kreatywno艣膰

Co blokuje wymy艣lanie na nowo?

W biznesie istnieje kilka rozpowszechnionych blokad, kt贸re mog膮 os艂abia膰 potencja艂 pierwszego zaskoczenia, prowadz膮cego do nowych, pot臋偶nych i kontrfaktycznych modeli mentalnych. Przeczytaj fragment ksi膮偶ki "Maszyna kreatywno艣ci", by je pozna膰!

Niecierpliwo艣膰 wobec pomys艂贸w

Powszechn膮 blokad膮 jest brak wyrozumia艂o艣ci dla nieprzekonuj膮cych pomys艂贸w w ich wczesnym stadium, zanim mo偶na je przeku膰 na co艣 wiarygodnego. To brak cierpliwo艣ci, by wytrwa膰 pomimo niepewno艣ci dyskusji we wczesnych stadiach i sceptycyzmu, jaki wywo艂uj膮 nowe pomys艂y. Jakie jest rozwi膮zanie? Powstrzymaj si臋 od os膮d贸w we wczesnym stadium pomys艂贸w, gdy nieuchronnie wydaj膮 si臋 bardziej zagmatwane i mniej warto艣ciowe ni偶 wtedy, gdy zostan膮 ju偶 nieco rozwini臋te.

Pragnienie przynale偶no艣ci

Nasze pragnienie przynale偶no艣ci jest wprawdzie wa偶ne przy budowaniu sp贸jnej firmy, mo偶e jednak sta膰 si臋 czynnikiem szkodliwym, gdy b臋dzie t艂umi艂o przedsi臋biorczo艣膰. Gdy chcemy za wszelk膮 cen臋 si臋 dopasowa膰, nadmiernie ulegamy wp艂ywom zbiorowego sposobu rozumienia, jak dzia艂aj膮 r贸偶ne rzeczy i zatracamy w艂asn膮, wyj膮tkow膮 perspektyw臋. Rozwi膮zaniem jest docenianie albo przynajmniej tolerowanie pomys艂贸w odbiegaj膮cych od normy, nawet je艣li w jakim艣 konkretnym przypadku nie s膮 one warto艣ciowe; to jest dla ludzi sygna艂em, 偶e cz臋艣ci膮 przynale偶no艣ci jest robienie pewnych rzeczy, kt贸re 鈥瀗ie przynale偶膮鈥.


Obrona status quo
Inn膮 blokad膮 jest sk艂onno艣膰 do obrony tego, co znajome, przed pojawiaj膮cymi si臋 nowymi pomys艂ami, co cz臋sto nosi tylko pozory racjonalno艣ci. Za reakcjami obronnymi stoj膮 cz臋sto spotykane l臋ki i obawy:

  • Obawa, 偶e wymy艣lanie na nowo mo偶e by膰 zbyt trudne i oka偶e si臋 strat膮 czasu;
  • Obawa, 偶e je艣li b臋dziemy pr贸bowa膰 na nowo wymy艣la膰 co艣, co ma ju偶 dobrze ugruntowan膮 pozycj臋,
    sprawimy wra偶enie g艂upich;
  • L臋k, 偶e konsekwencje wymy艣lenia rzeczy na nowo podwa偶膮 nasz status.

Z tak膮 blokad膮 trudno jest sobie radzi膰, poniewa偶 l臋ki le偶膮ce u podstaw obrony status quo s膮 cz臋sto g艂臋boko zakorzenione. Jednym z rozwi膮za艅 jest komunikowanie za pomoc膮 frapuj膮cych historii, o czym powiemy w rozdziale 6. Innym rozwi膮zaniem jest celebrowanie pomys艂owych propozycji, aby z艂agodzi膰 obawy przed konsekwencjami i zademonstrowa膰, 偶e wymy艣lanie na nowo jest jak najbardziej uprawnione.

