Chcesz pracowa膰 z najlepszymi? Nie musisz zatrudnia膰 nowych ludzi. Ta metoda pomo偶e ci odkry膰 talenty twoich pracownik贸w!

Krystyna Marcinkowska

 

W potocznym rozumieniu s艂owo 鈥瀟alent鈥 kojarzy si臋 z umiej臋tno艣ciami, kt贸re mo偶na zaprezentowa膰 w rozrywkowych programach 鈥 na my艣l przychodz膮 艣piew, taniec, magiczne sztuczki… Has艂o to mo偶na jednak postrzega膰 tak偶e w wymiarze biznesowym 鈥 pracodawcy spotykaj膮 si臋 z osobami szczeg贸lnie uzdolnionymi ka偶dego dnia. Wyzwaniem dla mened偶er贸w jest ich dostrze偶enie i wspieranie. Pom贸c w tym mog膮 metody AC/DC. Co 鈥 poza nazw膮 rockowej grupy 鈥 kryje si臋 pod tym has艂em?

Jak rozpozna膰 talenty twoich pracownik贸w?

Historia o pocz膮tkach znanego australijskiego zespo艂u rockowego m贸wi, 偶e jego za艂o偶yciele 鈥 bracia Angus i Malcolm Young 鈥 zaczerpn臋li nazw臋 grupy z akronimu, kt贸ry widnia艂 na maszynie do szycia ich siostry. AC/DC oznacza艂o w tym przypadku alternating current / direct current. Informowa艂o o tym, 偶e urz膮dzenie zawiera prostownik, kt贸ry przetwarza pr膮d przemienny na sta艂y. Podobnie odpowiednie wsparcie talent贸w pozwala mened偶erom na ich 鈥瀦asilanie鈥, prowadz膮ce od ma艂ych sukces贸w do nieustannego rozwoju.

BRAKUJE CI WIARY W SIEBIE? TAK MO呕ESZ ODBUDOWA膯 PEWNO艢膯 SIEBIE W 3 PROSTYCH KROKACH!

Sk膮d jednak wiedzie膰, kogo i jak wspiera膰, 偶eby nie skierowa膰 energii w niew艂a艣ciwym kierunku? Pom贸c mo偶e w tym r贸wnie偶 AC/DC 鈥 w tym przypadku oznaczaj膮ce Assessment Center (czyli o艣rodek oceny kompetencji) i Development Center (centrum rozwoju). To elementy diagnozy zawodowej pozwalaj膮ce do艣wiadczonym asesorom oceni膰 uczestnik贸w na bazie obserwacji ich zachowania podczas wykonywania zada艅 zbli偶onych do wykonywanych na danym stanowisku, a nie tylko opieraj膮c si臋 na ich deklaracjach. Jak zatem znale藕膰 talent i pomaga膰 mu rozkwita膰?

Elementem talentu s膮 umiej臋tno艣ci

Firmy r贸偶ni膮 si臋 od siebie w wielu aspektach 鈥 strategi膮, misj膮 czy kultur膮. Inaczej definiuj膮 te偶 to, co oznacza dla nich talent. Niekt贸rzy pracodawcy k艂ad膮 nacisk g艂贸wnie na potencja艂 rozwojowy, inni na ponadprzeci臋tne wyniki, a kolejni na unikatowe kompetencje.

鈥 Niezale偶nie od tego, do kt贸rego twierdzenia si臋 przychylimy, jako o zawodowo utalentowanej my艣limy o osobie, kt贸ra wybitnie przyczynia si臋 do realizacji plan贸w firmy. Nie spoczywa te偶 na laurach, tylko chce dalej si臋 doskonali膰. Dlatego powinni艣my rozwa偶a膰 to poj臋cie w szerszym kontek艣cie i zastanowi膰 si臋, co oznacza konkretnie dla naszej organizacji 鈥 m贸wi Elwira Kosnarewicz, doradca HR w firmie szkoleniowej Integra Consulting Poland.

鈥 Istotnym elementem talentu s膮 umiej臋tno艣ci i to w艂a艣nie w ich identyfikacji i doskonaleniu pomocne s膮 metody AC/DC. Wa偶ny jest tak偶e intelektualny potencja艂, otwarto艣膰 na wieloznaczno艣膰, szybkie reagowanie czy sk艂onno艣ci do oryginalnych skojarze艅. A czasem i podejmowania ryzyka. To kwestie bardzo istotne w tak dynamicznym otoczeniu gospodarczym. Marnotrawienie talent贸w to ogromna strata dla organizacji, bo to w艂a艣nie ludzie decyduj膮 o ich sukcesie. Dlatego tak wa偶ne jest nie tylko wspieranie obecnych pracownik贸w, ale i dostrzeganie potencja艂u kandydat贸w ju偶 na etapie rekrutacji 鈥 dodaje.

Zbadaj potencja艂 zespo艂u

Metody AC/DC pomagaj膮 w zbadaniu potencja艂u, okre艣leniu dopasowania i planowaniu 艣cie偶ek rozwoju pracownik贸w. Ich za艂o偶eniem jest mi臋dzy innymi zidentyfikowanie nie tylko mocnych, ale i s艂abszych stron danej osoby, a czasem i zespo艂u jako ca艂o艣ci po to, by zdiagnozowa膰 potrzeby szkoleniowe i odpowiednio zaplanowa膰 dalszy post臋p. Zebrane w ten spos贸b wyniki mog膮 te偶 by膰 baz膮 do opracowania programu dla talent贸w.

