Jak m膮drze wprowadza膰 zmiany w firmie

Jak m膮drze wprowadza膰 zmiany w firmie? Nie zdawaj si臋 na przypadek – dobry plan do podstawa!

Monika 呕ochowska, Akademia Leona Ko藕mi艅skiego

Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

 

Andr茅 Gide, laureat nagrody Nobla, powiedzia艂 kiedy艣, 偶e nie odkrywa si臋 nowych l膮d贸w bez zgody na to, 偶e na d艂ugi czas straci si臋 z oczu brzeg. Podr贸偶 zawsze jest obarczona ryzykiem. Nie wszystko mo偶na dok艂adnie zmierzy膰 i zaplanowa膰. Wa偶ne jest, aby wiedzie膰, sk膮d si臋 wyp艂ywa i dok膮d si臋 zmierza.

Wprowadzenie zmian jest trudne. Aby przej艣膰 przez nie jak najbardziej bezbole艣nie, warto najpierw okre艣li膰 ich cel, a nie zawsze robi si臋 to w sferze kultury organizacyjnej. Mo偶e dlatego, 偶e trudno j膮 parametryzowa膰 i nie zawsze powinno si臋 to robi膰. Cz臋sto te偶 s膮 to cele d艂ugofalowe, kt贸rych kryteria oceny b臋d膮 zmienia膰 si臋 w czasie. Mo偶na by postawi膰 tez臋, 偶e s膮 one krocz膮ce, same podlegaj膮 znacznej ewolucji w czasie. To one b臋d膮 podstaw膮, kt贸ra poprowadzi nas ku nowemu, lepszemu. Staj膮 si臋 drogowskazem, kt贸ry jest jak latarnia morska 鈥 kieruje do portu. Najpierw jednak trzeba wiedzie膰, co chce si臋 odkry膰 do kt贸rej przystani zawin膮膰.

Nie zdawaj si臋 na przypadek

Przypadkowo艣膰 lub niewystarczaj膮ca waga przyk艂adana do budowy plan贸w strategicznych ma cz臋sto znacz膮ce efekty negatywne w sferze ludzkiej i organizacyjnej. Np. 藕le okre艣lone lub niedoszacowane cele sprzeda偶owe skutkowa膰 mog膮 wieloma problemami z zatrudnieniem, warto艣ciowaniem pracy, ocen膮 pracownik贸w czy systemami motywacyjnymi. To na dzia艂y HR spada wiele problem贸w, kt贸re cz臋sto nie powinny by膰 im przypisywane. Ale wszystko to zwi膮zane jest z lud藕mi i jest cz臋stym obrazem rzeczywisto艣ci firm. Koncepcja procesowa mo偶e wspom贸c ich prac臋. Szczeg贸lnie w obszarze wsparcia zmian. Dok艂adny podzia艂 proces贸w i okre艣lenie ich zwi膮zk贸w pozwala precyzyjniej przyporz膮dkowa膰 鈥瀢艂a艣ciciela problemu鈥. Jemu mo偶na pom贸c, ale nie nale偶y za niego bra膰 odpowiedzialno艣ci. Niezale偶nie, na jakim szczeblu organizacji on jest.

Najcz臋艣ciej ewolucj臋 wymusza otoczenie. Spadek sprzeda偶y, brak rozpoznawalno艣ci marki czy po prostu co艣, co nie pozwala rozwin膮膰 skrzyde艂. Wiemy wtedy, 偶e nadszed艂 czas na zmiany. Nie deklaratywne, a takie z prawdziwego zdarzenia. Rozpoczynamy je od zidentyfikowania problem贸w i tu napotykamy pierwsz膮 blokad臋, bo nie zawsze znajdujemy ten w艂a艣ciwy. Otoczenie wewn臋trzne podsuwa mn贸stwo symptom贸w i pomys艂贸w, typowe dzia艂ania reaktywne. To normalne, poniewa偶 jest jednym z przejaw贸w oporu przeciw zmianom. Wymagaj膮 one wyj艣cia poza stref臋 komfortu ka偶dego z jej inicjator贸w i uczestnik贸w. Obliguj膮 te偶, aby wznie艣膰 si臋 ponad partykularyzmy, uzupe艂ni膰 wiedz臋, spojrze膰 na problem holistycznie i strategicznie. Jedynie w贸wczas stworzymy podstaw臋 do tego, aby lepiej w przysz艂o艣ci reagowa膰 na wyzwania rynku i problemy wewn臋trzne.

