Komunikacja z pracownikami nie musi by膰 wyzwaniem

Jak zwi臋kszy膰 swoj膮 si艂臋 w komunikacji z pracownikami?

Justyna Gul

Jak zjedna膰 sobie ludzi zar贸wno w 偶yciu osobistym, jak i zawodowym? Jak efektywnie zarz膮dza膰 zespo艂em? Wszystkie odpowiedzi na te pytania sprowadzaj膮 si臋 do efektywnej komunikacji. Co tak naprawd臋 to oznacza i czy mo偶na si臋 tego nauczy膰? Oczywi艣cie, 偶e tak. Przeczytaj zatem, w jaki spos贸b zbudowa膰 dobre relacje, rozumie膰 intencje oraz zachowania drugiej strony, pokonywa膰 pojawiaj膮ce si臋 trudno艣ci i przeobra偶a膰 konflikty w efektywn膮 dyskusj臋.

Dlaczego komunikacja jest tak wa偶na

Naukowcy szacuj膮, 偶e na porozumiewanie si臋 z innymi lud藕mi przeznaczamy poza godzinami snu oko艂o 70% czasu, z czego wi臋kszo艣膰 przypada na godziny, kiedy jeste艣my w pracy. Niestety mimo tego niewiele uwagi przywi膮zujemy do jako艣ci tej komunikacji. Tymczasem budowanie i utrzymanie satysfakcjonuj膮cych relacji ze wsp贸艂pracownikami i klientami jest podstaw膮 sprawnego zarz膮dzana. Skuteczny szef musi umie膰 klarownie si臋 wypowiada膰, aktywnie s艂ycha膰, dostrzega膰 ukryty sens wypowiedzi innych oraz motywowa膰 do dzia艂ania. Bez dobrego opanowania umiej臋tno艣ci porozumiewania si臋, trudno jest co艣 osi膮gn膮膰. Komunikacja jest bowiem podstawowym elementem kontakt贸w mi臋dzyludzkich, a zarazem podstawowym warunkiem sprawnego i efektywnego dzia艂ania. Nale偶y te偶 wzi膮膰 pod uwag臋 fakt, i偶 jako艣膰 komunikacji kierownika z zespo艂em jest kluczowym czynnikiem decyduj膮cym o sukcesie organizacji.

Rozmowa to podstawa

Komunikacja zawodowa mo偶e mie膰 charakter jednokierunkowy lub dwukierunkowy. Ten pierwszy spos贸b komunikowania si臋 opiera si臋 g艂贸wnie na nadawaniu informacji, a stron膮 aktywn膮 jest przede wszystkim nadawca komunikatu (zwykle szef). Bardzo cz臋sto taka forma komunikacji towarzyszy autorytarnemu stylowi komunikacji, stwarza niepotrzebne nieporozumienia, a nawet konflikty. Natomiast w komunikacji dwukierunkowej nadawca i odbiorca wymieniaj膮 si臋 rolami. Nast臋puje wzajemna wymiana informacji, rozmowa, a porozumiewanie si臋 ma charakter sprz臋偶enia zwrotnego. Mimo i偶 jest to forma bardziej czasoch艂onna, to dok艂adniejsza, zwi臋kszaj膮ca pewno艣膰 odbiorcy. Jednak, jak pisze w swojej ksi膮偶ce 鈥濲ak to powiedzie膰. Rozmawiaj z odwag膮, 偶yczliwo艣ci膮 i zaanga偶owaniem?鈥 psycholog, 艁ada Drozda: 鈥Rozmowa musi by膰 oparta na kontakcie. Inaczej jest tylko wymian膮 komunikat贸w鈥. Autorka wspomina o 鈥瀙unkcie prze艂omowym鈥, kt贸rym mo偶e by膰 na przyk艂ad ujawnienie swoich uczu膰 za po艣rednictwem s艂贸w, co mo偶e doprowadzi膰 do nawi膮zania specyficznego porozumienia, lub za po艣rednictwem gest贸w, mimiki 鈥 czego艣, co uruchomi emocje drugiej strony.

Komunikowanie mo偶e odbywa膰 si臋 bowiem co najmniej trzema kana艂ami:

  1. Wypowiadany tekst, czyli komunikat werbalny.
  2. Spos贸b wypowiadania s艂贸w, czyli kana艂 wokalny.
  3. Zachowania niewerbalne, czyli kana艂 wizualny.

