prawna, chillizet, Warsaw Business Journal, polki.pl, Polsat Cafe, Uroda 呕ycia, Brief, Sukces Pisany Szmink膮

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close