Analiza systemu

Ka偶da organizacja dochodzi do takiego momentu rozwoju, w kt贸rym powinna po艣wi臋ci膰 du偶o czasu na analiz臋 systemu. Niska sprzeda偶 produktu niekoniecznie zwi膮zana jest ze s艂ab膮 promocj膮 鈥 by膰 mo偶e barier膮 w tym przypadku jest logistyka lub produkcja, a mo偶e luki kompetencyjne. By膰 mo偶e co艣 innego – wiele przypuszcze艅, opinii, dylemat贸w. Dlatego dobrze jest mie膰 narz臋dzie, kt贸re pozwoli na lepsz膮 analiz臋 stanu i uporz膮dkuje wnioskowanie. Du偶y zbi贸r oferuje koncepcja procesowa. Nie powinno si臋 jednak traktowa膰 jej przedmiotowo. Mapa procesu to instrument. Metoda optymalizacji r贸wnie偶. Natomiast mapowanie i sam przebieg optymalizacji to zagadnienia 艣ci艣le powi膮zane z lud藕mi. Ich kompetencjami, l臋kami, przyzwyczajeniami i nie mo偶na ich oddziela膰 od zagadnie艅 zwi膮zanych z szeroko rozumianym zarz膮dzaniem zasobami ludzkimi czy kapita艂em ludzkim.

Cz臋sto s膮 podejmowane takie dzia艂ania, kt贸re wr臋cz umacniaj膮 mechaniczne traktowanie organizacji. Cz艂owiek staje si臋 przedmiotem, a nie g艂贸wnym podmiotem zarz膮dzania. Jeden z g艂贸wnych port贸w, do kt贸rych nasz statek powinien zawin膮膰, nosi nazw臋 kultura organizacyjna. I jest elementem systemowego opisu organizacji.

Zarz膮dzanie procesem to podr贸偶

Kompetencja organizacyjna w sferze przygotowywania si臋 do zmian i ich wdra偶ania mo偶e by膰 ukszta艂towana z wykorzystaniem koncepcji zarz膮dzania procesowego. Powsta艂a ona w艂a艣nie dla synchronizowania zmian. Tych indywidualnych i organizacyjnych. I jest trudna. Narz臋dzia i metody, kt贸re s膮 przez ni膮 wykorzystywane s膮 u偶yteczne, je艣li zastosuje si臋 je z szerszym, systemowym rozumieniem zmian. R贸wnie偶 tych, kt贸re odbywaj膮 si臋 w sferze samej kultury organizacyjnej. Poniewa偶 kultura procesowa to kultura zmian opartych o ich dobre przygotowanie. – Wg R. Burltona zmiana organizacyjna to podr贸偶, a nie cel podr贸偶y. To chyba najwa偶niejsza z zasad zarz膮dzania procesowego 鈥 m贸wi Waldemar Czachorowski, pomys艂odawca i kierownik studi贸w podyplomowych 鈥瀂arz膮dzanie procesowe鈥 w Akademii Leona Ko藕mi艅skiego.

Mapa i kompas, czyli jak si臋 przygotowa膰 do podr贸偶y

Wielow膮tkowo艣膰 i permanentno艣膰 zmian wymaga bardzo dobrego okre艣lenia stanu wyj艣ciowego. Wiedza o systemie musi by膰 dobrze uporz膮dkowana, a dobre planowanie jest mo偶liwe jedynie na bazie wielu r贸偶nych informacji. Instrumentem przydatnym do tego mo偶e sta膰 si臋 mapa procesu. Ale nie ona sama w sobie, a mapowanie proces贸w staje si臋 narz臋dziem do identyfikowania szerszego spektrum 鈥 wyr贸偶nieniu 鈥瀗iewidocznych鈥, a wa偶nych obszar贸w zmian, tych w kt贸rych ukryte s膮 ryzyka.

Cz臋sto jednak identyfikacji proces贸w i tworzeniu map towarzyszy inny cel. Potrzeba bie偶膮cych usprawnie艅 powoduje, 偶e tracimy ten najwa偶niejszy, czyli ten w sferze ludzkiej, przygotowanie ludzi i systemu do samoregulacji. Stworzenie sytuacji, w kt贸rej odg贸rnie wychodzi jedynie impuls zwany atmosfer膮, ale same zmiany s膮 inicjowane i projektowane oddolnie.

W zarz膮dzaniu procesowym istotne jest zrozumienie poj臋cia procesu i odr贸偶nienie go od poj臋cia procedury. W wielu organizacjach oba poj臋cia stosuje si臋 zamiennie. Procedura bardzo cz臋sto jest ustalona lub narzucona z g贸ry, co jest wynikiem autorytarnego stylu kierowania czy po prostu brakiem wiedzy mened偶er贸w. Z drugiej strony, proceduralizacja jest potrzebna, gdy np. spotykamy si臋 z du偶膮 rotacj膮 pracownik贸w. Problemem jest natomiast to, 偶e traktujemy te procedury jako wyznacznik funkcjonowania firmy. Powinny one by膰 wyj膮tkiem, a nie regu艂膮. Warto je wprowadza膰 tam, gdzie trzeba, maj膮c na wzgl臋dzie kultur臋 zmian.

