Zmie艅 swoj膮 prac臋, nie zmieniaj膮c jej! Zobacz, jak zadba膰 o zadowolenie z tego, co si臋 robi i przeciwdzia艂a膰 wypaleniu zawodowemu.

Anna Rogala, Roman Cie艣lak, Uniwersytet SWPS

Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

 

Ka偶dy marzy o pracy, w kt贸rej m贸g艂by wykonywa膰 zadania dopasowane do swoich potrzeb oraz mo偶liwo艣ci i jednocze艣nie odczuwa膰 z tego powodu satysfakcj臋. A ilu z nas tak膮 prac臋 posiada? O przeciwdzia艂aniu wypaleniu zawodowemu i tym jak zadba膰 o zadowolenie z pracy opowiadaj膮 Anna Rogala i prof. Roman Cieslak 鈥 psychologowie z Uniwersytetu SWPS.

Z bada艅 prowadzonych przez Eurofound wynika, 偶e w rankingu dotycz膮cym zadowolenia z pracy jeste艣my na czwartym miejscu od ko艅ca, zaraz po Grecji, Bu艂garii i W臋grzech. Liderami s膮 Dania, Austria i Finlandia. Tak niska pozycja w zestawieniu 28 kraj贸w Unii nie wynika jednak z niskich dochod贸w. Z podsumowania 115 bada艅, jakie przeprowadzili ameryka艅scy uczeni – Timothy A. Judge i jego wsp贸艂pracownicy – wynika, 偶e poziom wynagrodzenia jest bardzo s艂abo zwi膮zany z zadowoleniem z pracy. Nie brzmi to racjonalnie, ale potwierdza znan膮 psychologom prawid艂owo艣膰, 偶e nasze przekonania, os膮dy i odczucia w niewielkim stopniu bazuj膮 na racjonalnych przes艂ankach.

CZYTAJ TAK呕E:聽CZYM JEST ASERTYWNO艢膯 3.0? POZNAJ 5 ZASAD, KT脫RE POMAGAJ膭 W BUDOWANIU ZDROWYCH RELACJI I W OSI膭GANIU CEL脫W.

Zatem mo偶na przypuszcza膰, 偶e o naszym zadowoleniu z pracy decyduje nasza osobowo艣膰. Potwierdzaj膮 to wyniki 163 bada艅 podsumowanych przez Timothy’ego A. Judge’a i jego zesp贸艂. Wynik ten by艂 do艣膰 pesymistyczny dla specjalist贸w, kt贸rzy zajmuj膮 si臋 w firmach zarz膮dzaniem, projektowaniem pracy i polityk膮 personaln膮. Pokazuje, 偶e racjonalne i analityczne dzia艂ania zwi臋kszaj膮ce zadowolenie z pracy s膮 w du偶ej mierze skazane na niepowodzenie, skoro zadowolenie z pracy zale偶y od stosunkowo sta艂ego czynnika. Zatem wprowadzanie zmian w polityce firmy nie mia艂oby sensu, poniewa偶 nie przek艂ada艂oby si臋 bezpo艣rednio na poziom zadowolenia ich pracownik贸w.

Nowe spojrzenie na t臋 kwesti臋 umo偶liwi艂y kolejne badania tego samego zespo艂u. Tym razem badacze chcieli odpowiedzie膰 na pytanie, czy cechy zwi膮zane z samoocen膮, przekonaniami o w艂asnej skuteczno艣ci i o mo偶liwo艣ci wp艂ywania na otaczaj膮c膮 rzeczywisto艣膰 (tzw. wewn臋trzne umiejscowienie kontroli) decyduj膮 o naszym zadowoleniu z pracy. Okaza艂o si臋, 偶e tak rzeczywi艣cie jest. W dodatku najsilniejszy zwi膮zek z zadowoleniem z pracy maj膮 przekonania o w艂asnej skuteczno艣ci, kt贸re dotycz膮 planowania i realizacji dzia艂a艅.

