Sukces Pisany Szminką platforma pierwszego wyboru dla kobiet

Portal wiedzy i najnowsze trendy ze świata biznesu, start-upów, finansów oraz kobiecej przedsiębiorczości

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone
Jeśli kobieta chce osiągnąć sukces, idzie po niego

Jeśli kobieta chce osiągnąć sukces, idzie po niego

Kobiety są ambitne, świadome ryzyka i przedsiębiorcze – mówi Agnieszka Kosik, CEO MediaCom i laureatka nagrody Bizneswoman Roku w kategorii Korporacja.

“Ma ponad 20-letnie doświadczenie pracy w firmach z branży reklamowej. Pod jej kierunkiem zysk MediaComu wzrósł trzykrotnie i to w okresie, kiedy w Polsce nastąpiło spowolnienie gospodarcze i ograniczanie budżetów reklamowych. MediaCom  dołączył do grona największych agencji mediowych, a spółka osiągnęła czołową pozycję w swojej kategorii pod względem efektywności realizowanych działań oraz profesjonalnego podejścia do obsługi klienta. Pod jej kierunkiem dom mediowy odważnie wdraża nowe trendy w komunikacji marketingowej. Należy także do grona najszybciej rosnących agencji mediowych w Polsce” – mówiła dr Irena Eris, uzasadniając decyzję jury o przyznaniu Agnieszce Kosik tytułu Bizneswoman Roku w kategorii Korporacja. O tym, jaką drogę musiała przebyć, by osiągnąć sukces, przed jakimi dylematami stają kobiety w drodze na szczyt, jakie kompetencje muszą mieć współczesne liderki oraz czy naprawdę zarządza firmą “silną kobiecą ręką” z Agnieszką Kosik rozmawiała Dagny Kurdwanowska.

Przy recepcji widziałam ścianę zastawioną nagrodami. Jakie miejsce wśród tych nagród zajmuje statuetka Bizneswoman Roku?

Nagrody, które widać na tej ścianie zostały zdobyte dla MediaComu przez przeróżne zespoły za konkretne kampanie i działania, które przełożyły się na efekty biznesowe dla klientów. Jest wśród nich kilka nagród za zdobycie pozycji numer jeden w Polsce. Bizneswoman Roku jest w pewnym sensie wyróżnieniem indywidualnym, a po części jest także nagrodą dla firmy i sposobu, w jaki nią zarządzam. Czuję się doceniona, ale to by się nie wydarzyło bez ludzi, którzy ze mną pracują. Nie da się zbudować i rozwijać firmy bez nich. I choć finalnie to ja, Agnieszka Kosik, odbieram statuetkę, to ich działania także złożyły się na ten sukces.

Ta nagroda i ten konkurs powstały, by nagłaśniać sukcesy kobiet. Jest ich coraz więcej, ale wydaje się, że wciąż za mało o nich wiemy.

I tu jestem rozdarta. Z jednej strony uważam, że każdy sukces trzeba nagłaśniać. Z drugiej, zastanawiam się, czy oddzielnie trzeba promować sukcesy kobiet. Jak powiedziałam podczas gali – jeśli kobieta chce osiągnąć sukces, potrafi to zrobić, idzie po niego. I wiele kobiet osiąga wielkie sukcesy. Chciałabym jak najwięcej o nich słyszeć, bo można się od tych kobiet sporo nauczyć. Od mężczyzn też można się uczyć i ich podpatrywać, ale jednak jesteśmy różni. Inaczej funkcjonujemy, inaczej podejmujemy decyzję. Choć przecież nie zawsze jest to związane z płcią.

Ale może być związane z wychowaniem, a ono jest już silnie związane z płcią.

To prawda, zwłaszcza w Polsce. Kobieta przez wiele lata miała przede wszystkim prowadzić dom. Nie oczekiwano od niej, że będzie osiągać sukcesy zawodowe. Miała dobrze wyjść za mąż, urodzić dzieci, opiekować się rodziną. Rozumiem więc, dlaczego mówienie o sukcesach kobiet jest tak ważne. To zresztą niesamowicie ciekawe, gdy poznaje się, jak inne kobiety podeszły do różnych wyzwań, jak sobie poradziły. Grunt, żeby nie przesadzić w żadną stronę, bo jeśli zaczniemy zbyt epatować sukcesami kobiet, wówczas staną się przerysowane i wtedy łatwo je ośmieszyć.

