SZTUKA DAWANIA FEEDBACKU
Niestety, większości ludzi dawanie feedbacku przychodzi z wielkim trudem. Czasami wydaje nam się, że nie mamy nic przydatnego do powiedzenia, a nawet jeśli mamy jakąś krytyczną uwagę, zachowujemy milczenie w obawie, że zranimy czyjeś uczucia.
Jeśli coś nie jest całkowicie zepsute, uznajemy, że jest wystarczająco dobre. Co tu więcej mówić? Kiedy w końcu dajemy komuś informację zwrotną, wystawiamy się z kolei na ryzyko, ponieważ nasze słowa mogą zostać odebrane jako „zbyt ogólnikowe, by pomóc” lub „zbyt emocjonalne i przez to nieskuteczne”. Biorąc powyższe pod uwagę, nic dziwnego, że niedoświadczeni menedżerowie zwykle uznają dawanie informacji zwrotnej za najtrudniejszą część swojej pracy.
Dla lidera dawanie feedbacku – zarówno wtedy, gdy wszystko idzie pomyślnie, jak i wtedy, gdy dzieje się źle – jest jednym z najbardziej fundamentalnych aspektów codziennej pracy. Dzięki opanowaniu tej umiejętności będziesz mógł usunąć dwie najpoważniejsze przeszkody stojące na drodze twoich podwładnych do osiągania ponadprzeciętnych wyników – niejasne oczekiwania i niedostateczne kompetencje. Otrzymawszy właściwą informację zwrotną, będą wiedzieli, dokąd mają iść i jak osiągnąć ten cel.
Jak wygląda idealny feedback?
Przypomnij sobie najlepszy feedback, jaki kiedykolwiek otrzymałeś. Dlaczego wydał ci się tak wyjątkowy i znaczący? Jestem gotowa się założyć, że to, co usłyszałeś, zainspirowało cię do zmiany zachowania, a w rezultacie twoje życie stało się lepsze. Właściwie udzielona informacja zwrotna prowadzi do transformacji, które napawają ludzi dumą. Czym zatem jest feedback? Na początku swojej kariery definiowałam go jako „propozycje zmian na lepsze”. Kanonicznym przykładem, który miałam w głowie, była krytyka projektu. Wydawało mi się, że dawanie informacji zwrotnej polega na zidentyfikowaniu problemu i wspólnym poszukiwaniu potencjalnych rozwiązań. Okazało się jednak, że to zbyt wąska definicja. Poza „propozycjami zmian na lepsze” istnieje szereg innych rzeczy, które mogą zainspirować kogoś do pozytywnego działania.
Po pierwsze, feedback wcale nie musi być krytyczny – pochwała jest często bardziej motywująca niż nagana. Po drugie, spotkanie nie zawsze musi zaczynać się od zwrócenia uwagi na problem. Poniżej znajdziesz cztery najpopularniejsze sposoby inspirowania ludzi do zmiany zachowania.
Od razu jasno sformułuj oczekiwania
Wyobraź sobie, że zatrudniasz trenera personalnego w celu podniesienia efektywności swoich ćwiczeń. Czy zanim udzieli ci jakichkolwiek wskazówek, będzie kazał ci robić pompki? Nie. Pierwszą rzeczą, jaką zrobi po uściśnięciu ci dłoni, będzie przeprowadzenie rozmowy o twoich celach. Następnie dowiesz się, czego powinieneś się spodziewać po wspólnych treningach i jak optymalnie z nich skorzystać. Choć rady twojego nowego trenera nie będą jeszcze skrojone na twoją miarę, doświadczenie, jakie zdobył, pracując z innymi klientami, podpowie mu, że właśnie tego potrzebujesz.
Choć może się to wydać sprzeczne z intuicją, proces udzielania informacji zwrotnej powinien rozpocząć się jeszcze zanim zostanie wykonana jakakolwiek praca. Powinniście uzgodnić z rozmówcą, jak wygląda sukces – czy to w przypadku konkretnego projektu, czy określonych ram czasowych – oraz omówić przewidywane problemy i tym samym położyć solidny fundament pod produktywne sesje feedbackowe w przyszłości. Wyruszając w podróż, lepiej od razu mieć w dłoni szczegółową mapę niż iść na oślep przez kilka godzin i dopiero wtedy pytać, czy jest się na dobrej drodze.
W tej fazie koniecznie zwróć uwagę na następujące rzeczy:
- Co dla twojego podwładnego oznacza „dobrze wykonana praca”, w przeciwieństwie do pracy wykonanej przeciętnie lub źle.
