dobry szef

Informacja zwrotna. Tylko sprawdzone wskaz贸wki

Jeste艣 艣wie偶o upieczonym mened偶erem i zastanawiasz si臋, jak przetrwa膰 trudne pocz膮tki? Bez obaw, mamy dla ciebie ko艂o ratunkowe. Z pomoc膮 ksi膮偶ki Mened偶er na starcie w ekspresowym tempie opanujesz sztuk臋 bycia liderem. Julie Zhuo porusza wszelkie kwestie dotycz膮ce roli szefa, od rekrutacji i redukcji, przez organizacj臋 spotka艅 i prowadzenie korespondencji, a偶 po planowanie i wsp贸lne osi膮ganie wielkich cel贸w. Ta ksi膮偶ka pozwoli ci sta膰 si臋 takim mened偶erem, jakiego sam chcia艂by艣 mie膰. Na pocz膮tek sztuka feedbacku!

SZTUKA DAWANIA FEEDBACKU

Niestety, wi臋kszo艣ci ludzi dawanie feedbacku przychodzi z wielkim trudem. Czasami wydaje nam si臋, 偶e nie mamy nic przydatnego do powiedzenia, a nawet je艣li mamy jak膮艣 krytyczn膮 uwag臋, zachowujemy milczenie w obawie, 偶e zranimy czyje艣 uczucia.

Je艣li co艣 nie jest ca艂kowicie zepsute, uznajemy, 偶e jest wystarczaj膮co dobre. Co tu wi臋cej m贸wi膰? Kiedy w ko艅cu dajemy komu艣 informacj臋 zwrotn膮, wystawiamy si臋 z kolei na ryzyko, poniewa偶 nasze s艂owa mog膮 zosta膰 odebrane jako 鈥瀦byt og贸lnikowe, by pom贸c鈥 lub 鈥瀦byt emocjonalne i przez to nieskuteczne鈥. Bior膮c powy偶sze pod uwag臋, nic dziwnego, 偶e niedo艣wiadczeni mened偶erowie zwykle uznaj膮 dawanie informacji zwrotnej za najtrudniejsz膮 cz臋艣膰 swojej pracy.

Dla lidera dawanie feedbacku 鈥 zar贸wno wtedy, gdy wszystko idzie pomy艣lnie, jak i wtedy, gdy dzieje si臋 藕le 鈥 jest jednym z najbardziej fundamentalnych aspekt贸w codziennej pracy. Dzi臋ki opanowaniu tej umiej臋tno艣ci b臋dziesz m贸g艂 usun膮膰 dwie najpowa偶niejsze przeszkody stoj膮ce na drodze twoich podw艂adnych do osi膮gania ponadprzeci臋tnych wynik贸w 鈥 niejasne oczekiwania i niedostateczne kompetencje. Otrzymawszy w艂a艣ciw膮 informacj臋 zwrotn膮, b臋d膮 wiedzieli, dok膮d maj膮 i艣膰 i jak osi膮gn膮膰 ten cel.

Jak wygl膮da idealny feedback?

Przypomnij sobie najlepszy feedback, jaki kiedykolwiek otrzyma艂e艣. Dlaczego wyda艂 ci si臋 tak wyj膮tkowy i znacz膮cy? Jestem gotowa si臋 za艂o偶y膰, 偶e to, co us艂ysza艂e艣, zainspirowa艂o ci臋 do zmiany zachowania, a w rezultacie twoje 偶ycie sta艂o si臋 lepsze. W艂a艣ciwie udzielona informacja zwrotna prowadzi do transformacji, kt贸re napawaj膮 ludzi dum膮. Czym zatem jest feedback? Na pocz膮tku swojej kariery definiowa艂am go jako 鈥瀙ropozycje zmian na lepsze鈥. Kanonicznym przyk艂adem, kt贸ry mia艂am w g艂owie, by艂a krytyka projektu. Wydawa艂o mi si臋, 偶e dawanie informacji zwrotnej polega na zidentyfikowaniu problemu i wsp贸lnym poszukiwaniu potencjalnych rozwi膮za艅. Okaza艂o si臋 jednak, 偶e to zbyt w膮ska definicja. Poza 鈥瀙ropozycjami zmian na lepsze鈥 istnieje szereg innych rzeczy, kt贸re mog膮 zainspirowa膰 kogo艣 do pozytywnego dzia艂ania.

Po pierwsze, feedback wcale nie musi by膰 krytyczny 鈥 pochwa艂a jest cz臋sto bardziej motywuj膮ca ni偶 nagana. Po drugie, spotkanie nie zawsze musi zaczyna膰 si臋 od zwr贸cenia uwagi na problem. Poni偶ej znajdziesz cztery najpopularniejsze sposoby inspirowania ludzi do zmiany zachowania.