Przez wiele lat sukces miał męską twarz. W mediach, na konferencjach wciąż dominują mężczyźni. Nagłaśnianie sukcesów kobiet to nie tylko zabieg marketingowy, ale i sposób na stworzenie stanu równowagi, którego wciąż brakuje.

Tak, ale warto też pamiętać, że to przeważnie mężczyźni prowadzą wielkie biznesy. Kobiety jednak robią to rzadziej. Wiele z nas nie decyduje się na awans na wysokie stanowisko lub na wielką ekspansję swojej firmy. Mamy inne priorytety. Poprowadzenie domu, wychowanie dzieci i zajęcie pewnej, choć nie najwyższej roli w organizacji uważamy za swój sukces. Sama niejednokrotnie miałam wyrzuty sumienia z powodu braku czasu dla dzieci. Na szczęście, mam taki układ w domu, który pozwala mi na robienie kariery. Mój partner zapewnia mi równowagę. Wiele razy się zastanawiałam, co by było, gdyby okazało się, że trzeba poświęcić więcej czasu dzieciom i wiem, że nie wahałabym się przed znalezieniem innej, mniej angażującej pracy. Przed takimi dylematami stoi wiele kobiet i wiem, że część z nich świadomie decyduje się na takie rozwiązanie. Na pewno nigdy nie zdecydowałabym się robić karierę kosztem dzieci. Zarządzanie korporacją to ogromna odpowiedzialność. Myślę, że wiele kobiet świadomie z tego rezygnuje. Chcą i pracować, i wychowywać dzieci. Ale pracować chcą tak, żeby mieć czas na zajmowanie się domem i rodziną.

Kompromisem jest założenie własnej firmy?

Zdecydowanie. Nie bez powodu ponad połowę małych i średnich firm zakładają dziś kobiety. Wzięcie odpowiedzialności za firmę, prowadzenie i zarządzanie nią nie jest dla nas problemem. Natomiast, kiedy ma się i rodzinę, i firmę, istotna jest skala biznesu. We własnej firmie ponosi się odpowiedzialność przed samą sobą. Mogę zdecydować, że teraz jestem gotowa zarabiać mniej, pracować trochę krócej, bo wolę zająć się ważniejszym tematem – dziećmi. W korporacji nie ma takiej możliwości. Tu liczy się efekt i wyniki.

Badania pokazują, że im wyżej w hierarchii korporacyjnej, tym mniej kobiet, co potwierdza to, o czym Pani mówi. Z drugiej strony, badania pokazują też, że jesteśmy coraz lepiej wykształcone i coraz bardziej ambitne.

Kobiety są niesamowicie ambitne, niezależnie od miejsca w hierarchii korporacji, choćby dlatego, że łączą dwie role – matki i pracownika. Są też znacznie bardziej świadome ryzyka, odpowiedzialności, a ich rezygnacja z pójścia wyżej znaczy dla nich więcej niż parcie do przodu bez zastanowienia. Mężczyzna rzadko zastanawia się, czy jego awans będzie dobry dla żony i dzieci, czy będzie przez to pracował więcej i rzadziej bywał w domu. Mamy w firmie kilka dziewczyn, które powiedziały, że nie chcą awansować wyżej. Chciały wracać do domu o normalnej porze. To zostało uszanowane, a one świetnie pracują na swoich stanowiskach.

Z trzeciej strony badania amerykańskie i brytyjskie pokazują, że kobiety na wysokich stanowiskach świetnie wpływają na sukcesy firm. Te, które były zarządzane przez kobiety lepiej i bezpieczniej radzą sobie w czasach kryzysów. Może więc warto tworzyć rozwiązania, które zachęcą kobiety do awansowania wyżej?

Podejście kobiet do ryzyka jest inne niż mężczyzn. Ja sama dość długo uczyłam się nim zarządzać. Dziś świadomie potrafię podejmować duże ryzyko, ale także świadomie potrafię powiedzieć „stop”, kiedy jest ono zbyt duże. Zdaję sobie sprawę, że nie ma sensu przeć do przodu, żeby wygrać za wszelką cenę, bo ta cena może okazać się zbyt wysoka.
Są momenty, kiedy jestem gotowa zaryzykować, bo potrafię przekalkulować, co mogę zyskać, a co stracić. Są też chwile, kiedy po prostu odpuszczam i nie jest to dla mnie problemem. Musiałam się tego nauczyć, bo obecna rzeczywistość rynkowa, i sadzę że nie tylko w mojej branży, polega na ostrej walce konkurencyjnej.