Skupienie na konkretach
Inna blokada w wymy艣laniu na nowo modeli mentalnych pojawia si臋 wtedy, gdy dominuj膮cym nawykiem jest skupianie si臋 na konkretach, czyli na tym, co jest natychmiast wykonalne, gdzie wyra藕nie wida膰 bezpieczn膮 drog臋 do przodu. Z takiej perspektywy ludzie odrzucaj膮 wymy艣lanie na nowo jako zbyt ryzykowne. Tacy ludzie maj膮 przewag臋: konkret, oznaczaj膮cy po angielsku r贸wnie偶 beton, brzmi atrakcyjnie; sugeruje, 偶e mo偶emy budowa膰 na stabilnym pod艂o偶u, 偶e jest to miejsce, kt贸remu mo偶emy ufa膰 w przeciwie艅stwie do pod膮偶ania ku nieznanemu. Kt贸偶 odwa偶y艂by si臋 zaproponowa膰 zej艣cie z utwardzonej betonem 艣cie偶ki? Problem polega na tym, 偶e nie zawsze my艣limy w ten spos贸b o konkrecie i bezpiecze艅stwie. Zrobienie znanej rzeczy po raz kolejny w tym roku mo偶e okaza膰 si臋 katastrofalne. Mo偶e pojawi膰 si臋 COVID-19, a poniewa偶 nigdy nie zszed艂e艣 ze znajomej drogi, nie jeste艣 przygotowany, by sobie z tym poradzi膰. A jeszcze cz臋艣ciej zdarza si臋, 偶e robienie rok po roku tej samej, bezpiecznej i bezpo艣rednio wykonalnej rzeczy prowadzi do powolnego spadku. To b艂臋dne przekonanie o fa艂szywej linii bazowej 鈥 ci膮g艂o艣膰 sprawia wra偶enie, jakby taki kurs by艂 bezpieczniejszy, ni偶 obiektywnie jest.

Rozwi膮zanie polega na tym, by dostrzega膰, 偶e w d艂u偶szej perspektywie najbezpieczniejsza droga do sukcesu koniecznie musi prowadzi膰 przez wymy艣lenie biznesu na nowo. Ka偶dy chce, by jego nast臋pny krok by艂 postawiony na konkretnym, twardym pod艂o偶u, ale w zmieniaj膮cym si臋 otoczeniu trudno jest znale藕膰 grunt, kt贸ry zawsze b臋dzie stabilny i st膮d bierze si臋 konieczno艣膰 wymy艣lania modeli mentalnych na nowo.

W CO SI臉 BAWI膯?

Odpowiednio zaplanowana zabawa z kolegami mo偶e pom贸c nam uwolni膰 umys艂 od modeli, kt贸rych z przyzwyczajenia u偶ywamy, patrz膮c na 艣wiat. Wykorzystywali艣my te zabawy z klientami i przekonali艣my si臋, 偶e po zabawie nasze dyskusje cz臋sto by艂y dzi臋ki niej bardziej owocne i wnikliwe.

Zabawa w przewr贸cenie firmy do g贸ry nogami

Zastan贸w si臋 nad swoim aktualnym modelem biznesowym i wyartyku艂uj jego podstawowe za艂o偶enia. Na przyk艂ad model biznesowy producenta samochod贸w opiera si臋 na nast臋puj膮cych za艂o偶eniach:

(1) ludzie chc膮 kupowa膰 samochody,

(2) samochody b臋d膮 produkowane w fabrykach,

(3) g艂贸wn膮 ofert膮 firmy s膮 samochody itd.

Potem zmie艅 te za艂o偶enia, albo je odwracaj膮c, albo radykalnie zmieniaj膮c. Na podstawie tych odwr贸conych za艂o偶e艅 sformu艂uj najlepsze uzasadnienie prowadzenia biznesu. Zmienione za艂o偶enia mog膮 by膰 na przy
颅k艂ad takie, 偶e ludzie b臋d膮 wy艂膮cznie wynajmowa膰 samochody (a wi臋c ofert膮 jest us艂uga, a nie produkt), 偶e samochody lub ich cz臋艣ci b臋d膮 wykonywane w formie wydruk贸w 3D i montowane w spos贸b zdecentralizowany.