Od razu jasno sformu艂uj oczekiwania

Wyobra藕 sobie, 偶e zatrudniasz trenera personalnego w celu podniesienia efektywno艣ci swoich 膰wicze艅. Czy zanim udzieli ci jakichkolwiek wskaz贸wek, b臋dzie kaza艂 ci robi膰 pompki? Nie. Pierwsz膮 rzecz膮, jak膮 zrobi po u艣ci艣ni臋ciu ci d艂oni, b臋dzie przeprowadzenie rozmowy o twoich celach. Nast臋pnie dowiesz si臋, czego powiniene艣 si臋 spodziewa膰 po wsp贸lnych treningach i jak optymalnie z nich skorzysta膰. Cho膰 rady twojego nowego trenera nie b臋d膮 jeszcze skrojone na twoj膮 miar臋, do艣wiadczenie, jakie zdoby艂, pracuj膮c z innymi klientami, podpowie mu, 偶e w艂a艣nie tego potrzebujesz.

Cho膰 mo偶e si臋 to wyda膰 sprzeczne z intuicj膮, proces udzielania informacji zwrotnej powinien rozpocz膮膰 si臋 jeszcze zanim zostanie wykonana jakakolwiek praca. Powinni艣cie uzgodni膰 z rozm贸wc膮, jak wygl膮da sukces 鈥 czy to w przypadku konkretnego projektu, czy okre艣lonych ram czasowych 鈥 oraz om贸wi膰 przewidywane problemy i tym samym po艂o偶y膰 solidny fundament pod produktywne sesje feedbackowe w przysz艂o艣ci. Wyruszaj膮c w podr贸偶, lepiej od razu mie膰 w d艂oni szczeg贸艂ow膮 map臋 ni偶 i艣膰 na o艣lep przez kilka godzin i dopiero wtedy pyta膰, czy jest si臋 na dobrej drodze.

W tej fazie koniecznie zwr贸膰 uwag臋 na nast臋puj膮ce rzeczy:

  • Co dla twojego podw艂adnego oznacza 鈥瀌obrze wykonana praca鈥, w przeciwie艅stwie do pracy wykonanej przeci臋tnie lub 藕le.
  • Czy masz jakie艣 rady, kt贸re pomog膮 mu dobrze zacz膮膰.
  • Jakich typowych pu艂apek powinien unika膰.

Udzielaj informacji zwrotnej bezpo艣rednio po wykonaniu zadania

Feedback pozadaniowy, jak sama nazwa wskazuje, polega na udzieleniu informacji zwrotnej bezpo艣rednio po wykonaniu przez podw艂adnego zadania. Na przyk艂ad, je艣li tw贸j podw艂adny przedstawi艂 w艂a艣nie jak膮艣 analiz臋, powiedz mu, co twoim zdaniem by艂o dobre, a co m贸g艂by poprawi膰 w przysz艂o艣ci. Tw贸j feedback powinien by膰 precyzyjny i jak najbardziej szczeg贸艂owy.

Ten typ informacji zwrotnej jest poniek膮d naj艂atwiejszy do udzielenia, poniewa偶 skupia si臋 na rzeczach, nie na osobach, przez co wydaje si臋 mniej personalny. Je艣li dawanie feedbacku wci膮偶 przychodzi ci z trudem, zacznij od tej kategorii.

Feedback pozadaniowy jest najskuteczniejszy wtedy, gdy wykonana czynno艣膰 jest jeszcze 艣wie偶a w pami臋ci podw艂adnego, dlatego staraj si臋 udziela膰 go tak szybko, jak to mo偶liwe. O ile nie chodzi o powa偶ne zadanie, w kt贸rym gra toczy si臋 o wysok膮 stawk臋, kr贸tki e-mail albo rozmowa na czacie z powodzeniem mog膮 zast膮pi膰 w tym przypadku rozmow臋 w cztery oczy.  W swojej idealnej postaci feedback pozadaniowy staje si臋 nieprzyt艂aczaj膮c膮, rutynow膮 cz臋艣ci膮 dnia, a twoi podw艂adni otrzymuj膮 przyst臋pne dawki coachingu we wszystkim, co robi膮.

Udzielaj informacji zwrotnej na temat zachowania regularnie i w przemy艣lany spos贸b

Je艣li spojrzysz z perspektywy na r贸偶ne przyk艂ady informacji zwrotnej udzielanej danemu podw艂adnemu po wykonaniu zada艅, jakie motywy przewodnie da si臋 zauwa偶y膰? Jak szybko podejmuje decyzje? Jest pragmatyczny czy ma sk艂onno艣膰 do idealistycznych rozwi膮za艅? Woli dzia艂a膰 szablonowo czy niekonwencjonalnie?

