Jak pokona膰 stres przed wyst膮pieniem publicznym?

Czy ka偶dy szef zespo艂u jest liderem?

dr W艂odzimierz 艢wi膮tek, Uniwersytet SWPS

Dlaczego niekt贸rzy mened偶erowie nie s膮 uznawani przez podw艂adnych za lider贸w? Zapewne ich zachowania nie s膮 odbierane jako przyw贸dcze (ang. Acts of Leadership). Lider nadaje sens dzia艂aniom, kultywuje warto艣ci wa偶ne dla zespo艂u, ustanawia cele i struktur臋, dzi臋ki kt贸rym ludzie wiedz膮, jak maj膮 pracowa膰 鈥 wyja艣nia dr W艂odzimierz 艢wi膮tek, ekspert i wyk艂adowca na kierunku Zarz膮dzanie i Przyw贸dztwo na Uniwersytecie SWPS.

Profesor Michael D. Watkins, ekspert od przyw贸dztwa z International Institute for Management Development (IMD), twierdzi, 偶e w praktyce dzia艂ania biznesowego, osoba na stanowisku kierowniczym porusza si臋 mi臋dzy dwoma biegunami: byciem mened偶erem i byciem liderem. Ka偶dy sam musi zdecydowa膰, w kt贸rym miejscu tego kontinuum powinien w si臋 znale藕膰.

Lidera poznasz po tym, jak dzia艂a

Obserwuj膮c mened偶er贸w i konsekwencje ich zachowania, mo偶na dostrzec wiele przyk艂ad贸w lider贸w uznawanych za wybitnych, kt贸rzy w rzeczywisto艣ci nadu偶ywali swojej w艂adzy. Steve Jobs, wsp贸艂za艂o偶yciel Apple, jak wiadomo z opinii jego wsp贸艂pracownik贸w, bywa艂 niemal偶e 鈥瀟yranem鈥, niszczy艂 i poni偶a艂 ludzi. Oznacza to, 偶e wiele jego dzia艂a艅 nie posiada艂o cech Akt贸w Przyw贸dczych. Mened偶erowie, kt贸rzy nieustaj膮co silnie podkre艣laj膮 swoj膮 wysok膮 pozycj臋, w rezultacie prowadz膮 do tego, 偶e zesp贸艂 powstrzymuje si臋 przed podejmowaniem inicjatyw. Inne osoby na stanowiskach kierowniczych mog膮 mie膰 problem z delegowaniem zada艅 i cz臋sto wyr臋czaj膮 swoich podw艂adnych w wykonywaniu pracy. W efekcie osoby te s膮 przeci膮偶one prac膮 i zwyczajnie niezadowolone z siebie, bo nie potrafi膮 zaanga偶owa膰 swoich ludzi do wykonywania zada艅. Nagromadzon膮 z艂o艣膰 i agresj臋 szefowie mog膮 skierowa膰 tak偶e wobec cz艂onk贸w zespo艂u, co mo偶e spowodowa膰 powa偶ny kryzys utrudniaj膮cy efektywn膮 prac臋.

Znakomit膮 okazj膮 do obserwacji i analizy zachowania lidera jest transformacja organizacji. By艂em 艣wiadkiem przemiany liderki du偶ego, strategicznego dla firmy zespo艂u, kt贸ra w trakcie radykalnych i trudnych przekszta艂ce艅 w organizacji, nie tylko potrafi艂a pokierowa膰 zespo艂em w tym procesie, ale tak偶e zaanga偶owa艂a si臋 w pozyskiwanie wielu innych zwolennik贸w zmiany. Jako lider wyr贸偶nia艂a si臋 spo艣r贸d pozosta艂ych kierownik贸w tym, 偶e w niestabilnej sytuacji potrafi艂a dostrzec nowe mo偶liwo艣ci dla organizacji, wytycza艂a kierunki dzia艂a艅 oraz motywowa艂a ludzi i pomaga艂a im zmniejsza膰 op贸r wobec zmian. Finalnie umocni艂a sw贸j autorytet i zosta艂a zaakceptowana przez swoich podw艂adnych jako liderka, bo jej dzia艂ania by艂y uznane za autentyczne Akty Przyw贸dcze.

Akty Przyw贸dcze – czym s膮 i jakie maj膮 znaczenie?