Istotne znaczenie w komunikacji zawodowej, wbrew pozorom, maj膮 nie s艂owa, ale tak zwana mowa cia艂a, a dok艂adnie komunikacja pozawerbalna, obejmuj膮ca m.in. wyraz twarzy, ruchy cia艂a, gesty, charakterystyczne cechy g艂osu. Te same s艂owa mog膮 by膰 bowiem zupe艂nie inaczej interpretowane w zale偶no艣ci od tego, w jaki spos贸b zosta艂y wypowiedziane. Intuicyjna ocena tego, czy dana wypowied藕 jest szczera, cz臋sto opiera si臋 zatem na tym, w jaki spos贸b kto艣 wypowiada s艂owa, a nie na ich tre艣ci. Komunikaty niewerbalne (w przeciwie艅stwie do s艂贸w) obejmuj膮 przekazanie informacji jedynie na temat podstawowych wymiar贸w uczu膰 i postaw. Ekspresja niewerbalna to porozumiewanie si臋 bez u偶ycia s艂贸w, cho膰 najcz臋艣ciej towarzyszy przekazowi s艂ownemu. Ludzie zdecydowanie bardziej ufaj膮 mimice twarzy ni偶 s艂owom. Mo偶e to by膰 spowodowane tym, 偶e kana艂 werbalny jest bardziej kontrolowany i sterowany przez nadawc臋.

Zak艂贸cenia komunikacji

Czynniki zak艂贸caj膮ce proces komunikacji w sferze zawodowej mo偶na podzieli膰 na trzy kategorie: wyst臋puj膮ce po stronie prze艂o偶onego; po stronie pracownika lub niezale偶ne od komunikuj膮cych si臋 os贸b. W艣r贸d najcz臋艣ciej wyst臋puj膮cych zak艂贸ce艅 komunikacyjnych (niezale偶nie od tego, po czyjej stronie wyst臋puj膮) mo偶na wymieni膰:

1. Czytanie w my艣lach

Za艂o偶enie, 偶e mo偶emy pozna膰 my艣li i uczucia drugiej osoby nie s艂uchaj膮c jej wypowiedzi. Mo偶e to prowadzi膰 do powa偶nych b艂臋d贸w i konflikt贸w mi臋dzyludzkich. Kto艣 mo偶e powiedzie膰: 鈥濿iem, co masz na my艣li鈥, zanim us艂yszy pe艂n膮 wypowied藕. O czytanie w my艣lach pos膮dzamy tak偶e innych 鈥 szef mo偶e powiedzie膰: 鈥濭dyby艣 by艂 dobrym pracownikiem, wiedzia艂by艣 czego potrzebuje nasza firma鈥. Warto te偶 wspomnie膰, 偶e pos膮dzanie innych o okre艣lone my艣li i uczucia, mo偶e by膰 projekcj膮 w艂asnych my艣li i uczu膰 (Na przyk艂ad zdanie鈥 Nie r贸b tego w ten spos贸b, bo b臋dzie 藕le鈥, mo偶e wypowiedzie膰 osoba, kt贸ra nie uzyska艂a okre艣lanego rezultatu przy danym sposobie dzia艂ania). 艁ada Drozda zwraca uwag臋 na fakt, 偶e nawet je艣li nasze intencje podczas sygnalizowania, 偶e rozumiemy rozm贸wc臋 s膮 dobre, to w ten spos贸b przekraczamy 鈥瀏ranic臋, jaka mi臋dzy Wami jako dwiema osobami w naturalny spos贸b istnieje鈥.

2. Wadliwa konstrukcja semantyczna

Cech膮 charakterystyczn膮 takiej wypowiedzi jest u偶ywanie zaimk贸w osobowych drugiej i trzeciej osoby liczby pojedynczej i mnogiej (ty, on, ona, ono, wy, oni). Przyk艂adem mo偶e by膰 zdanie: 鈥(ty) Denerwujesz mnie鈥 lub 鈥濪oprowadzicie (wy) mnie do rozstroju nerwowego鈥. W przyk艂adach tych odbiorca komunikatu zostaje obci膮偶ony odpowiedzialno艣ci膮 za prze偶ycia nadawcy. Tymczasem poprawny komunikat powinien brzmie膰: 鈥(ja)Denerwuje si臋 na ciebie鈥, 鈥(ja) Czuje si臋 zniech臋cony鈥 itp.

3. Cz臋ste zadawanie pytania 鈥瀌laczego?鈥 przez prze艂o偶onego

Zmusza ono pracownika do t艂umaczenia si臋, koncentruj膮c jego uwag臋 na przesz艂o艣ci i wyja艣nienia przyczyn. Tymczasem zamiast zada膰 pracownikowi pytanie: 鈥濪laczego to zrobi艂e艣?鈥 lepiej jest spyta膰 鈥濸o co to zrobi艂e艣?鈥 鈥 w贸wczas skupiamy si臋 na celu dzia艂ania (i na przysz艂o艣ci).

4. Ocenianie, krytykowanie

Wypowiadanie przez kierownika s膮d贸w warto艣ciuj膮cych pod adresem pracownika, np. 鈥濨eznadziejnie sporz膮dzi艂a pani t臋 umow臋鈥. Takie uwagi zniech臋caj膮 pracownika i pomniejszaj膮 jego warto艣膰, a co najwa偶niejsze, nie poprawiaj膮 jako艣ci jego pracy. Ocenianie i krytykowanie opieraj膮 si臋 zwykle na subiektywnych kryteriach oceny i wyra偶a osobisty stosunek do drugiej osoby. Mo偶na go ograniczy膰 poprzez zdawanie sobie sprawy z tre艣ci przekazywanych uczu膰 pracownikowi i opieranie si臋 wy艂膮cznie na faktach (鈥濼a umowa nie zawiera okre艣lenia stron, brak jest r贸wnie偶 punktu dotycz膮cego kar umownych鈥 itd.).