Odpowiedzi na tego typu pytania uwidaczniaj膮 pewne schematy zachowa艅, a te z kolei pozwalaj膮 ci odkry膰 zar贸wno unikalne mocne strony podw艂adnego, jak i jego obszary rozwojowe. Informacja zwrotna dotycz膮ca zachowania jest potrzebna, poniewa偶 umo偶liwia personalizacj臋 i g艂臋boki wgl膮d, kt贸rych pr贸偶no szuka膰 w feedbacku pozadaniowym. Pokazuj膮c ludziom ich tendencje behawioralne, pomagasz im zrozumie膰, w jaki spos贸b ich zainteresowania, cechy osobowo艣ci i nawyki mog膮 wp艂ywa膰 na ich skuteczno艣膰 w dzia艂aniu.

Taki rodzaj feedbacku komunikuje, jak postrzegasz dan膮 osob臋, dlatego twoje s艂owa powinny by膰 wywa偶one i poparte konkretnymi przyk艂adami, kt贸re t艂umacz膮 tw贸j punkt widzenia. Najlepiej udziela膰 go osobi艣cie, aby umo偶liwi膰 odbiorcy zadawanie pyta艅 i wymian臋 argument贸w.

Feedback dotycz膮cy zachowania pomaga ludziom zrozumie膰, w jaki spos贸b s膮 postrzegani przez innych, i by膰 mo偶e odkry膰, 偶e sami widz膮 siebie zupe艂nie inaczej. Poruszanie takich aspekt贸w mo偶e by膰 trudne ze wzgl臋du na ich osobisty wymiar 鈥 jeden z moich znajomych przyr贸wnuje to nawet do sesji psychoterapeutycznych 鈥 ale je艣li zrobisz to dobrze, tw贸j podw艂adny zyska nieoceniony wgl膮d w siebie i sposoby podnoszenia w艂asnej skuteczno艣ci.

Stosuj metod臋 360 stopni dla maksymalnej obiektywno艣ci

Feedback 360 stopni to kompilacja informacji zwrotnej zebranej z wielu r贸偶nych 藕r贸de艂 鈥 najbardziej kompleksowe i obiektywne spojrzenie na to, jak radzi sobie tw贸j podw艂adny. Na przyk艂ad, je艣li kto艣 prowadzi艂 ostatnio burz臋 m贸zg贸w, to zamiast ogranicza膰 si臋 do twojego feedbacku pozadaniowego, mo偶esz zebra膰 opinie pozosta艂ych uczestnik贸w sesji i podzieli膰 si臋 wnioskami z zainteresowanym. Kiedy przychodzi pora na ocen臋 roczn膮 pracy twojego podw艂adnego, zamiast polega膰 wy艂膮cznie na swoich obserwacjach, mo偶esz dla lepszego wgl膮du zebra膰 feedback na temat zachowania danej osoby od jej najbli偶szych wsp贸艂pracownik贸w.

Wiele firm oficjalnie przeprowadza ocen臋 360 stopni raz lub dwa razy w roku. Je艣li w twojej organizacji nie ma takiego zwyczaju, mo偶esz zrobi膰 to na w艂asn膮 r臋k臋. Ja, na przyk艂ad, co kwarta艂 wysy艂am kr贸tk膮 wiadomo艣膰 do kilku najbli偶szych wsp贸艂pracownik贸w ka偶dego z moich podw艂adnych, pytaj膮c: a) Co X robi wyj膮tkowo dobrze? oraz b) Co X powinien zmieni膰 lub przesta膰 robi膰?

Dok艂adno艣膰 oceny metod膮 360 stopni sprawia, 偶e jej przygotowanie kosztuje nas sporo czasu, dlatego ze wzgl臋d贸w praktycznych nie powinno si臋 jej przeprowadza膰 cz臋艣ciej ni偶 kilka razy w roku. Jest jednak szczeg贸lnie u偶yteczna, gdy brakuje nam g艂臋bokiego kontekstu codziennych poczyna艅 podw艂adnego. Poniewa偶 jest tak wszechstronna i szczeg贸艂owa, przedstawienie jej wymaga zaaran偶owania spotkania z podw艂adnym w celu om贸wienia feedbacku, jak r贸wnie偶 udokumentowania wniosk贸w na pi艣mie, aby ka偶da ze stron mog艂a odnie艣膰 si臋 do nich w przysz艂o艣ci.