PRZYSTOSOWANIE PRACY

Psychologowie od dawna m贸wi膮 o konieczno艣ci dopasowywania w艂a艣ciwo艣ci pracy do mo偶liwo艣ci pracownik贸w i o dobieraniu ich pod k膮tem istniej膮cych lub przysz艂ych wymaga艅 pracy. Podkre艣laj膮 te偶, 偶e w procesie projektowania pracy i zmian organizacyjnych wa偶ny jest wsp贸艂udzia艂 pracownik贸w. Dzisiaj dochodzi jeszcze jeden wa偶ny aspekt dotycz膮cy dzia艂a艅 w organizacji, tzw. job crafting, czyli w wolnym t艂umaczeniu: przystosowanie pracy przez samego pracownika.

Ameryka艅scy uczeni: Amy Wrzesniewski i Jane E. Button oraz ich zesp贸艂 przeprowadzili badanie dotycz膮ce znaczenia pracy. Jednym z uczestnik贸w badania by艂 Jason. Pracowa艂 on w jednym ze szpitali na 艣rodkowym zachodzie USA. Codziennie rano sprz膮ta艂 szpitalne sale pe艂ne chorych. Niekt贸rych pacjent贸w odwiedzali go艣cie, innych nie. Gdy Jason widzia艂, 偶e chory jest sam i brakuje mu kontaktu z drugim cz艂owiekiem, nawi膮zywa艂 z nim rozmow臋. By艂y to zwyk艂e konwersacje o samopoczuciu czy pogodzie. Kontakt z chorymi nie nale偶a艂 do jego obowi膮zk贸w, jednak wzi膮艂 na siebie dodatkowe zadania, za kt贸re nikt mu nie p艂aci艂. By膰 mo偶e dlatego, 偶e pacjenci, widz膮c jego zaanga偶owanie, m贸wili mu, 偶e ciesz膮 si臋 na jego widok. Badacze zauwa偶yli, 偶e Jason i podobni mu pracownicy dodaj膮 do swoich obowi膮zk贸w kolejne zadania i w ten spos贸b – nadaj膮c znaczenie temu, co robi膮 – samodzielnie zmieniaj膮 wykonywan膮 prac臋.

Jason ju偶 nie czu艂 si臋 odpowiedzialny wy艂膮cznie za czysto艣膰 w szpitalu, lecz tak偶e za dobro pacjent贸w. Mia艂 poczucie, 偶e jest wa偶ny dla nich, ich rodzin i innych pracownik贸w szpitala.

POZA GRANICAMI OBOWI膭ZK脫W

Przystosowanie pracy nie zale偶y od zmian, kt贸re wprowadza kadra kierownicza lub inicjuje konsultant. Jest to oddolna inicjatywa pracownika, kt贸ry zmienia swoj膮 prac臋 tak, by odpowiada艂a jego zdolno艣ciom i preferencjom. Ten proces jest korzystny zar贸wno dla niego, jak i dla organizacji.

Z bada艅 wynika, 偶e osoby, kt贸re cz臋艣ciej przystosowuj膮 swoj膮 prac臋, s膮 mniej nara偶one na wypalenie zawodowe i kr贸cej przebywaj膮 na zwolnieniach lekarskich. Co wi臋cej, s膮 bardziej zaanga偶owane w wykonywan膮 prac臋 i bardziej z niej zadowolone. Przystosowywa膰 swoj膮 prac臋 mo偶e ka偶dy – od pracownika niskiego szczebla a偶 po prezesa korporacji. Wrzesniewski i Button wyr贸偶niaj膮 trzy rodzaje przystosowania pracy. Pierwszy polega na zmianie ilo艣ci, zakresu czy rodzaju wykonywanych zada艅. Bior膮c na siebie mniej lub wi臋cej zada艅 lub wykonuj膮c czynno艣ci inne, ni偶 przewiduje nasze stanowisko, mo偶emy przesuwa膰 granice swoich obowi膮zk贸w. Specjalista ds. sprzeda偶y mo偶e np. przekazywa膰 mniej do艣wiadczonym kolegom swoj膮 wiedz臋 na temat sposob贸w radzenia sobie z trudnymi klientami. Dzi臋ki takim nieoficjalnym szkoleniom zyski firmy rosn膮, a specjalista realizuje swoj膮 pasj臋 nauczania innych.