Na stronie MediaCom charakteryzują Panią tak: „prowadzi firmę silną kobiecą ręką”.

To nie do końca jest kwestia siły, a raczej umiejętnego zarządzania. Kiedyś tłumaczyłam to, prowadząc wykład z batutą w dłoni. Masz zespół, który jest jak orkiestra, każdy jest inny, i moim zadaniem jest tak wszystkimi pokierować, żeby wspólnie zagrali. Nie da się uciec przed tym, że ludzie mają różne kompetencje, że są między nimi spięcia. Zresztą te spięcia potrafią być twórcze i doprowadzić do nowych pomysłów. Jednocześnie nie można dopuścić, żeby każdy grał po swojemu, bo wyjdzie z tego kakofonia dźwięków, a nie harmonijna melodia.

Jakie kompetencje powinna mieć współczesna liderka?

Lider musi mieć na pewno umiejętność słuchania – i to niezależnie od płci. To jest kluczowe. Pojedyncze osoby nie mają patentu na wiedzę i rozwiązania. One rodzą się dopiero ze wspólnych rozmów i dyskusji. Każda osoba w firmie, bez względu na pozycję jaką zajmuje, może mieć rewelacyjny pomysł. Wystarczy spojrzeć na start-upy. Tam dziecko 14-letnie jest w stanie stworzyć i rozwinąć pomysł. W firmie też takie osoby trzeba umieć wyłapać. Tak trzeba poprowadzić kulturę firmy, żeby stworzyć każdemu możliwość pokazania swoich pomysłów. Dla nas to może być coś przełomowego. Najgorsze, co można zrobić to doprowadzić do sytuacji, w której ludzie boją się mówić, sądząc, że szef i tak podejmie swoją decyzję.

Lider daje pracownikowi poczucie sprawczości?

Tak. Lider potrafi wysłuchać współpracowników, a ich dobre pomysły, rozwiązania uczynić realnymi. To sprawia, że ludzie czują się ważni dla organizacji i chcą w niej zostać, tworzyć zespół i angażować się. Istotne jest, żeby budować zespół w oparciu o najlepszych ludzi, którzy chcą w firmie rozwijać się i mają poczucie docenienia . Chodzi o wypracowanie takiej relacji, która sprawia, że oni chcą zostać, bo czują, że wspólnie robimy coś wyjątkowego. To umiejętność zjednywania sobie ludzi. Był taki moment, że moi przełożeni w sieci obniżyli mi ocenę. Moje wyniki szybowały w górę, a ocena jako lidera pikowała w dół. Nie dawało mi to spokoju, czułam się nawet bardzo niedoceniona i nieustannie dopytywałam o powody tak niskiej oceny. Tylko po to, aby wiedzieć co poprawić. Wskazali , że mam właśnie umiejętność gromadzenia wokół siebie ludzi, z którymi chce się wspólnie budować biznes. To był pozytywny aspekt.

A z negatywnych?

Powiedzieli, że nie widzą obok mnie tych talentów. Nie widzieli za mną ludzi. To już zmieniłam, bo kiedy już dowiedziałam się, o co chodzi, nie było to trudne.

Jak Pani to zmieniła?

Mieliśmy taki podział, że ja wychodziłam z naszymi działaniami na zewnątrz, oni działali wewnątrz. Wprowadziłam więcej równowagi i część osób też skierowałam do działań zewnętrznych. Zrozumiałam , że to wzmocni pozycję tych ludzi. W związku z tym dziś nie mam kompletnie problemu z sukcesją. Mam w zespole przynajmniej dwie osoby, które mogłyby mnie zastąpić. Kolejne osoby są na drodze rozwoju – rozwijają się, ale wciąż jeszcze potrzebują doświadczenia w zarządzaniu całością.

Powiedzenie tego wymaga od lidera dużej pewności siebie. Zwykle osoby, które mogą nas zastąpić postrzegamy jako zagrożenie.