***

Fragment pochodzi z ksi膮偶ki „Mened偶er na starcie. Nowa rola, nowe wyzwania 鈥 jak przetrwa膰 trudne pocz膮tki” autorstwa Julia Zhuo.

Gratulacje, jeste艣 mened偶erem! Z chwil膮 gdy przyjmiesz ten zaszczytny tytu艂, wystrzel膮 korki szampana i rozpocznie si臋 nowy, ekscytuj膮cy rozdzia艂 twojej kariery, prawdopodobnie sp艂ynie na ciebie otrze藕wiaj膮ca prawda: nie masz poj臋cia, co dalej. Dok艂adnie tak czu艂a si臋 Julie Zhuo, kiedy w wieku dwudziestu pi臋ciu lat jako zupe艂na nowicjuszka obj臋艂a stanowisko mened偶erskie. Wpatrywa艂a si臋 w d艂ug膮 list臋 stoj膮cych przed ni膮 wyzwa艅, a w jej g艂owie k艂臋bi艂y si臋 tysi膮ce pyta艅 i obaw. Jak kierowa膰 prac膮 zespo艂u, by przynosi艂a wymierne korzy艣ci? Jak sta膰 si臋 mentorem rozwoju swoich podw艂adnych? Jak dawa膰 efektywny feedback?

Zhuo musia艂a w ekspresowym tempie opanowa膰 sztuk臋 bycia mened偶erem w dynamicznie rozwijaj膮cym si臋 startupie z Doliny Krzemowej. Dzi艣, maj膮c na koncie prac臋 z zespo艂ami licz膮cymi nawet setki os贸b, dzieli si臋 z nami tym, czego si臋 nauczy艂a podczas swojej drogi od sta偶ystki do wiceprezesa dzia艂u projektowania produktu w Facebooku 鈥 nierzadko w bolesny spos贸b. Jej ksi膮偶ka Mened偶er na starcie to bardzo klarowny i wyczerpuj膮cy przewodnik dla os贸b, kt贸re stawiaj膮 pierwsze kroki w 艣wiecie zarz膮dzania. Autorka 艂膮czy w nim analiz臋 funkcjonowania organizacji z frapuj膮cymi przyk艂adami rozbie偶no艣ci mi臋dzy teori膮 a praktyk膮, okraszaj膮c wszystko historiami swoich w艂asnych sukces贸w i pomy艂ek.

Mened偶er na starcie to tak偶e swoiste remedium na anachroniczne koncepcje z czas贸w Petera Druckera, wci膮偶 pokutuj膮ce w organizacjach. Autorka, skupiaj膮c si臋 na trzech olbrzymich obszarach przyw贸dztwa 鈥 celach, ludziach i procesach 鈥 daje praktyczne rady obejmuj膮ce pe艂ne spektrum zagadnie艅, od coachingu, rekrutacji i prowadzenia spotka艅 po budowanie relacji, przemawianie, a nawet stawanie si臋 lepszym cz艂owiekiem. Dodatkowo jej przyst臋pny styl przebija si臋 przez bran偶owy 偶argon i trafia w samo sedno tego, jak by膰 pewnym siebie przyw贸dc膮 i wydobywa膰 z ludzi to, co najlepsze.

Zarz膮dzanie nie jest wrodzon膮 umiej臋tno艣ci膮. Nie ma czego艣 takiego jak 鈥瀠niwersalny mened偶er鈥, kt贸ry potrafi bez wysi艂ku balansowa膰 mi臋dzy r贸偶nymi rolami przyw贸dczymi. Istotny jest kontekst. Je艣li jeste艣 pocz膮tkuj膮cym mened偶erem, dzi臋ki lekturze tej ksi膮偶ki dowiesz si臋, jak ruszy膰 z kopyta, a je艣li masz ju偶 pewne do艣wiadczenie, wyniesiesz swoje umiej臋tno艣ci mened偶erskie na wy偶szy poziom.

***

JULIE ZHUO jest jedn膮 z czo艂owych liderek Doliny Krzemowej w dziedzinie projektowania produktu. Stoi na czele zespo艂贸w, kt贸re odpowiadaj膮 za tworzenie jednych z najpopularniejszych na 艣wiecie us艂ug mobilnych i internetowych, u偶ytkowanych ka偶dego dnia przez miliardy os贸b. Regularnie porusza kwestie zwi膮zane z technologi膮, projektowaniem i przyw贸dztwem na swoim popularnym blogu The Year of the Looking Glass oraz na 艂amach takich czasopism, jak 鈥濼he New York Times鈥 czy 鈥濬ast Company鈥. Uko艅czy艂a studia informatyczne na Uniwersytecie Stanforda.

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close