5. Aluzje

Wzmianki, kt贸re maj膮 wywo艂a膰 u rozm贸wcy skojarzenia dla niego czytelne, kt贸rych jednak autor nie chce powiedzie膰. Na przyk艂ad szef, z kt贸rego decyzj膮 nie zgadza si臋 pracownik, mo偶e mu da膰 do zrozumienia, 偶e jest w stanie u偶y膰 przeciwko niemu jakiej艣 wiedzy, przedstawiaj膮c go w niekorzystnym 艣wietle. Jak zauwa偶a w swojej ksi膮偶ce 艁ada Drozda 鈥濲ak wszystkie komunikaty nie wprost, aluzje wzbudzaj膮 niepok贸j, obawy, l臋k, a mo偶e nawet strach鈥.

Co zatem robi膰, by by艂o dobrze?

My艣l膮c o komunikacji z drugim cz艂owiekiem, jeste艣my obarczeni r贸偶nymi do艣wiadczeniami z w艂asnego 偶ycia. Trudno jest oderwa膰 w艂asne emocje od komunikowania si臋 z drug膮 osob膮 tym bardziej, kiedy kontakt z drugim cz艂owiekiem jest wa偶n膮 cz臋艣ci膮 naszej pracy. Tymczasem w relacji szef 鈥 podw艂adny, umiej臋tno艣膰 kontaktu jest podstaw膮 efektywnego dzia艂ania i sukcesu firmy. Szef, kt贸remu zale偶y na skutecznym porozumiewaniu si臋 z pracownikiem, powinien swoim zachowaniem dawa膰 do zrozumienia, 偶e jego sprawy rzeczywi艣cie go interesuj膮, powinien nauczy膰 si臋 s艂ucha膰, rozmawia膰, rozwi膮zywa膰 konflikty, nawi膮zywa膰 i prowadzi膰 otwarty dialog, udziela膰 wsparcia. 艁ada Drozda podpowiada, 偶e otwarcie w relacjach mo偶na osi膮gn膮膰, gdy poka偶emy tzw. mi臋kki brzuch, czyli ujawnimy potrzeby. Autorka pisze o takim sposobie post臋powania: 鈥濸okazujesz swoj膮 wra偶liwo艣膰 i tym samym dajesz komunikat, co jest dla Ciebie wa偶ne鈥.

Zadaniem prze艂o偶onego w procesie komunikowania si臋 powinno by膰 uzyskanie porozumienia z zespo艂em oraz motywowanie pracownik贸w do uzyskania jak najlepszych efekt贸w pracy. Relacja szef-pracownik powinna opiera膰 si臋 na wsp贸艂pracy, kooperacji i udzielaniu r贸偶nych form wsparcia, za艣 sposoby komunikowania si臋, powinny by膰 modyfikowane w zale偶no艣ci od sytuacji i oczekiwanych rezultat贸w.

Warto podkre艣li膰, 偶e umiej臋tno艣膰 komunikowania si臋 z pracownikiem, wymaga od szefa wiedzy i do艣wiadczenia. Jest to sztuka, kt贸rej nale偶y uczy膰 si臋 nieustannie i wymaga膰 r贸wnie偶 od siebie, nie tylko od pracownika.

Wszystko zaczyna si臋 od… rozmowy

Wyobra藕 sobie dwoje ludzi. Co sprawi, 偶e z obcych stan膮 si臋 znajomymi? Co pozwoli im si臋 przedstawi膰 i czego艣 nawzajem o sobie dowiedzie膰? Rozmowa. Oczywi艣cie, 偶e wst臋pem do nowej znajomo艣ci jest rozmowa. To ona pomaga rozwin膮膰 relacj臋, ale cz臋sto te偶 przyczynia si臋 do jej zako艅czenia. Wypowiedziane w zdenerwowaniu albo bez przemy艣lenia ostre s艂owa mog膮 zrani膰 i zniszczy膰 to, co latami wypracowywano za pomoc膮 innych s艂贸w – 偶yczliwych i dobrych. Szczeg贸lnie w pracy, w relacji szef – podw艂adny, trzeba na nie uwa偶a膰. Warto nauczy膰 si臋 rozmawia膰 w spos贸b, kt贸ry informuje, ale nie rani. Krytykuje, lecz nie obra偶a. Przekazuje wiedz臋, ale nie poucza. I motywuje – szczerze, skutecznie i bez pseudopsychologicznej nowomowy.

Przeczytaj ksi膮偶k臋 „Jak to powiedzie膰?Rozmawiaj z odwag膮, 偶yczliwo艣ci膮 i zaanga偶owaniem” autorstwa 艁ady Drozdy.

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close