- Czy masz jakieś rady, które pomogą mu dobrze zacząć.
- Jakich typowych pułapek powinien unikać.
Udzielaj informacji zwrotnej bezpośrednio po wykonaniu zadania
Feedback pozadaniowy, jak sama nazwa wskazuje, polega na udzieleniu informacji zwrotnej bezpośrednio po wykonaniu przez podwładnego zadania. Na przykład, jeśli twój podwładny przedstawił właśnie jakąś analizę, powiedz mu, co twoim zdaniem było dobre, a co mógłby poprawić w przyszłości. Twój feedback powinien być precyzyjny i jak najbardziej szczegółowy.
Ten typ informacji zwrotnej jest poniekąd najłatwiejszy do udzielenia, ponieważ skupia się na rzeczach, nie na osobach, przez co wydaje się mniej personalny. Jeśli dawanie feedbacku wciąż przychodzi ci z trudem, zacznij od tej kategorii.
Feedback pozadaniowy jest najskuteczniejszy wtedy, gdy wykonana czynność jest jeszcze świeża w pamięci podwładnego, dlatego staraj się udzielać go tak szybko, jak to możliwe. O ile nie chodzi o poważne zadanie, w którym gra toczy się o wysoką stawkę, krótki e-mail albo rozmowa na czacie z powodzeniem mogą zastąpić w tym przypadku rozmowę w cztery oczy. W swojej idealnej postaci feedback pozadaniowy staje się nieprzytłaczającą, rutynową częścią dnia, a twoi podwładni otrzymują przystępne dawki coachingu we wszystkim, co robią.
Udzielaj informacji zwrotnej na temat zachowania regularnie i w przemyślany sposób
Jeśli spojrzysz z perspektywy na różne przykłady informacji zwrotnej udzielanej danemu podwładnemu po wykonaniu zadań, jakie motywy przewodnie da się zauważyć? Jak szybko podejmuje decyzje? Jest pragmatyczny czy ma skłonność do idealistycznych rozwiązań? Woli działać szablonowo czy niekonwencjonalnie?
Odpowiedzi na tego typu pytania uwidaczniają pewne schematy zachowań, a te z kolei pozwalają ci odkryć zarówno unikalne mocne strony podwładnego, jak i jego obszary rozwojowe. Informacja zwrotna dotycząca zachowania jest potrzebna, ponieważ umożliwia personalizację i głęboki wgląd, których próżno szukać w feedbacku pozadaniowym. Pokazując ludziom ich tendencje behawioralne, pomagasz im zrozumieć, w jaki sposób ich zainteresowania, cechy osobowości i nawyki mogą wpływać na ich skuteczność w działaniu.
Taki rodzaj feedbacku komunikuje, jak postrzegasz daną osobę, dlatego twoje słowa powinny być wyważone i poparte konkretnymi przykładami, które tłumaczą twój punkt widzenia. Najlepiej udzielać go osobiście, aby umożliwić odbiorcy zadawanie pytań i wymianę argumentów.
Feedback dotyczący zachowania pomaga ludziom zrozumieć, w jaki sposób są postrzegani przez innych, i być może odkryć, że sami widzą siebie zupełnie inaczej. Poruszanie takich aspektów może być trudne ze względu na ich osobisty wymiar – jeden z moich znajomych przyrównuje to nawet do sesji psychoterapeutycznych – ale jeśli zrobisz to dobrze, twój podwładny zyska nieoceniony wgląd w siebie i sposoby podnoszenia własnej skuteczności.
Stosuj metodę 360 stopni dla maksymalnej obiektywności
Feedback 360 stopni to kompilacja informacji zwrotnej zebranej z wielu różnych źródeł – najbardziej kompleksowe i obiektywne spojrzenie na to, jak radzi sobie twój podwładny. Na przykład, jeśli ktoś prowadził ostatnio burzę mózgów, to zamiast ograniczać się do twojego feedbacku pozadaniowego, możesz zebrać opinie pozostałych uczestników sesji i podzielić się wnioskami z zainteresowanym. Kiedy przychodzi pora na ocenę roczną pracy twojego podwładnego, zamiast polegać wyłącznie na swoich obserwacjach, możesz dla lepszego wglądu zebrać feedback na temat zachowania danej osoby od jej najbliższych współpracowników.