Profesor Richard Little zauwa偶a, 偶e dane zachowanie mo偶e by膰 uznane za Akt Przyw贸dczy wtedy, gdy odwo艂uje si臋 do trzech kluczowych element贸w: znaczenia (nadawania sensu dzia艂aniom, ustanawianiu cel贸w strategicznych 鈥 aby ludzie wiedzieli: co maj膮 robi膰), warto艣ci (jednoczenia ludzi wok贸艂 warto艣ci, tworzenia warto艣ci wa偶nych dla zespo艂u 鈥 aby ludzie wiedzieli: dlaczego maj膮 co艣 robi膰), struktury (okre艣lania r贸l, zada艅, zasob贸w, metod pracy, miejsca, tempa pracy 鈥 aby ludzie wiedzieli: jak maj膮 pracowa膰). Te trzy elementy s膮 w istocie kryteriami pozwalaj膮cymi zweryfikowa膰 i rozstrzygn膮膰, czy dane dzia艂anie b臋dzie uznane za Akt Przyw贸dczy.

Akty Przyw贸dcze sprawiaj膮, 偶e proces pracy zespo艂owej nad projektem post臋puje, a wyznaczone cele s膮 osi膮gane w za艂o偶onym czasie. Po drugie, w pracy lidera i jego zespo艂u, po艂o偶ony jest silny akcent na ich efektywne dzia艂anie. Jednocze艣nie lider musi mie膰 艣wiadomo艣膰, 偶e jego postawa i praca s膮 na bie偶膮co oceniane przez jego podw艂adnych i to oni decyduj膮 o tym, czy uznaj膮 jego zachowania za przyw贸dcze, czy nie.

Pracownicy odchodz膮? To nie wina firmy, ale szefa

Nie wszystkim liderom odpowiada podej艣cie do przyw贸dztwa, w kt贸rym cz艂onkowie zespo艂u decyduj膮 o tym, czy dane zachowanie jest uprawnione b膮d藕 nie i czy mo偶na uzna膰 je za Akt Przyw贸dczy. Najtrudniejszym dla szefa jest, gdy zesp贸艂 nie akceptuje go jako lidera. Nadmiernie rozbudowane ego nie pozwala mu przyj膮膰 postawy pokory wobec samego siebie i mo偶e sta膰 si臋 powa偶n膮 przeszkod膮 w byciu skutecznym przyw贸dc膮. Podczas jednej z grupowych sesji informacji zwrotnej pewien lider us艂ysza艂 od swojego podw艂adnego przekaz: 鈥濷dnosz臋 wra偶enie, 偶e nadu偶ywasz wobec nas swojej w艂adzy i traktujesz nas instrumentalnie. Czy jeste艣 tego 艣wiadomy?鈥.

Zaskoczony tym stwierdzeniem lider natychmiast odpowiedzia艂: 鈥濧le jak to? Przecie偶 ja tylko wykonuj臋 to, co do mnie nale偶y. Musz臋 by膰 wymagaj膮cy i ostry, bo w przeciwnym razie nie wykonamy na czas 偶adnego projektu! Kto艣 musi trzyma膰 was w gar艣ci!鈥. Na te s艂owa lidera riposta podw艂adnego by艂a kr贸tka i definitywna: 鈥濿 takim razie dla mnie nie jeste艣 liderem鈥. Ta wymiana zda艅 ods艂ania pewn膮 prawd臋 o funkcjonowaniu lidera i jego zespo艂u. Lider musi liczy膰 si臋 z tym, 偶e podw艂adni mog膮 go zdetronizowa膰. Cz艂onkowie zespo艂u mog膮 si臋 zbuntowa膰 i wymusi膰 na kierownictwie firmy usuni臋cie lidera lub z czasem mo偶e doj艣膰 do podzia艂贸w wewn膮trz zespo艂u.

Nie istnieje jedno gotowe rozwi膮zanie dla tego typu trudnych sytuacji. Propozycj膮 mo偶e by膰 cykl sesji coachingowych dla lidera (leadership coaching) i jego zespo艂u (team coaching), podczas kt贸rych mo偶na zdiagnozowa膰 sytuacj臋 i zastanowi膰 si臋 wsp贸lnie, kt贸re z nich warto wdro偶y膰. Opr贸cz coachingu s膮 tak偶e mo偶liwe inne dzia艂ania jak np. grupowe sesje informacji zwrotnych, rozwi膮zanie konfliktu (tzw. conflict resolution procedure).

PRZECZYTAJ TAK呕E: Lider jutra. O czym musi pami臋ta膰?

