Jacek Santorski (lider jutra)

Kim jest lider przysz艂o艣ci opowiada Jacek Santorski

Olga Kordys Kozierowska

Dzi艣 skuteczny lider ma nie tylko twarde i mi臋kkie kompetencje biznesowe, a potrzebuje tak偶e dodatkowych umiej臋tno艣ci, kt贸re pomog膮 zarz膮dzi膰 zespo艂em oraz dynamiczn膮 obecnie sytuacj膮. Najwa偶niejsze to zarz膮dzanie samym sob膮. Dlatego lider jutra to wszechstronny przyw贸dca, kt贸ry ma zuchwa艂e i jednocze艣nie realistyczne cele. 艁amie stereotypy, urealnia swoje marzenia oraz dzia艂a operacyjnie. Wsp贸艂czesny biznes nie jest ju偶 wystandaryzowan膮 fabryk膮, a ogromnym laboratorium, gdzie podczas eksperyment贸w wyci膮ga z zespo艂em wnioski i tworzy nowe rozwi膮zania. Wi臋cej dowiecie si臋 z rozmowy Olgi Kordys Kozierowskiej z Fundacji Sukcesu Pisanego Szmink膮 z Jackiem Santorskim, do艣wiadczonym psychologiem i tw贸rc膮 Akademii Psychologii Przyw贸dztwa.
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

Olga Kordys Kozierowska: Samo艣wiadomo艣膰 i zarz膮dzanie sob膮. Zawsze powtarzam, by zaczyna膰 od siebie. Dlaczego jest to takie wa偶ne?

Jacek Santorski: Wizja i urealnienie bez odpowiedniego zarz膮dzania sob膮, samo艣wiadomo艣ci膮, samorefleksji w艂asnej z kim艣 nie zadzia艂a. We wsp贸艂czesnych czasach, bardzo wa偶ne jest, by lider by艂 wszechstronny, by umia艂 wspiera膰, anga偶owa膰, pyta膰, przyjmowa膰 i zarazem przypomina膰 o decyzjach, umowach, zasadach wyja艣niaj膮c je. By umia艂 odwo艂ywa膰 si臋 do wizji i strategii, kt贸r膮 mamy, gdy walczymy o przetrwanie czy nowe mo偶liwo艣ci i sta膰 na czele operacji. W zarz膮dzaniu sob膮 mo偶emy by膰 wszechstronnym lub jednostronnym liderem. S膮 ludzie, kt贸rzy si臋 katuj膮 i du偶o od siebie wymagaj膮. Trzeba umie膰 by膰 czu艂ym dla siebie, umie膰 cieszy膰 si臋 sob膮 i ze sob膮 oraz zarazem stawia膰 sobie wymagania. Umie膰 marzy膰, mie膰 strategi臋 i by膰 pilnym operacyjnie.

Czy ta praca nad sob膮 kiedy艣 si臋 ko艅czy?

Ja ci膮gle pracuj臋 nad sob膮, moje pierwiastki anga偶uj膮ce i strategiczne w codziennym 偶yciu bardziej s膮 zadbane ni偶 te operacyjne. Kto wie, czy czasem nie jestem zbyt ma艂o wymagaj膮cy wobec siebie b臋d膮c zas艂uchany w sobie i swoich pomys艂ach. Dlatego praca mo偶e polega膰 na tym, by by膰 zr贸wnowa偶onym i wszechstronnym liderem dla siebie samego, by艣my sami siebie dobrze prowadzili. Wtedy okazuje si臋, 偶e niezale偶nie od tego, czy w gr臋 wchodzi ego, potrzeba mi艂o艣ci, potrzeby relacji to tak naprawd臋 my mamy siebie, a nie ego nas. Na podstawie swoich warto艣ci podejmujemy r贸偶nego rodzaju wybory czy decyzje strategiczne. Bardziej odpowiadamy 艣wiatu ni偶 reagujemy i zaczyna si臋 wy艂ania膰 z tego charakter.

Finalny rozdzia艂 mojej najnowszej ksi膮偶ki jest taki, 偶e liderzy buduj膮 zdrowe firmy na rok, dwa czy kilka lat. Buduj膮 siebie, swoj膮 moc, mimo 偶e maj膮 upadki i znowu powstaj膮. Mo偶na o nich powiedzie膰, 偶e maj膮 mocn膮 osobowo艣膰, czy maj膮 taki lub inny profil osobowo艣ci. W jakim艣 momencie wy艂ania si臋 nowa jako艣膰 i to jest kwestia, w jakim stopniu mamy siebie, a jak bardzo to ma nas. Lider zazwyczaj musi mie膰 ego, tylko pytanie, czy ego ma go, czy on ma ego. To jest ju偶 kwestia charakteru, sp贸jno艣ci, warto艣ci i to jest najwy偶szy szczebel samo艣wiadomo艣ci.

Na pocz膮tku swojej ksi膮偶ki, pisze Pan o cechach lidera. Tam jest po艂膮czenie pokory z dum膮, czyli musimy zaj膮膰 si臋 swoim ego. Odnale藕膰 zen.

Zen m贸wi o tym, by rozpu艣ci膰 swoje ego.

Czasem mylimy pokor臋 ze skromno艣ci膮. Kobiety wstydz膮 si臋 powiedzie膰 o swoich osi膮gni臋ciach na podstawie fakt贸w. Nie chc膮 m贸wi膰, 偶e s膮 w czym艣 dobre. Trzeba m贸wi膰 o swoich osi膮gni臋ciach, pasjach, bo wtedy ludzie zupe艂nie inaczej do tego podchodz膮.