Drugi rodzaj przystosowania pracy dotyczy zmiany relacji z innymi osobami. Mo偶emy kszta艂towa膰 intensywno艣膰 i charakter kontakt贸w z lud藕mi, z kt贸rymi mamy styczno艣膰 w pracy. Nauczyciel mo偶e koncentrowa膰 si臋 nie tylko na przekazywaniu wiedzy w klasie, lecz tak偶e wzi膮膰 odpowiedzialno艣膰 za kszta艂towanie postaw i umiej臋tno艣ci spo艂ecznych ucznia. Dzi臋ki temu pog艂臋bia swoje relacje z uczniami, ich rodzicami i realnie wp艂ywa na 偶ycie ludzi. Trzeci rodzaj przystosowania to zmiana postrzegania swojej pracy polegaj膮ca na tym, 偶e my艣limy o niej jako ca艂o艣ci, procesie, a nie zbiorze oddzielnych zada艅. Modyfikacja ta pozwala zwi臋kszy膰 poczucie znaczenia pracy. Sprz膮tacz Jason nie czuje si臋 ju偶 tylko pracownikiem fizycznym, ale wa偶n膮 cz臋艣ci膮 personelu szpitalnego, kt贸ry dba o powr贸t chorych do zdrowia.

PRZYK艁AD IDZIE Z G脫RY

Przystosowanie pracy jest mo偶liwe na ka偶dym szczeblu zawodowym. Mened偶erowie s膮 jednak w wyj膮tkowej sytuacji. Cz臋艣ciej mog膮 wprowadza膰 zmiany i podejmowa膰 dodatkowe dzia艂ania, a tak偶e wp艂ywa膰 na przystosowanie pracy przez podw艂adnych. Dokonywanie zmian utrudnia pracownikom zbyt precyzyjne okre艣lanie sposobu wykonywania pracy na danym stanowisku. Zostawmy im miejsce na inicjatyw臋. Je偶eli poczuj膮, 偶e prze艂o偶ony im ufa, ch臋tniej b臋d膮 inicjowa膰 zmiany, kt贸re wykonywanej pracy nadadz膮 wi臋kszy sens. Przystosowanie pracy korzystne dla pracownik贸w nie b臋dzie r贸wnie korzystne dla pracodawcy, je艣li wprowadzane zmiany stoj膮 w sprzeczno艣ci z celami organizacji. By tego unikn膮膰, prze艂o偶eni nie tylko po winni zach臋ca膰 pracownik贸w do przystosowania pracy i nadania jej znaczenia, lecz tak偶e monitorowa膰 sposoby tego przystosowania. Kluczem jest oczywi艣cie dobra relacja, w kt贸rej prze艂o偶ony wie, co dla pracownika jest wa偶ne, i pomaga mu wkomponowa膰 cele indywidualne w grupowe cele firmy. Zach臋canie pracownik贸w do zmiany nie musi by膰 bezinteresowne – poczucie bezsensu w pracy jest typowym objawem wypalenia zawodowego, kt贸re – jak wynika z bada艅, jest bezpo艣redni膮 przyczyn膮 zachowa艅 nieproduktywnych i szkodliwych dla organizacji.