Wy艂anianie lider贸w w zespo艂ach

Nie tylko formalny lider zespo艂u mo偶e przejawia膰 zachowania przyw贸dcze, ale tak偶e cz艂onkowie jego zespo艂u powinni wychodzi膰 z inicjatyw膮, podejmowa膰 dzia艂ania i stawa膰 si臋 liderami jakiego艣 obszaru realizowanego w zespole projektu. Znam przyk艂ad przedstawicielki zespo艂u, kt贸ra zach臋cona do podzielenia si臋 na forum innowacyjnym rozwi膮zaniem trudnego problemu biznesowego, uruchomi艂a w ten spos贸b wa偶ny dla ca艂ej firmy proces generowania kreatywnych pomys艂贸w i szukania dla nich innowacyjnych rozwi膮za艅. Odkry艂a w sobie potencja艂 tw贸rczy i przyw贸dczy. Okaza艂o si臋 potem, 偶e podj臋te przez ni膮 dzia艂ania mia艂y w opinii cz艂onk贸w zespo艂u cechy autentycznych Akt贸w Przyw贸dczych, bo by艂y znacz膮ce, warto艣ciowe i pokazywa艂y kierunek dalszego rozwoju zespo艂u i biznesu, kt贸ry wsp贸lnie realizowali. W ten spos贸b zainicjowa艂a ona wa偶n膮 dla firmy zmian臋 i pomog艂a prze艂ama膰 鈥瀞tatus quo鈥.

Jako liderka sta艂a si臋 tak偶e wzorem dla innych kole偶anek i koleg贸w, kt贸rzy odkryli, 偶e ka偶dy ma w sobie jaki艣 potencja艂 tw贸rczy i przyw贸dczy, cho膰 nie zawsze jest tego 艣wiadomy. W pracy z liderami, na r贸偶nych etapach ich rozwoju, warto stwarza膰 im mo偶liwo艣膰 zdobywania do艣wiadczenia w pracy projektowej oraz zach臋ca膰 do przyjmowania informacji zwrotnej. Dzi臋ki tym dw贸m czynnikom 鈥 do艣wiadczenie i feedback 鈥 mo偶liwy jest rzeczywisty rozw贸j lidera, kt贸ry jest procesem raczej d艂ugotrwa艂ym i niepozbawionym trudnych moment贸w, nieprzewidywalnych sytuacji, a nawet bolesnych pora偶ek. Ale to dzi臋ki tego rodzaju trudnym sytuacjom liderzy ucz膮 si臋, rozwijaj膮 umiej臋tno艣ci przyw贸dcze, koryguj膮 swoje dzia艂ania i podejmuj膮 nowe wyzwania. Wa偶ne jest, aby na tej drodze rozwoju liderzy nie pozostali sami i bez wsparcia.

Zarz膮dzanie i przyw贸dztwo w dzia艂aniu

Wsp贸艂czesne kszta艂cenie i wspieranie rozwoju lider贸w powinno obejmowa膰 dwa kluczowe obszary: zarz膮dzanie i przyw贸dztwo. Jak zauwa偶a John Kotter, profesor Harvard Business School, zarz膮dzanie polega na reagowaniu na z艂o偶ono艣膰 sytuacji, a mened偶erowie w celu wykonania zadania musz膮 zadba膰 o kontrol臋 i przewidywalno艣膰, zorganizowa膰 procesy biznesowe tak, aby doprowadzi艂y do jak najlepszych wynik贸w. Do ich dzia艂a艅 nale偶膮 m.in. planowanie, delegowanie zada艅, ustalanie bud偶etu, obsada stanowisk, podzia艂 r贸l w zespole projektowym zgodnie z wymaganymi kompetencjami. Natomiast przyw贸dztwo, polega na wprowadzaniu zmian i reagowaniu na nie, wyznaczaniu cel贸w strategicznych i wytyczaniu kierunku dzia艂a艅. Chodzi wi臋c o to, aby zarz膮dzanie i przyw贸dztwo wzajemnie si臋 uzupe艂nia艂y oraz wzbogaca艂y.

W dzisiejszym wymagaj膮cym, innowacyjnym 艣rodowisku biznesowym, mened偶erowie odnosz膮cy najwi臋ksze sukcesy si臋gaj膮 po umiej臋tno艣ci z obu tych obszar贸w. Gdy studenci pytaj膮 mnie o to, kim w艂a艣ciwie b臋d膮 po uko艅czeniu studi贸w z zarz膮dzania: mened偶erem czy liderem, wyja艣niam im, 偶e mog膮 by膰 zatrudnieni na stanowisku mened偶erskim w jakiej艣 firmie, ale dopiero pewnego dnia mo偶e okaza膰 si臋, 偶e stan膮 si臋 liderem wa偶nego projektu i ta rola nie b臋dzie zwi膮zana z oficjalnie zajmowanym stanowiskiem, lecz z pewnymi kompetencjami przyw贸dczymi, kt贸re zdobyli w trakcie studi贸w.