Chodzi o to, aby rozszerzy膰 my艣lenie i generowa膰 pomys艂y, kt贸re mog膮 zas艂ugiwa膰 na g艂臋bsze zastanowienie. I nawet je艣li nie uda ci si臋 natychmiast wymy艣li膰 niczego u偶ytecznego, odmro偶enie aktualnego modelu biznesowego u艂atwi p贸藕niejsz膮 eksploracj臋 mo偶liwo艣ci. Z pozoru absurdalny pomys艂 mo偶e faktycznie okaza膰 si臋 niewykonalny, ale mo偶e te偶 by膰 jedynie nieznajomy i niekomfortowy z perspektywy aktualnego modelu mentalnego firmy. Nie wpadniesz na 偶adne warto艣ciowe, cho膰 niekomfortowe pomys艂y, je艣li najpierw nie pomy艣lisz kontrfaktycznie. Ta zabawa ma dwa cele. Po pierwsze, chodzi o wyra藕ne pokazanie, na jakich za艂o偶eniach opiera si臋 nasz model biznesowy. Po drugie, ma generowa膰 pomys艂y z perspektywy
firmy wywr贸conej do g贸ry nogami, bo takie pomys艂y mog膮 by膰 podpowiedzi膮 nowych dr贸g rozwoju.

Zabawa w rozwi膮zywanie wi臋kszych problem贸w

Na pocz膮tku zidentyfikuj dziedziny 偶ycia swojego klienta, kt贸rymi zajmuje si臋 twoja firma. Na przyk艂ad zamiarem
firmy Amazon jest 鈥瀝ozwi膮zanie problemu zakup贸w鈥. Firma zidentyfikowa艂a ca艂膮 dziedzin臋 偶ycia klienta i stara si臋 pom贸c w rozwi膮zywaniu wszystkich problem贸w, kt贸re mog膮 si臋 tam pojawi膰. W wypadku twojej firmy, je艣li jeste艣 ukierunkowany na klienta indywidualnego, odpowied藕 mo偶e brzmie膰 鈥瀟ransport鈥 鈥瀦akwaterowanie鈥, 鈥瀘rganizacja鈥, 鈥瀝ozw贸j emocjonalny鈥 lub 鈥瀢ypoczynek i rozrywka鈥.

Je艣li jeste艣 ukierunkowany na klient贸w biznesowych, odpowied藕 mo偶e brzmie膰: 鈥瀦arz膮dzanie relacjami zewn臋trznymi鈥, 鈥瀠trzymanie aktyw贸w fizycznych鈥 lub 鈥瀦apewnienie zadowolenia pracownik贸w鈥.

Nast臋pnie zapomnij o tym, co aktualnie robisz i oferujesz i pomy艣l o ca艂ej dziedzinie 偶ycia klienta. Wymie艅 wszystkie tarcia, bol膮czki, trudno艣ci, nadzieje, pragnienia i ryzyka istniej膮ce w tej dziedzinie 偶ycia. Na przyk艂ad, je艣li prowadzi艂e艣 bank, mo偶esz pomy艣le膰 o wszystkich problemach zwi膮zanych z pieni臋dzmi i o potrzebach, jakie maj膮 ludzie, na przyk艂ad o poczuciu dezorganizacji zwi膮zanej z pieni臋dzmi; radzeniu sobie z obawami dotycz膮cymi pieni臋dzy; potrzebie uczenia dzieci o pieni膮dzach; kierowaniu si臋 my艣l膮 o pieni膮dzach i 偶a艂owaniu tego potem, zastanawianiu si臋, na co oszcz臋dza膰. Potem wyobra藕 sobie rozwi膮zania tych problem贸w 鈥 bez
wzgl臋du na to, czy twoja firma lub jakakolwiek inna firma ju偶 si臋 tym zajmowa艂a. Na przyk艂ad, b臋d膮c firm膮 z bran偶y nieruchomo艣ci, mo偶esz powiedzie膰, 偶e 鈥瀝ozwi膮zujesz problemy zwi膮zane z zakwaterowaniem鈥. Z tego wynika co艣 wi臋cej ni偶 tylko pomoc ludziom przy zakupie lub sprzeda偶y dom贸w; mo偶e to obejmowa膰 us艂ugi, kt贸re aktualnie s膮 klasyfikowane jako projektowanie wn臋trz, prace budowlane, finansowanie, hotelarstwo lub podr贸偶e. Mo偶esz wyobrazi膰 sobie nowe us艂ugi, kt贸re pomog膮 klientom zdecydowa膰, kiedy powinni si臋 przeprowadzi膰 lub okre艣li膰, czego tak naprawd臋 poszukuj膮 w domu w zale偶no艣ci od ich etapu 偶ycia i perspektyw. Wykorzystaj ka偶d膮 frustracj臋 lub aspiracj臋 klienta jako punkt wyj艣cia do wyobra偶enia sobie transformacji swojej firmy i jej oferty. Celem tej zabawy jest ewolucja modelu mentalnego twojej firmy jako ca艂o艣ci 鈥 wyja艣nienie, jak膮 dziedzin膮 偶ycia si臋 zajmujesz, i zestawienie obiecuj膮cych pomys艂贸w na nowe produkty i us艂ugi.

