Olga Kozierowska: Jak to jest z różnorodnością w zespołach – potrzebna, niepotrzebna? Są głosy, że to tylko poprawność polityczna, robienie sobie reklamy, że przecież do tej pory było dobrze, więc po co coś zmieniać.
Małgorzata Petru: Myślę, że trzeba trochę odwrócić tę dyskusję, ponieważ różnorodność jest po prostu faktem. Jesteśmy różni, różnorodni, a jednocześnie w wielu wymiarach tacy sami. Dyskusja powinna skupić się na tym, jak z tej różnorodności czerpać. To jest wyzwanie, bo bliżej nam do osób nam podobnych, musimy więc działać jakby wbrew temu, co dla nas naturalne. Musimy pomyśleć, jak włączać innych, jak działać razem mimo różnic i jak z tego czerpać, bo to, że z różnorodności czerpiemy w życiu i w pracy, to też jest fakt. Wszystkie badania twardo pokazują, że różnorodne zespoły mają lepsze wyniki finansowe, niższy czas wprowadzania produktu na rynek, dużo większą innowacyjność, kreatywność. Trudno z tym dyskutować, pytanie, jak to wprowadzić.
Olga Kozierowska: A czym w ogóle jest różnorodność w Polsce? W porównaniu do świata, do Stanów Zjednoczonych?
Iwona Dudzińska: Uważam, że różnorodność w Polsce nie jest inna niż różnorodność gdzie indziej. Dla mnie różnorodność to po prostu potencjał. Jest natomiast pytanie, jak z tego potencjału korzysta się na świecie, a jak w Polsce. Tak jak powiedziała Małgosia są badania, które pokazują, co można z tym potencjałem zrobić. Bardzo bym chciała powiedzieć, że wszystko zależy od nas, ale tak naprawdę jest bardzo wiele czynników – uwarunkowania historyczne, uwarunkowania socjalne, przyzwyczajenia, wyobrażenia, no i w Polsce jesteśmy też obarczeni inną wiarą, stereotypami, odgórnymi założeniami. To wszystko sprawia, że to działa inaczej niż na świecie. można skorzystać z badań, które zostały przeprowadzone ostatnio, chociażby przez różne firmy badające rynek, czy na McKinsey, można się też powołać na CFA Society Poland. Z tych badań wynika, że jest ogromny potencjał. Ja się skoncentruję na Polsce, ponieważ mamy naprawdę dużo kobiet na rynku pracy. Jak ten potencjał ukształtujemy na przyszłość, w jaki sposób będziemy go wzmacniać? Przez firmy zagraniczne jesteśmy postrzegani jako jeden z największych rynków inwestycyjnych, jeśli chodzi o inwestycje bezpośrednie, mamy ogromny rynek usług wspólnych, dużych instytucji finansowych, firm consultingowych, coraz bardziej skomplikowanych funkcji, które do Polski są przyprowadzane. W naszym sektorze w porównaniu, chociażby, z UK, czy z innymi krajami Europy Zachodniej, pracuje dosyć dużo kobiet. Problem w tym, że te kobiety niekoniecznie są na najwyższych stanowiskach zarządzających i w ogóle nie są mocno reprezentowane w strukturach zarządzających.
Olga Kozierowska: Z takich ostatnich badań, które pamiętam, wynika, że ponad 40 proc. Polek w wieku produkcyjnym nie pracuje. To dużo czy mało?
Małgorzata Petru: To jest ogon Europy. Widziałam ostatnie badania, według których aktywnych zawodowo kobiet między 20 a 64 lat jest 65%. To jest jakieś 5. miejsce od końca w Unii Europejskiej. Tak, tu potencjał kobiet jest bardzo duży. Do tego dołóżmy jeszcze, że kobiety w Polsce są dobrze wykształcone, że dużo więcej kobiet kończy studia z dobrymi wynikami, a potem wypadają z rynku pracy. Teraz diagnozujemy, dlaczego tak się dzieje.
Iwona Dudzińska: Chciałabym tutaj dodać jeszcze takie dane – na chwilę obecną na rynku polskim brakuje 125 tysięcy pracowników. Biorąc pod uwagę ogromny rozwój rynku, dużą dynamikę i potencjał, to staje się czasami problemem. Do tej pory byliśmy postrzegani jako kopalnia talentów, stąd są te inwestycje bezpośrednie. A to są dane z lat 2019-2020. Jeśli dynamika rynku wróci do okresu sprzed pandemii, to szacuję…
Olga Kozierowska: To będzie 200 tysięcy.
Iwona Dudzińska: Nie, nie – 455 tysięcy…
Olga Kozierowska: Byłam zbyt optymistyczna.