Assessment Center ma na celu g艂贸wnie okre艣lenie poziomu kompetencji i zbadanie potencja艂u danych os贸b. Najcz臋艣ciej stosowane jest w procesie selekcji pracownik贸w, cho膰 przydaje si臋 r贸wnie偶 podczas podejmowania decyzji dotycz膮cych rotacji stanowiskowych wewn膮trz organizacji, mi臋dzy innymi awans贸w pionowych i poziomych.

鈥 O艣rodki oceny ciesz膮 si臋 rosn膮c膮 popularno艣ci膮 w艣r贸d rekruter贸w, poniewa偶 szczeg贸lnie trafnie prognozuj膮, czy kandydat oka偶e si臋 odpowiedni膮 osob膮 na dane stanowisko 鈥 komentuje Elwira Kosnarewicz. Kiedy pracodawca ma ju偶 skompletowany zesp贸艂 i wie, jakie jego kompetencje chce rozwija膰, mo偶e skorzysta膰 z Development Center. Profesjonalni asesorzy okre艣laj膮 przy wsp贸艂pracy z kierownikiem dzia艂u HR czy inn膮 osob膮 odpowiedzialn膮 w firmie za zasoby ludzkie, jakie umiej臋tno艣ci s膮 szczeg贸lnie istotne na konkretnym stanowisku. Na takiej bazie opracowuj膮 zadania, kt贸re wymagaj膮 od uczestnik贸w ich zastosowania, a zarazem pozwalaj膮 na ich doskonalenie. Precyzuj膮 tak偶e poprzez jakie zachowania b臋d膮 si臋 one przejawia膰.

Grywalizacja kandydat贸w

O ile cele Assessment i Development Center r贸偶ni膮 si臋 od siebie, o tyle zadania wykorzystywane podczas poszczeg贸lnych sesji bywaj膮 zbli偶one. Nieraz kojarz膮 si臋 z pe艂n膮 emocji rywalizacj膮 kandydat贸w, jak膮 obrazowa艂 hiszpa艅ski film 鈥濵etoda”. Pokazywa艂 osoby zainteresowane prac膮 na kierowniczym stanowisku w mi臋dzynarodowej korporacji bez skrupu艂贸w eliminowa艂y z 鈥瀝ozgrywki鈥 kolejnych uczestnik贸w.

Bywa tak, 偶e osoby zaproszone do udzia艂u w sesjach AC/DC obawiaj膮 si臋 ich lub w po艣piechu chc膮 si臋 przed nimi doszkoli膰 w okre艣lonym obszarze. 鈥 Takie podej艣cie nie pomaga, a jedynie zwi臋ksza stres. Pami臋tajmy, 偶e te metody s艂u偶膮 dalszemu rozwojowi. Trudno te偶 przygotowa膰 si臋 do nich w okre艣lony spos贸b. Zadania bowiem nie zawsze bezpo艣rednio nawi膮zuj膮 do konkretnego stanowiska, jak w przypadku prezentacji produktowych. Predyspozycje do analitycznego my艣lenia czy przyjmowania poszczeg贸lnych r贸l w zespole mo偶na sprawdza膰 te偶 w pozornie oderwanych od bran偶owej rzeczywisto艣ci zawodowej kontekstach, pozwalaj膮cych jednak na to, by pewne cechy osobowo艣ciowe ukaza艂y si臋 niejako samoistnie.

Przyk艂adem jest 膰wiczenie wymagaj膮ce od uczestnik贸w analizy sytuacji i danych dotycz膮cych budowy kolejki linowej, na bazie kt贸rych maj膮 podj膮膰 decyzj臋 o dalszych dzia艂aniach 鈥 m贸wi Elwira Kosnarewicz. Czasem jednak w zadaniach grupowych role czy wsp贸lne lub indywidualne cele s膮 ju偶 odg贸rnie narzucone 鈥 na przyk艂ad podczas symulowanych dyskusji, pozwalaj膮cych asesorowi na sprawdzenie mi臋dzy innymi sposobu komunikacji i argumentacji danych uczestnik贸w, a tak偶e ich zachowania w sytuacjach problemowych.

Niech b艂ysn膮 talenty

AC/DC to tak偶e zadania indywidualne, mi臋dzy innymi symulacje, w kt贸rych asesor wciela si臋 na przyk艂ad w trudnego klienta (a uczestnik ma go przekona膰 do zakupu okre艣lonego produktu) lub wsp贸艂pracownika b膮d藕 pracownika (w pierwszym przypadku wyzwaniem mo偶e by膰 na przyk艂ad zach臋cenie do zmiany post臋powania, a w drugim uczenie samodzielnego rozwi膮zywania problem贸w czy zmotywowanie do bardziej efektywnej pracy).

Innym 膰wiczeniem jest tak zwany in-basket. Uczestnik otrzymuje zestaw tematycznych notatek i innych materia艂贸w, kt贸re musi przeanalizowa膰 w okre艣lonym czasie i podj膮膰 decyzj臋 o priorytetach oraz sposobie ich realizacji. Kolejne dzia艂ania opieraj膮 si臋 na szukaniu rozwi膮za艅 na bazie samodzielnie zebranych podczas 膰wiczenia danych. To tak zwany fact-finding. Mo偶liwo艣ci jest bardzo wiele, wa偶ne jest jednak odpowiednie zaplanowanie ca艂ych sesji AC/DC tak, by pomog艂y rozbrzmie膰 talentowi.