Nie mam z tym kompletnie problemu. Powiem więcej, budując zespół trzeba umieć zatrudniać ludzi lepszych od siebie. To jest konieczność. IQ rozwija się do 25 roku życia, potem zdobywa się doświadczenie. Nie wolno się bać lepszych. Pracując z nimi można się dalej rozwijać, a co najważniejsze może rozwijać się firma. Razem będziemy mogli zrobić więcej. I tak trzeba dobrać tych ludzi, żeby wzmacniali zespół w różnych obszarach, bo przecież każdy jest mocny trochę w czymś innym. Życie mnie nauczyło, że nie ma sensu budować biznesu na słabych stronach. Lepiej skupić się na obszarach, które już są mocne i które można dopracować do perfekcji.

Wystarczająco dobre to za mało?

Nasza strategia opiera się na tym, że niemożliwe nie istnieje. Filozofia „wystarczająco dobrze” się w to nie wpisuje. Dla mnie nie ma „wystarczająco dobre”. Celem jest przekraczanie barier i niemożliwości. Myślenie „good enough” włącza się tylko, kiedy zderzamy się z deadlinem. Bardzo niechętnie, ale wprowadzam wtedy element kompromisu, o którym tylko my wiemy. Lider musi zbudować w zespole odpowiednią motywację, żeby stworzyć najlepszą rzecz, na jaką pozwalają np. warunki czasowe. Nasze nastawienie jest takie, że zawsze idziemy na całość.

Tylko tak można osiągnąć sukces?

Niekoniecznie. To kwestia zdefiniowania sobie celu i przyjęcia strategii. Na sukces składają się różne elementy. Cele mogą być różne. Celem może być nie tracić utalentowanych młodych pracowników, co aktualnie jest bardzo trudne. Celem i sukcesem może być utrzymanie firmy w czasach kryzysu. To może być wzrost sprzedaży. Potem następuje budowanie strategii dojścia do tego celu, a ścieżek może być wiele – akwizycja nowych klientów, wprowadzenie do oferty nowych produktów. Nie ma jednej recepty. Za to musi być konsekwencja, bo jeśli po pół roku zdobywanie nowych klientów nie przyniesie spodziewanych rezultatów nie można od razu z niej rezygnować. Co najwyżej można założyć, jakie będą udziały różnych ścieżek w naszej strategii, jeśli budujemy ją na kilku filarach.

Porozmawiajmy chwilę o ścieżce, która doprowadziła Panią do stanowiska CEO. Zaczynała Pani na początku lat 90., w dzikich czasach, kiedy rynek dopiero się rodził. Skąd wówczas pomysł, żeby zostać media plannerem?

Kiedy szłam na studia, jeszcze w latach 80. na SGPiS były tylko trzy kierunki: handel wewnętrzny, handel zagraniczny, finanse i bankowość. Marketing nie istniał. Pojawił się, kiedy już studiowałam. W 1993 r. obroniłam dyplom na Politechnice, ukończyłam MBA i zaczęłam szukać pracy. Na studiach MBA dopiero zaczynałam poznawać kierunki rynkowe. Wykładali tam specjaliści ze szkół międzynarodowych, którzy naprawdę się na tym znali. Okazało się, że marketing łączy wszystko to, co lubię i co mnie pasjonuje – liczby, rynek, kreację, trochę socjologii. Agencje reklamowe dopiero zaczynały działać w Polsce. I zobaczyłam wtedy ogłoszenie, w którym nie bardzo wiedziałam o co chodzi – jedna z agencji szukała media plannera. Poszłam na rozmowę, a osoba, która ją prowadziła wskazała mi gruby plik CV i zapytała, czemu ma wybrać akurat mnie. – Na ten moment nie umiem ci powiedzieć, dlaczego masz mnie wybrać, ale jeśli mnie wybierzesz, to będziesz wiedział, że dobrze zrobiłeś – odpowiedziałam. Nie miałam doświadczenia, musiałam zaryzykować. To było w maju, MBA kończyłam w lipcu i pracę mogłam zacząć jesienią. Oni szukali kogoś od zaraz. Potem szukałam pracy przez head-hunterów i trafiłam dokładnie w to samo miejsce – do ówczesnego Optimum Media OMD. Tam spędziłam 10 lat. Od 13 lat jestem w MediaCom.

Od początku widziała się Pani w roli liderki?