Iwona Dudzińska: …do roku 2030, mniej więcej tak się szacuje. Jednocześnie oszacowano, że potencjał kobiet na zapełnienie tego rynku to jest 820 tysięcy. Więc gdybyśmy stworzyli odpowiednie warunki rozwoju dla kobiet, do ich wejścia na rynek, ułatwili im karierę zawodową, zastanowili się, w jaki sposób ją kształtować i ułatwiać również po pandemii, to mamy ogromny potencjał, który w następnej dekadzie, można powiedzieć, załatwia temat braku talentów i jest niezwykle ważny z punktu widzenia ekonomicznego rozwoju kraju. Może sprawić, że Polska nadal będzie bardzo atrakcyjnym miejscem lokalizacji skomplikowanych, ważnych, nowoczesnych, innowacyjnych procesów.
Olga Kozierowska: Czyli mamy kobiety, ale to jest jedna grupa tej naszej różnorodności. Są osoby niepełnosprawne, które mogą pracować, a w dalszym ciągu są dyskryminowane na rynku pracy, mamy osoby nieneuronormatywne, które są niezwykle utalentowane i mogłyby np. wypełnić tę lukę jeżeli chodzi o IT development i tego rodzaju zadania. Więc ten rynek jest szeroki. Dlatego porównałam Polskę do Stanów Zjednoczonych, bo u nas w Polsce, jak nie ma wielu osób z innych kultur, to nam się wydaje, że my jesteśmy tacy jednorodni. A ta różnorodność jest po prostu często niewidoczna. Osoby z ADHD, to też jest grupa osób, które, odpowiednio wdrożone, mogłyby wypełnić tę lukę.
Iwona Dudzińska: A nawet podkręcić potencjał i wzmocnić dynamikę działania firmy, tak naprawdę.
Małgorzata Petru: Zdecydowanie. W Europie Zachodniej mniej więcej połowa osób z niepełnosprawnościami jest aktywna zawodowo. W Polsce można powiedzieć, że osoby z niepełnosprawnościami są niewidoczne. Sama liczba orzeczeń, otwarte mówienie o niepełnosprawności w organizacjach, to jest temat na pewno bardzo ważny. Tak jak tutaj mówiłyśmy, to, że mamy taki brak rąk do pracy, to dla różnorodności jest moment, powiedziałabym, dziejowy. To jest ten moment, kiedy ze względów ekonomicznych, nie mówię o względach etycznych, które są oczywiste, możemy sięgnąć po grupy dotychczas mocno dyskryminowane.
Olga Kozierowska: Ok, skupmy się więc na nieświadomych uprzedzeniach, które wpływają na nasze decyzje, wybory, jak m.in. zatrudnienie lub nie danej osoby. Te nieświadome uprzedzenia dotyczą kobiet, ludzi starszych, młodszych, o innej orientacji seksualnej, nieneuronormatywnych, niepełnosprawnych, przedstawicieli innych kultur. Z czym wy się spotykacie, o czym słyszycie, co jest rzeczywiście istotne, żeby sobie zdać z nich sprawę? Bo wszystko zaczyna się od uświadomienia sobie, że coś takiego istnieje.
Małgorzata Petru: Tutaj znowu wracamy do tego, co jest faktem i co musimy zrozumieć i zaakceptować. Bo to, że mamy te nieświadome nastawienia, które prowadzą nas do uprzedzeń czy preferencji, to jest po prostu działanie naszego mózgu. To jest naturalna reakcja zaprogramowana w człowieku, wyrastamy w jakiejś kulturze, ta kultura karmi nas jakimiś stereotypami, tutaj przysłowia i powiedzonka pięknie je pokazują. I my to mamy, mamy wszystkiej. Ja to mam, wy to macie, tak naprawdę każdy sobie może zrobić taki harvardzki test tych nieświadomych nastawień i zobaczyć, że tam, gdzie myśli, że jest taki progresywny, pozbawiony uprzedzeń, to jest nieprawda. Mamy je i musimy nad nimi pracować, uświadamiać je sobie, mówić o nich. I to jest jedyna droga, bo one nie znikną. Dlatego wdrażamy w organizacjach edukację i zasady procesach HR, które będą niwelować te uprzedzenia.
Olga Kozierowska: Czego więc powinniśmy się wyrzekać? Jakie są wasze doświadczenia, jakie przykłady tej dyskryminacji, która wynika z nieświadomych uprzedzeń?
