Mobbing i dyskryminacja. Jak walczy膰 z nimi skutecznie?

Dagny Kurdwanowska

Nowoczesne rozwi膮zania chroni膮 pracownik贸w i firm臋 - m贸wi radca prawna, Monika Wieczorek.
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

Przyjmuje si臋, 偶e a偶 戮 pracownik贸w, kt贸rzy do艣wiadczyli mobbingu, nie znajduje pracy w najbli偶szym roku po odej艣ciu z pracy. Jednocze艣nie zaledwie ok. 4% z tych, kt贸rzy decyduj膮 si臋 i艣膰 do s膮du otrzymuj膮 korzystne dla siebie rozstrzygni臋cia. To efekt nieprzyjaznych procedur i zasad procesowych. Wielu pracownik贸w nie musia艂oby w og贸le rezygnowa膰 z pracy, ani i艣膰 do s膮du, gdyby w firmach dzia艂a艂y skuteczne polityki antymobbingowe i antydyskryminacyjne. O tym, jak w nowoczesny spos贸b firma mo偶e walczy膰 z mobbingiem i dyskryminacj膮, dlaczego jest to korzystne zar贸wno dla pracownika, jak i pracodawcy, na jak膮 ochron臋 mog膮 liczy膰 pracownicy bez um贸w o prac臋 i w jaki spos贸b broni膰 si臋, gdy naruszone zostaj膮 nasze prawa Dagny Kurdwanowska rozmawia z radc膮 prawn膮, Monik膮 Wieczorek.

Wyobra藕my sobie tak膮 sytuacj臋. Przychodz臋 do pracy, wzywa mnie szef i ju偶 w drzwiach krzyczy 鈥 Jest Pani beznadziejna! Znowu Pani to 藕le zrobi艂a! Do niczego si臋 pani nie nadaje! To z jego strony brak kultury, czy ju偶 co艣 powa偶niejszego 鈥 mobbing albo dyskryminacja?

W mediach cz臋sto zamiennie u偶ywa si臋 okre艣le艅 mobbing i dyskryminacja. Wszyscy wiemy, 偶e mamy tu do czynienia z patologi膮 stosunku pracy, ale to s膮 zupe艂nie dwa r贸偶ne zjawiska. Jest kilka element贸w, kt贸re b臋d膮 warunkowa艂y to, czy konkretne zdarzenia oznaczaj膮 w sensie prawnym mobbing czy dyskryminacj臋.

Jakie to elementy?

Je艣li szef lub szefowa obrzuca nas wyzwiskami, dodaj膮c 鈥 Lepiej nie przychod藕 w og贸le do pracy, je艣li masz tak pracowa膰! – i robi to przez d艂u偶szy czas, to prawdopodobnie mamy do czynienia z mobbingiem. Je艣li powie jednak 鈥 Jak ka偶da baba, nie potrafisz tego zrobi膰! Zobacz, jak dobrze radz膮 sobie z tym twoi koledzy 鈥 wtedy m贸wimy o dyskryminacji, a m贸wi膮c precyzyjnie, o molestowaniu ze wzgl臋du na p艂e膰. Ale to nie wszystko. S膮 jeszcze inne czynniki, kt贸re warunkuj膮 to, czy skorzystamy p贸藕niej z korzystniejszych przepis贸w dotycz膮cych dyskryminacji, czy z tych mniej korzystnych dotycz膮cych mobbingu. Z dyskryminacj膮 mamy do czynienia, je艣li sytuacj臋 mo偶na opisa膰 jako nieuzasadnione nier贸wne traktowanie ze wzgl臋du na konkretn膮 cech臋 danej osoby. Do mobbingu za艣 dochodzi wtedy, gdy negatywne zachowania lub dzia艂ania prze艂o偶onego, wsp贸艂pracownika a nawet podw艂adnego s膮 skierowane przeciwko jakiej艣 osobie bez wzgl臋du na t臋 cech臋 lub cechy.

Na przyk艂ad ze wzgl臋du na p艂e膰, wiek, orientacj臋 seksualn膮, wyznanie?

Tak. Szykanowanie ze wzgl臋du na te cechy oraz zastosowanie ich jako kryterium doboru do awansu, szkole艅 lub innych uprawnie艅 pracowniczych warunkuje odpowiedzialno艣膰 z tytu艂u dyskryminacji, a nie mobbingu.