UMIEJ臉TNO艢膯 DO WYTRENOWANIA

Temat sta艂 si臋 tak popularny, 偶e podejmuj膮 go ju偶 nie tylko naukowcy, lecz tak偶e takie magazyny jak 鈥濼ime”, 鈥濬orbes” czy 鈥濰arvard Business Review”. Pojawi艂y si臋 nowe badania, kt贸re pozwoli艂y lepiej pozna膰 rodzaje przystosowania pracy, jego zwi膮zek ze zdrowiem w pracy oraz konsekwencje dla organizacji. Wiadomo ju偶, 偶e tylko cz臋艣膰 pracownik贸w wykazuje si臋 inicjatyw膮 i aktywnie zmienia swoj膮 prac臋. Umiej臋tno艣膰 dopasowywania pracy do naszych mo偶liwo艣ci i potrzeb nie jest wrodzona – mo偶na si臋 jej nauczy膰 na szkoleniach. Mo偶na te偶 korzysta膰 z interaktywnych narz臋dzi, jak np. Job Crafting鈩 Exercise. Skuteczno艣膰 tego narz臋dzia zosta艂a przetestowana w jednej z firm z bran偶y technologicznej, kt贸ra znajduje si臋 na li艣cie najwi臋kszych ameryka艅skich przedsi臋biorstw Fortune 500. Kiedy po sze艣ciu tygodniach zbadano pracownik贸w, kt贸rzy wzi臋li udzia艂 w warsztacie opartym na Job Crafting鈩 Exercise, byli oni bardziej zadowoleni ze swojej pracy i bardziej w niej efektywni.

JAK PRZYSTOSOWA膯 SWOJ膭 PRAC臉? ZACZNIJ OD KILKU PROSTYCH KROK脫W:

– Wypisz swoje aktualne zadania w pracy. Nie chodzi o oficjalny zakres twoich obowi膮zk贸w, ale o to, czym si臋 rzeczywi艣cie codziennie zajmujesz.

– Zastan贸w si臋, na kt贸re obowi膮zki po艣wi臋casz najwi臋cej czasu i energii.

– Czy masz jakie艣 rezerwy czasu i energii do wykorzystania lub co mo偶esz zrobi膰, aby je wygospodarowa膰? Jak je mo偶esz spo偶ytkowa膰, by wykonywana praca odpowiada艂a twoim potrzebom i zdolno艣ciom

– Pomy艣l, co motywuje ci臋 do pracy, co lubisz w niej robi膰 i jakie s膮 twoje mocne strony. Rozpoznaj te偶 swoje potrzeby i zdolno艣ci.

– Opracuj plan przystosowania swojej pracy: jak, kiedy i gdzie chcesz to zmieni膰?

– Zr贸b list臋 potencjalnych trudno艣ci i przeszk贸d, na jakie mo偶esz natrafi膰. Zastan贸w si臋, jakimi metodami mo偶esz je rozwi膮za膰.

– Szukaj sprzymierze艅c贸w w艣r贸d wsp贸艂pracownik贸w i prze艂o偶onych. Pomog膮 ci, je艣li zrozumiej膮, 偶e twoja ch臋膰 przystosowania pracy to tak偶e szansa dla nich.

***

O AUTORACH:

mgr Anna Rogala – Asystent naukowy na Wydziale Psychologii Uniwersytetu SWPS w Warszawie. Zajmuje si臋 przystosowaniem pracy, zasobami osobistymi pracownik贸w oraz ich rol膮 w rozwoju wypalenia zawodowego i zaanga偶owania w prac艧. Kieruje projektem badawczym dotycz膮cym roli pozytywnych emocji w kontek艣cie przystosowania pracy.

dr hab. Roman Cie艣lak, prof. Uniwersytetu SWPS – Rektor Uniwersytetu SWPS, psycholog specjalizuj膮cy si臋 w tematyce stresu zawodowego, wypalenia zawodowego oraz skutk贸w traumatycznych zdarze艅. Wraz z zespo艂em Streslab z Uniwersytetu SWPS pracuje nad wykorzystaniem rozwi膮za艅 internetowych s艂u偶膮cych poprawie zdrowia i dobrostanu. Jego prace badawcze s膮 regularnie publikowane w renomowanych czasopismach mi臋dzynarodowych. Wsp贸艂pracuje z Trauma, Health and Hazards Center na University of Colorado w Colorado Springs, USA.

***

Tekst pochodzi z聽bloga Srefy Psyche Uniwersytetu SWPS.聽Sukces Pisany Szmink膮 jest patronem medialnym聽Strefy Psyche.

Artyku艂 by艂 publikowany w listopadowym wydaniu 鈥淣ewsweek Psychologia Extra 1/15鈥.

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close