Zaczynałam razem z rynkiem i można powiedzieć, że wszystko tworzyło się na moich oczach. To były inne czasy – prezentacje robiło się na foliach i rzutnikach, nie było internetu. Struktura budowała się pode mną, więc nie było szczebli, które musiałam pokonywać. To było coś w rodzaju start-upu. Papier toaletowy czasem trzeba było samemu wymienić w toalecie i pójść po kawę, bo się skończyła. Ponieważ dobrze to pod sobą wszystko budowałam, dziś jestem tu, gdzie jestem.

Kolejne kompetencje pojawiały się naturalnie?

Tak. MediaCom był już inną przygodą. Trafiłam do rozbudowanego zespołu, od razu do kadry zarządzającej. Musiałam się tej nowej struktury i kultury nauczyć.

Są takie projekty, które dziś uznałaby Pani za kamienie milowe swojej kariery?

Wszystko to, co robisz pierwszy raz można uznać za kamień milowy. Kiedy pierwszy raz coś prezentowałam, negocjowałam budżet – każdy drobny element, który budował moje kompetencje były kamieniem milowym. Na pewno bardzo ważna była decyzja o zmianie pracy – w Optimum Media OMD byłam zawsze druga, do MediaCom przyszłam, żeby być numerem jeden. To była niesłychanie trudna decyzja.

Dlaczego była trudna?

Ponieważ pierwszy raz pracę zmienia się bardzo trudno. Zwłaszcza po 10 latach, zostawiając coś, co się budowało. Zostawiałam tam ludzi, których uczyłam, których budowałam, z którymi osiągałam sukcesy i w pewnym sensie ich wychowałam. Zostawienie czegoś, co się tak pielęgnowało i wejście w zupełnie nową strukturę było wyzwaniem.

A są projekty, z których jest Pani szczególnie dumna?

Jestem dumna przede wszystkim z ludzi, z którymi pracuję – z tego, jak się uczą, rozwijają, zostają liderami. Większość ludzi, którzy są w MediaCom na wysokich stanowiskach jest z tą firmą od początku swojej kariery – przychodzili jako młodzi ludzie, zaraz po studiach i razem z tą firmą się rozwijali. W tym roku firma obchodzi 20-lecie. Mamy jedną osobę, która pracuje tu od 20 lat.

To niezwykłe. Młodzi ludzie dziś dość często zmieniają pracę – wciąż szukają nowości.

Ale ja w tej pracy ciągle znajduję coś nowego i ciekawego. Firma wciąż się rozwija, pojawiają się nowe wyzwania. Byliśmy na przykład pierwszą firmą, która wprowadziła jednostkę badawczą Business Science, zaczynając od ekonometrii, aż po budowę platform DMP. Przed nami nikt tego nie robił. Ciągle pojawiają się nowe tematy, nowe ścieżki, nowe możliwości rozwoju. Przez 13 lat wprowadziliśmy w MediaComie mnóstwo nowych rzeczy i wciąż wiele jest przed nami. Mamy wiele pomysłów jak rozwijać tę firmę i jak ją budować. W świecie technologii „sky is the limit” – nie ma ograniczeń. Co sobie wymyślimy, możemy zrobić.

***

7 kwietnia Agnieszka Kosik została wybrana AdManem Roku w prestiżowym plebiscycie miesięcznika Press. Głosowało w nim 80 agencji reklamowych. W uzasadnieniu podkreślono, że to właśnie Agnieszka Kosik “kreuje trendy oraz promuje branżę reklamową w polskim biznesie”.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

Komentarze

może cię zainteresować

Najnowsze wpisy wybrane specjalnie dla Ciebie

Sukces Pisany Szminką

Wspieramy i promujemy kobiety od 2008 roku.

Newsletter

Jesteś ciekawy, co u nas nowego?
Bądź na bieżąco, zapisz się do newslettera!

Kontynuując przeglądanie strony, wyrażasz zgodę na używanie przez nas plików cookies. więcej informacji

Aby zapewnić Tobie najwyższy poziom realizacji usługi, opcje ciasteczek na tej stronie są ustawione na "zezwalaj na pliki cookies". Kontynuując przeglądanie strony bez zmiany ustawień lub klikając przycisk "Akceptuję" zgadzasz się na ich wykorzystanie.

Zamknij