Dok艂adnie. Trzeba m贸wi膰 o swoich osi膮gni臋ciach, o swoich mocnych stronach i o tym, co mnie pasjonuje. Mamy prawo dzieli膰 si臋 tym, co nas fascynuje i jak przek艂adamy to na niepowtarzalne rezultaty.

Nauczy艂am si臋 ostatnio czego艣 nowego i zrobi艂am to zupe艂nie niechc膮cy. Opowiada艂am ludziom – czasem przypadkowym – o swoim projekcie, kt贸ry robi臋 z pasj膮. Nagle okazuje si臋, 偶e nie prosz膮c o udzia艂 w nim ju偶 mam kolejk臋 ch臋tnych. Teraz robi臋 to regularnie, lecz wiem, 偶e mo偶e to zadzia艂a膰. Polecam to, bo uwa偶am, 偶e pomys艂y kwitn膮. Nie zastanawiam si臋, czy kto艣 mi ukradnie ten pomys艂, bo sukces jest w procesie. Kto艣 mo偶e ukra艣膰 Nam pomys艂, ale nie zrobi go tak dobrze jak My sami.

Dok艂adnie i wtedy zara偶amy pomys艂em, pasj膮 i uwiarygadniamy sami siebie. Duch mo偶e by膰 skromny, a 艣wi膮tynia mo偶e by膰 wynios艂a.

A jak w czasie pandemii rozwija膰 swoje umiej臋tno艣ci lidera?

W ramach realizmu, kt贸ry polecam. Cz臋艣膰 przyw贸dztwa 艣wiatowego nawet w biznesie polaryzuje si臋 w stron臋 dysfunkcjonalno艣ci. Cz臋艣ciej mo偶na spotka膰 lider贸w, kt贸rzy korzystaj膮 z tego, 偶e ludzie s膮 przera偶eni, w trwodze, w poczucie dezorientacji. Zamiast wyprowadza膰 ich z niepokoju, to utrzymaj膮 to, na przyk艂ad zwalniaj膮c co pi膮t膮 osob臋.

Z drugiej strony jak nigdy dot膮d nie m贸wiono o tym, 偶e cz艂owiek zrobi艂 si臋 bardzo wa偶ny. W wielu topowych organizacjach teraz liderzy s膮 bli偶ej swoich zespo艂贸w, maj膮 dla nich czas, bo nie podr贸偶uj膮. Obecnie liderzy nie robi膮 list 鈥濼o Do鈥, a robi膮 listy 鈥濼o Be鈥. Lider czy prezes robi listy, gdzie b臋dzie “by by膰 z lud藕mi”. Dlatego, 偶e potrzebuj膮 jego obecno艣ci, spotkania i by zapyta膰 鈥瀋o s艂ycha膰?鈥. Jest to nowa kompetencja odkrywania w sobie jako lidera ludzkiego pierwiastka.

Biznes nabra艂 serca, a liderzy zaufali pracy z domu. Z kolei efekty pracy zdalnej mog膮 by膰 lepsze. Jak zrobi膰 dobre wra偶enie wchodz膮c do nowej sp贸艂ki?

Pami臋tajmy, 偶e wszyscy bardzo potrzebujemy uwagi, chcemy by膰 wa偶ni, chcemy mie膰 co艣 do powiedzenia oraz potrzebujemy mie膰 poczucie wp艂ywu. Wchodz膮c do nowej organizacji, trzeba mie膰 pewno艣膰 siebie i potrzebujemy nauczy膰 si臋 jej nauczy膰. To jest nowa relacja biznesowa, trzeba wi臋cej o niej wiedzie膰, jakie s膮 rytua艂y, co jest formalne i nieformalne. Jakie s膮 cele i intencje organizacji, czyli zaczynam od wewn臋trznej konsultacji. Zasada 鈥3 E鈥 鈥 engagement, explanations and expectation clarity.

Najpierw anga偶ujemy innych w zasi臋ganiu opinii, konsultujemy si臋. Potem podejmujemy na bazie tych informacji podmiotow膮 decyzj臋 i wracam z ni膮 do grona. Przekazuj臋 j膮 i wyja艣niam, dlaczego i czego oczekuj臋. Dzia艂a to magicznie, bo je艣li okazuje si臋, 偶e ludzi s艂uchamy, potem podejmujemy swoje decyzje i nie unikamy swojej odpowiedzialno艣ci. Wyja艣niamy swoje post臋powanie i w prosty spos贸b dzielimy si臋 zadaniami, wtedy morale zespo艂u nawet w trudnej sytuacji, w czasie zmian si臋 podnosz膮. Te zasady opisa艂em w swojej ksi膮偶ce, bo okaza艂a si臋 hitem w naszej akademii po艣r贸d lider贸w i liderek.

Obejrzyj ca艂膮 rozmow臋 poni偶ej!

Jacek Santorski聽to znany i do艣wiadczony polski psycholog, tw贸rca Akademii Psychologii Przyw贸dztwa i wsp贸艂tw贸rca Laboratorium Psychoedukacji i za艂o偶yciel wydawnictwa Jacek Santorski & Co. Ceniony wyk艂adowca i mentor. Autor popularnych ksi膮偶ek, m.in. Mi艂o艣膰 i praca, Dobre 偶ycie, Ludzie przeciwko ludziom. 14 pa藕dziernika 2020 roku ukaza艂a si臋 jego nowa ksi膮偶ka I. Refleksje o przyw贸dztwie jutra.

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close