Wiele firm oficjalnie przeprowadza ocenę 360 stopni raz lub dwa razy w roku. Jeśli w twojej organizacji nie ma takiego zwyczaju, możesz zrobić to na własną rękę. Ja, na przykład, co kwartał wysyłam krótką wiadomość do kilku najbliższych współpracowników każdego z moich podwładnych, pytając: a) Co X robi wyjątkowo dobrze? oraz b) Co X powinien zmienić lub przestać robić?
Dokładność oceny metodą 360 stopni sprawia, że jej przygotowanie kosztuje nas sporo czasu, dlatego ze względów praktycznych nie powinno się jej przeprowadzać częściej niż kilka razy w roku. Jest jednak szczególnie użyteczna, gdy brakuje nam głębokiego kontekstu codziennych poczynań podwładnego. Ponieważ jest tak wszechstronna i szczegółowa, przedstawienie jej wymaga zaaranżowania spotkania z podwładnym w celu omówienia feedbacku, jak również udokumentowania wniosków na piśmie, aby każda ze stron mogła odnieść się do nich w przyszłości.
***
Fragment pochodzi z książki „Menedżer na starcie. Nowa rola, nowe wyzwania – jak przetrwać trudne początki” autorstwa Julia Zhuo.
Gratulacje, jesteś menedżerem! Z chwilą gdy przyjmiesz ten zaszczytny tytuł, wystrzelą korki szampana i rozpocznie się nowy, ekscytujący rozdział twojej kariery, prawdopodobnie spłynie na ciebie otrzeźwiająca prawda: nie masz pojęcia, co dalej. Dokładnie tak czuła się Julie Zhuo, kiedy w wieku dwudziestu pięciu lat jako zupełna nowicjuszka objęła stanowisko menedżerskie. Wpatrywała się w długą listę stojących przed nią wyzwań, a w jej głowie kłębiły się tysiące pytań i obaw. Jak kierować pracą zespołu, by przynosiła wymierne korzyści? Jak stać się mentorem rozwoju swoich podwładnych? Jak dawać efektywny feedback?
Zhuo musiała w ekspresowym tempie opanować sztukę bycia menedżerem w dynamicznie rozwijającym się startupie z Doliny Krzemowej. Dziś, mając na koncie pracę z zespołami liczącymi nawet setki osób, dzieli się z nami tym, czego się nauczyła podczas swojej drogi od stażystki do wiceprezesa działu projektowania produktu w Facebooku – nierzadko w bolesny sposób. Jej książka Menedżer na starcie to bardzo klarowny i wyczerpujący przewodnik dla osób, które stawiają pierwsze kroki w świecie zarządzania. Autorka łączy w nim analizę funkcjonowania organizacji z frapującymi przykładami rozbieżności między teorią a praktyką, okraszając wszystko historiami swoich własnych sukcesów i pomyłek.
Menedżer na starcie to także swoiste remedium na anachroniczne koncepcje z czasów Petera Druckera, wciąż pokutujące w organizacjach. Autorka, skupiając się na trzech olbrzymich obszarach przywództwa – celach, ludziach i procesach – daje praktyczne rady obejmujące pełne spektrum zagadnień, od coachingu, rekrutacji i prowadzenia spotkań po budowanie relacji, przemawianie, a nawet stawanie się lepszym człowiekiem. Dodatkowo jej przystępny styl przebija się przez branżowy żargon i trafia w samo sedno tego, jak być pewnym siebie przywódcą i wydobywać z ludzi to, co najlepsze.
Zarządzanie nie jest wrodzoną umiejętnością. Nie ma czegoś takiego jak „uniwersalny menedżer”, który potrafi bez wysiłku balansować między różnymi rolami przywódczymi. Istotny jest kontekst. Jeśli jesteś początkującym menedżerem, dzięki lekturze tej książki dowiesz się, jak ruszyć z kopyta, a jeśli masz już pewne doświadczenie, wyniesiesz swoje umiejętności menedżerskie na wyższy poziom.
***
JULIE ZHUO jest jedną z czołowych liderek Doliny Krzemowej w dziedzinie projektowania produktu. Stoi na czele zespołów, które odpowiadają za tworzenie jednych z najpopularniejszych na świecie usług mobilnych i internetowych, użytkowanych każdego dnia przez miliardy osób. Regularnie porusza kwestie związane z technologią, projektowaniem i przywództwem na swoim popularnym blogu The Year of the Looking Glass oraz na łamach takich czasopism, jak „The New York Times” czy „Fast Company”. Ukończyła studia informatyczne na Uniwersytecie Stanforda.
