Jak dopasowa膰 styl zarz膮dzania do zespo艂u

Jak dopasowa膰 styl zarz膮dzania do zespo艂u? Podpowiadamy, kt贸ry najlepiej sprawdzi si臋 w twojej firmie.

Krystyna Marcinkowska

Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

 

S膮 pracownicy, kt贸rzy dzia艂aj膮 sprawniej, gdy szef szczeg贸艂owo okre艣la, jakie zadania maj膮 do wykonania. Lubi膮, gdy kto艣 nakre艣li im, jak nale偶y si臋 z nimi zmierzy膰. Inni z kolei wol膮 wi臋cej swobody. I sytuacje, gdy prze艂o偶ony przekazuje jedynie og贸lne wytyczne. Umiej臋tne dopasowanie stylu kierowania do zespo艂u w znacz膮cy spos贸b wp艂ywa nie tylko na atmosfer臋, ale i na motywacj臋. Kt贸ry styl zarz膮dzania najlepiej sprawdzi si臋 w twojej firmie 鈥 instrukta偶owy, konsultacyjny, uczestnicz膮cy, a mo偶e deleguj膮cy?

Styl kierowania zale偶y przede wszystkim od tego, z jakim zespo艂em mamy do czynienia. Pod uwag臋 trzeba wzi膮膰 to, na jakim jest on etapie formowania, b膮d藕 rozwoju oraz jakie zadania przed nim stoj膮. Na ka偶d膮 tak膮 strategi臋 sk艂ada si臋 pewien 鈥瀙akiet鈥 zachowa艅 i sposob贸w post臋powania lidera, kt贸re nios膮 za sob膮 okre艣lone konsekwencje. Je艣li zostanie ona dopasowana do grupy, jak膮 si臋 zarz膮dza, oraz jej potrzeb, mened偶er b臋dzie przez jej cz艂onk贸w oceniany pozytywnie. A oni sami b臋d膮 dzia艂a膰 skutecznie, realizuj膮c wyznaczone cele.

Precyzyjne instrukcje na start

鈥 Je艣li cz艂onkowie zespo艂u nie posiadaj膮 jeszcze okre艣lonych umiej臋tno艣ci i dopiero je nabywaj膮 albo mierz膮 si臋 z zadaniem zupe艂nie dla nich nowym i z tego powodu nie s膮 zdolni do tego, by przej膮膰 za nie pe艂n膮 odpowiedzialno艣膰, w贸wczas warto zastosowa膰 instrukta偶owy styl kierowania 鈥 radzi Micha艂 Brywczy艅ski, trener biznesu z Integra Consulting Poland. W takim przypadku 艣wiadomy prze艂o偶ony bardzo precyzyjnie okre艣la swoje oczekiwania wzgl臋dem zar贸wno efektu dzia艂a艅 podw艂adnych, jak r贸wnie偶 przekazuje szczeg贸艂owe instrukcje. Wskazuje w nich, w jaki spos贸b poszczeg贸lne obowi膮zki powinny by膰 wykonywane. A nawet ile czasu nale偶y na nie po艣wi臋ci膰.

鈥 Warto mie膰 na uwadze to, 偶e taki styl zarz膮dzania mo偶e by膰 czasem postrzegany negatywnie. Cho膰by dlatego, 偶e szef skupia si臋 na zadaniach i celach, natomiast spraw膮 drugorz臋dn膮 s膮 dla niego relacje mi臋dzy nim a cz艂onkami zespo艂u, a tak偶e pomi臋dzy samymi pracownikami. Przekazywanie ka偶dorazowo szczeg贸艂owych instrukcji mo偶e te偶 sprawi膰, 偶e mened偶er b臋dzie postrzegany jako 鈥瀟en, kt贸ry zawsze wie lepiej鈥. Dobrze mie膰 艣wiadomo艣膰 takich zagro偶e艅 i aktywnie minimalizowa膰 ryzyko ich wyst膮pienia 鈥 zwraca uwag臋 Micha艂 Brywczy艅ski.

Wi臋cej zaufania to wi臋cej swobody

Z czasem lider lepiej poznaje cz艂onk贸w swojego zespo艂u i ma do nich coraz wi臋ksze zaufanie. Oni sami zyskuj膮 z kolei podstawowe zawodowe umiej臋tno艣ci. Znaj膮 te偶 ju偶 cele i zasady swojej pracy. A do tego coraz cz臋艣ciej wsp贸艂pracuj膮 ze sob膮 realizuj膮c poszczeg贸lne zadania. W贸wczas najbardziej efektywne staje si臋 kierowanie nimi w spos贸b konsultacyjny. 鈥 W takim przypadku prze艂o偶ony r贸wnie偶 dok艂adnie okre艣la swoje oczekiwania wzgl臋dem podw艂adnych. Wyja艣nia te偶, jaki zakres czynno艣ci jest do wykonania. Ale jednocze艣nie daje im wi臋ksz膮 samodzielno艣膰 w zakresie chocia偶by wyboru metod wykonania obowi膮zk贸w 鈥 t艂umaczy Brywczy艅ski. 鈥 Szef kieruj膮cy pracownikami w spos贸b konsultacyjny co prawda podejmuje ostateczne decyzje samodzielnie, ale najpierw rozmawia o mo偶liwych opcjach dzia艂ania z podw艂adnymi. W ten spos贸b wzmacnia ich zaanga偶owanie i buduje u nich poczucie sensu zada艅, kt贸re wykonuj膮 鈥 dodaje.