Przygotuj ludzi na zmiany

Przygotowanie ludzi do zmian, a nie do zmiany to du偶e wyzwanie, zw艂aszcza na polu kultury organizacyjnej, kt贸r膮 przekszta艂ca膰 powinni艣my do tzw. kultury procesowej.

Macierz relacji i mapy proces贸w, logiczny i graficzny obraz ca艂ej firmy, to bardzo przydatne rzeczy, dzi臋ki kt贸rym mo偶emy w 艂atwy spos贸b zobaczy膰, jak dzia艂a nasze przedsi臋biorstwo w ca艂o艣ci. Rozpisujemy procesy, nazywamy je i patrzymy, jak wp艂ywaj膮 na siebie, dodajemy ludzi i opisujemy ich relacje z innymi. To o tyle znacz膮cy moment dla naszego planu, 偶e pozwala zauwa偶y膰 istotne powi膮zania. Spostrzegamy, 偶e nawet najmniejszy ruch i ewolucje nie pozostaj膮 bez wp艂ywu na inne procesy. Analizuj膮c sytuacj臋, wymuszamy niejako na projektantach dzia艂ania proaktywne.

Samo zidentyfikowanie problemu jest trudne. Maj膮c wiele informacji, analizujemy je wielow膮tkowo i wieloobszarowo. Dzi臋ki temu 艂atwiej nam zastanawia膰 si臋 nad metod膮 rozwi膮zania problemu, a nie od razu proponowa膰 odpowiedzi. 艁atwiej nam te偶 zauwa偶y膰, kt贸rzy pracownicy i gdzie ewentualnie nie pasuj膮 鈥 by膰 mo偶e lekkie roszady wewn膮trz zespo艂u wystarcz膮, by poprawi膰 komunikacj臋 pomi臋dzy poszczeg贸lnymi cz臋艣ciami organizacji. Likwidacja problemu nie musi sprowadza膰 si臋 do zlecenia szkole艅 z komunikacji czy zatrudniania coacha. Nie jest on przenoszony na grunt HR. W艂a艣ciciele proces贸w i ich uczestnicy sami powinni przeprowadzi膰 jego identyfikacj臋 i wskaza膰 spektrum mo偶liwych rozwi膮za艅. Te zadanie u艂atwia dobry opis proces贸w.

Czy mog膮 wygra膰 na tym wszyscy?

Zadaniem mened偶er贸w jest wsp贸艂praca mi臋dzyfunkcyjna, tak by za艂o偶one cele zosta艂y osi膮gni臋te, cz臋sto kosztem ambicji innych pion贸w. To jest moment, w kt贸rym mo偶emy zweryfikowa膰 czy okre艣lone na pocz膮tku cele s膮 rzeczywi艣cie realne i osi膮galne dla ca艂ej organizacji. Czy tworz膮 zbi贸r sp贸jny i wykonalny dla wszystkich zgodnie z modelem win-win.

Dopiero wtedy mo偶na m贸wi膰 o sukcesie ca艂ego przedsi臋biorstwa. 鈥 U艣wiadomienie sobie korelacji, odr贸偶nienie poj臋膰 oraz dobre mapowanie to wst臋p do wprowadzenia zarz膮dzania procesowego. Im dok艂adniej si臋 do zmian przygotujemy, tym 艂atwiej b臋dzie nam osi膮gn膮膰 sukces 鈥 wprowadza膰 zmiany optymalne dla ca艂ego systemu. Optimum okre艣la, co w danych warunkach jest najlepsze dla danej organizacji. Nie tylko co powinna, ale to co mo偶e osi膮gn膮膰. Dane warunki oraz przysz艂o艣膰 musi by膰 rozpatrywana jako jeden z najwa偶niejszych aspekt贸w zmiany鈥 zmiany polegaj膮cej na przej艣ciu do kultury procesowej 鈥 m贸wi Waldemar Czachorowski.

Cho膰 strach przed zmianami w艂a艣ciwymi nadal pozostaje, to z rzetelnym przygotowaniem ich wprowadzenie nie musi by膰 bolesne. Wprowadzaj膮c je, doceniajmy faz臋 ich przygotowania. W niej identyfikacj臋 rzetelnych informacji, kt贸re pozwol膮 dobrze okre艣li膰 przy艣wiecaj膮cy jej cel. Podobnie jak w morskiej 偶egludze wa偶ne jest wyznaczenie zar贸wno kresu podr贸偶y, jak i trasy, kt贸r膮 chcemy przemierzy膰. Pomaga w tym wiedza o systemie ogl膮danym przez ludzi w procesowych okularach. Mog膮 oni dobrze zaplanowa膰 zmian臋 w艂a艣ciw膮 i efektywn膮.

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close