DOBRE PYTANIA

Poni偶sze pytania s膮 u偶yteczn膮 zach臋t膮 do rozwijania nowych modeli mentalnych, kt贸re mog膮 przekszta艂ci膰 twoj膮
firm臋:

  • Jaki jest aktualny model mentalny naszej firmy?
  • Jakie s膮 niewypowiedziane za艂o偶enia tego modelu?
  • Jakie s膮 podstawowe ograniczenia sprawiaj膮ce, 偶e model nie mo偶e by膰 bardziej warto艣ciowy, i co si臋
    stanie, je艣li uwolnimy si臋 od tych ogranicze艅 lub je usuniemy?’
  • Jak wygl膮da nasza firma (do czego innego znanego ze 艣wiata lub z historii mo偶emy j膮 por贸wna膰)? Jakie
    nowe mo偶liwo艣ci si臋 pojawi膮, gdy zg艂臋bimy te analogie?
  • Jakie s膮 modele mentalne naszych najbardziej innowacyjnych konkurent贸w i czego mo偶emy si臋 od nich nauczy膰?
  • Co by si臋 sta艂o, gdyby艣my podwoili nasz膮 pewno艣膰 siebie lub nasz膮 pokor臋 w wymy艣laniu na nowo naszej firmy?

To niezwykle praktyczna i sk艂aniaj膮ca do my艣lenia lektura o pobudzaniu kreatywno艣ci. O tym, jak zbudowa膰 i wprawi膰 w ruch maszyn臋 wyobra藕ni, czyli firm臋, kt贸ra systematycznie korzysta z kreatywno艣ci, innowacji i nieustannie si臋 uczy, by zapewni膰 sobie wzrost.

Dzi艣, gdy przewaga konkurencyjna jest coraz bardziej kr贸tkotrwa艂a, modele biznesowe zmieniaj膮 si臋 coraz szybciej, a sztuczna inteligencja przekszta艂ca spos贸b, w jaki pracujemy 鈥 firmom bardziej ni偶 kiedykolwiek potrzeba wyobra藕ni i kreatywno艣ci. Aby znajdowa膰 nowe szanse, obmy艣la膰 na nowo sw贸j biznes i odkrywa膰 艣cie偶ki rozwoju. Lecz by tworzy膰 innowacyjne rozwi膮zania, firmy potrzebuj膮 zar贸wno mechanizm贸w wyzwalaj膮cych wyobra藕ni臋 i kreatywno艣膰 pracownik贸w, jak i systemu, kt贸ry przekszta艂ca ich pomys艂y w praktyczne, daj膮ce si臋 wykorzysta膰 projekty. I w艂a艣nie na tych dw贸ch wa偶nych aspektach skupia si臋 ksi膮偶ka Maszyna kreatywno艣ci.