Iwona Dudzińska: Wydaje mi się, że przykłady, z którymi ja się spotkałam, są dość jednostkowe. Ale jest wiele opracowań, które pokazują, że te nieświadome uprzedzenia występują naprawdę na każdej płaszczyźnie w stosunku do osób, które są odmienne od nas. Po prostu czasem boimy się tego, że ktoś jest inny. A skoro się tego boimy, to staramy się od tego trzymać z daleka. Małgosia powiedziała, że tak jest skonstruowany nasz mózg, tak uczy się iść na skróty, budować pewne wzorce i powiązania. I w związku z tym my, czasami idąc na skróty, śpiesząc się, bo to też występuje często w sytuacjach szczególnie stresujących albo niekomfortowych, podejmujemy decyzje, które po przemyśleniu mogłyby wyglądać zupełnie inaczej. Ale nie zawsze da się przemyśleć wszystkie decyzje, więc bardzo dobrze jest podejmować decyzje w różnorodnych grupach. Czyli stworzyć w organizacji grupę, która będzie takim podpowiadaczem. Wtedy, jeżeli mój mózg będzie mi coś podsuwał, to ktoś inny, kto już to przemyślał wcześniej, powie: „a może spójrz na to z drugiej strony”. Sądzę, że nie ma nic ważniejszego, jeśli spotykamy się z róznymi uprzedzeniami w firmach, z mobbingiem czy np. z cyberatakmi. Stwierdzono, że celem cyberataków w firmach znacznie częściej padają liderki niż kobiety. Dlaczego? Może dlatego, że są postrzegane jako osoby, którym łatwiej coś wmówić, łatwiej na nich przetestować jakieś socjotechniki. Jeśli chodzi o mobbing, np. starszych kobiet, to też nadal w firmach występuje, pewne żarty bardziej seksistowskie. Słyszałam o tym. Na szczęście ja pracuję w organizacji, w której dużo zostało zrobione, żeby to uświadamiać, jak i w wielu organizacjach globalnych, które zaczęły ten proces już jakiś czas temu. Bo tak jak słusznie powiedziałaś, pierwszy krok to jest uświadomienie sobie, że nie do końca mamy rację, że nie do końca nasz mózg nam podpowiada dobre odpowiedzi. I w takich dużych organizacjach ważne jest, żeby na każdym poziomie organizacji były stworzone grupy różnorodne, począwszy od zarządów firm globalnych. Np. w Citi mamy, przypuszczam, że w innych organizacjach też, osoby, które odpowiadają szczególnie za diversity, które są naprawdę ekspertami w tym temacie i mogą podpowiedzieć kierunki działania. Są budowane całe zestawy szkoleń, całe schematy działania, ale również cele organizacji są ustawiane pod tym kątem, jak zmienić, jak zaadresować kwestie różnorodności, diversity, inclusion. To są takie dwa hasła, z którymi w tej chwili pracujemy, ponieważ zależy nam na tym, żeby mieć potencjał i żeby go wykorzystywać. Istotne jest, żeby przykład szedł z góry, czyli żeby osoba, która zarządza organizacją, czy zarząd firmy, czyli osoby, które odpowiadają za różne gałęzie przychodów, zysków, za strategię i kierunki działania, żeby one jednocześnie miały cele związane właśnie z różnorodnością. Tak jest w Citi na przykład. Osoby, które odpowiadają za Institutional Train Group jednocześnie odpowiadają albo za LGBT Plus Network, albo za Women Diversity, albo tzw. Disability, czyli za to, co mówiliśmy o osobach niepełnosprawnych. I ta struktura została następnie skaskadowana w dół, czyli na poziomie regionów to również w ten sposób jest zorganizowane. Czyli musi być osoba na wysokim stanowisku, która jest szanowana, która generuje rzeczywiście wartość dodaną, której się słucha, która ma autorytet. I jeżeli ta osoba pokazuje swoim przykładem i sposobami działania, że to jest ważny temat, i że budujemy potencjał, który jest dla nas krytyczny, to większa jest szansa, że zrozumieją to wszystkie osoby, które pracują w danej organizacji.
Obejrzyj całą debatę poniżej!
Sukces pierwszej edycji kampanii Wiedza Nie Ma Płci pokazał, jak ważne jest wzmacnianie pozycji kobiet w debacie publicznej i zmniejszanie dysproporcji w obecności ekspertek w mediach. Badania z maja 2021 roku pokazują, że w programach publicystycznych i informacyjnych ponad 70% zapraszanych specjalistów stanowią mężczyźni. Niestety, te proporcje zmieniają się nieznacznie na przestrzeni lat – chcemy to zmienić! Gorąco komentowane debaty #WiedzaNieMaPłci z udziałem top menedżerek i kobiet biznesu obejrzało niemal trzy miliony użytkowników.
W drugiej odsłonie kampanii Wiedza Nie Ma Płci Fundacji Sukcesu Pisanego Szminką w ramach Klubu Champions of Change, Olga Kozierowska i zaproszone przez nią ekspertki skupiają się na tym, jak odkryć i wykorzystać swoje talenty, zoptymalizować pracę zdalną i wykorzystać możliwości, jakie daje nam automatyzacja w biznesie. Uczestniczki debat rozmawiają też o stereotypach, którym często ulegamy zupełnie nieświadomie, oraz wychowywaniu dzieci w taki sposób, by ich od nas nie przejmowały. Olga Kozierowska, prezeska Fundacji Sukcesu Pisanego Szminką i inicjatorka Klubu Champions of Change, zaprosiła do rozmowy piętnaście specjalistek, których wiedza pomoże nam odnaleźć się w obecnej rzeczywistości. Prowadzącym trzech spotkań jest dziennikarz Jarosław Kuźniar.