Na tym etapie rozwoju zespo艂u bardzo wa偶ne jest w艂膮czenie aktywno艣ci wspieraj膮cych relacje zar贸wno wewn膮trz niego, jaki z prze艂o偶onym. Takich jak cho膰by docenianie wysi艂ku, a nie tylko rezultatu. W艂a艣ciwe przeprowadzenie podw艂adnych przez t臋 faz臋 pozwala na zbudowanie kompetencji i silnej motywacji do dalszego doskonalenia. Warto tak偶e pami臋ta膰, 偶e w ramach samych konsultacji bardzo wa偶ne jest zadbanie przez mened偶era o to, by pracownicy nie mieli wra偶enia, 偶e przy podejmowaniu decyzji ulega on naciskom najsilniejszych cz艂onk贸w grupy.

Wsp贸lnie czyli uczestnicz膮co

Gdy zesp贸艂 posiada du偶e do艣wiadczenie i niezb臋dne zawodowe umiej臋tno艣ci, czas przej艣膰 na styl kierowania uczestnicz膮cego. Zak艂ada on, 偶e prze艂o偶ony nadal wspiera pracownik贸w w realizacji obowi膮zk贸w.聽Z t膮 r贸偶nic膮, 偶e zwykle wyznacza og贸lny kierunek dzia艂ania, a okre艣lenie szczeg贸艂owych zada艅 pozostawia ju偶 po stronie zespo艂u. 鈥 Relacje w takiej grupie oraz na linii pracownicy 鈥 szef s膮 bezpo艣rednie i oparte na wzajemnym zaufaniu. Wi臋kszo艣膰 decyzji podejmowanych jest wsp贸lnie, co motywuje i integruje. Wsp贸艂praca z zespo艂em na tym etapie rozwoju wi膮偶e si臋 z faktem, i偶 podw艂adni maj膮 sw贸j wsp贸艂udzia艂 w sukcesach. Ale w przypadku niepowodze艅 tak偶e s膮 obarczani za nie odpowiedzialno艣ci膮 鈥 podkre艣la Micha艂 Brywczy艅ski. Taki styl zarz膮dzania 鈥 podobnie jak pozosta艂e 鈥 r贸wnie偶 wi膮偶e si臋 z pewnymi zagro偶eniami. Mo偶e bowiem spotka膰 si臋 z zarzutami, 偶e skupia si臋 na kreowaniu wizerunku dobrego kumpla, a w podejmowaniu decyzji kieruje si臋 swoimi sympatiami i ch臋ci膮 zachowania status quo.

Delegowanie zada艅 i odpowiedzialno艣ci

W miar臋 jak podw艂adni staj膮 si臋 w swoich dzia艂aniach bardziej samodzielni i zyskuj膮 coraz wi臋ksz膮 wiar臋 w swoje umiej臋tno艣ci, mened偶er chc膮cy ich dalej skutecznie motywowa膰, powinien ograniczy膰 swoj膮 rol臋 do tej wyznaczonej poprzez deleguj膮cy styl kierowania. 鈥 Oznacza to obdarzenie przez niego pracownik贸w bardzo du偶膮 doz膮 zaufania i skupienie si臋 na wyniku realizacji zada艅, nie na sposobie ich wykonania 鈥 zaznacza Micha艂 Brywczy艅ski. 鈥 Wa偶n膮 umiej臋tno艣ci膮 szefa na tym poziomie jest umiej臋tno艣膰 delegowania nie tylko zada艅, ale te偶 uprawnie艅 koniecznych do ich wykonania. Styl deleguj膮cy wi膮偶e si臋 tak偶e ze zminimalizowaniem czasu kontaktu lidera z zespo艂em i ograniczeniem si臋 jedynie do okoliczno艣ci delegowania zada艅, a nast臋pnie omawiania rezultat贸w ich wykonania, bez ingerowania w mi臋dzyczasie w prac臋 podw艂adnych 鈥 pami臋tajmy, 偶e w tym przypadku dla prze艂o偶onego to efekty, a nie spos贸b wykonywania obowi膮zk贸w, s膮 kluczowe 鈥 dodaje.

Gdy w takich warunkach zesp贸艂 nie dzia艂a efektywnie, istnieje niebezpiecze艅stwo, 偶e szefowi zostanie zarzucony brak zainteresowania pracownikami i ich zadaniami, a tak偶e przerzucanie na nich ca艂ej odpowiedzialno艣ci. Du偶ym wyzwaniem ca艂y czas pozostaje umiej臋tno艣膰 takiej pracy z dystansem wobec podw艂adnych, 偶eby zapewni膰 im odpowiedni膮 wolno艣膰 decydowania, a jednocze艣nie zadba膰 o to, by w razie trudno艣ci mieli mo偶liwo艣膰 kontaktu z prze艂o偶onym.

Wyb贸r odpowiedniego stylu kierowania zespo艂em to cz臋sto klucz do utrzymania jego rosn膮cej efektywno艣ci z jednoczesnym dbaniem o budowanie trwa艂ej wewn臋trznej motywacji jego cz艂onk贸w. W wielu polskich firmach wci膮偶 trudn膮 do przyj臋cia jest perspektywa, 偶e dobry szef potrafi doprowadzi膰 pracownik贸w do takiego poziomu dzia艂ania, na kt贸rym ludzie mog膮 si臋 obywa膰 bez prze艂o偶onego.

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close