Jest wiele sytuacji nieoczywistych. Nie zawsze prze艂o偶ony powie 鈥 Jeste艣 kobiet膮, wi臋c niczego nie potrafisz. Cz臋艣ciej zdarzaj膮 si臋 komunikaty nie wprost, dwuznaczne.

Powiem wi臋cej, w艂a艣ciwie nie zdarza si臋, 偶e prze艂o偶ony powie 鈥 Nie wys艂a艂em ci臋 na szkolenie, bo jeste艣 kobiet膮, a ja wola艂em wys艂a膰 facet贸w. Wyj膮tkiem jest bardzo znany case sprzed kilku lat, kiedy dziennikarkom Polskiego Radia powiedziano wprost 鈥 鈥濻tarych bab nie potrzebujemy鈥. Zazwyczaj wszystko dzieje si臋 w bia艂ych r臋kawiczkach. Na przyk艂ad, kiedy pierwszego dnia po powrocie kobiety z urlopu macierzy艅skiego wr臋cza si臋 jej wypowiedzenie. Jako powodu nikt oczywi艣cie nie wskazuje macierzy艅stwa, a wielu pracodawc贸w decyzj臋 uzasadnia likwidacj膮 stanowiska pracy. W praktyce jednak cz臋sto okazuje si臋, 偶e jest to likwidacja pozorna, bo nast臋pnie tworzy si臋 nowe stanowisko o zmienionej nazwie. Przyk艂adowo, zamiast zlikwidowanego stanowiska dyrektora ds. korporacyjnych tworzy si臋 nowe stanowisko np. dyrektora ds. regionu przypisuj膮c mu te same obowi膮zki, kt贸re wykonywa艂a zwolniona kobieta. Obecnie to najcz臋stsza przyczyna wnoszenia pow贸dztw za dyskryminacj臋 w miejscu pracy przez kobiety. A likwidacja stanowiska pracy to najcz臋stsza zas艂ona dymna, jak膮 pos艂uguj膮 si臋 pracodawcy chc膮c zwolni膰 kompetentnego, ale jednak niechcianego pracownika.

Du偶ym problemem jest wci膮偶 dyskryminacja w zakresie wynagrodze艅 ze wzgl臋du na p艂e膰.

To prawda. Tu dochodzi jeszcze jeden problem, poniewa偶 musimy wej艣膰 w ocen臋 r贸偶nych kategorii mniej konkretnych sk艂adaj膮cych si臋 na jako艣膰 pracy, np. wysi艂ku, jaki wk艂adamy w wykonanie zada艅. To znacznie trudniejsze do udowodnienia przed s膮dem, zar贸wno dla pracownik贸w, jak i pracodawc贸w.

PRZECZYTAJ TAK呕E: Mobbing w pracy 鈥 co musisz wiedzie膰?

A brak transparentno艣ci systemu p艂ac w firmie?

Zdecydowanie. Wci膮偶 bardzo cz臋sto w umowach o prac臋 znajduj膮 si臋 klauzule dotycz膮ce poufno艣ci wysoko艣ci wynagrodze艅. Wielu pracownik贸w uwa偶a wi臋c 鈥 b艂臋dnie – 偶e nie maj膮 mo偶liwo艣ci, by dowiedzie膰 si臋, ile zarabia kolega lub kole偶anka na tym samym stanowisku. W 2011 r. S膮d Najwy偶szy rozwia艂 w膮tpliwo艣ci i wyja艣ni艂, i偶 pracownik podejrzewaj膮cy, 偶e jest nier贸wno wynagradzany mo偶e zwr贸ci膰 si臋 do pracodawcy o ujawnienie informacji o wynagrodzeniach innych pracownik贸w, wykonuj膮cych prac臋 tej samej lub por贸wnywalnej warto艣ci.

Czy dzia艂 HR mo偶e odm贸wi膰 takiej pro艣bie?

Takie sytuacje maj膮 miejsce i wynika to nie z przepis贸w prawa a z艂ej woli. Ale warto pami臋ta膰, 偶e z perspektywy pracodawcy znacznie lepiej jest tak膮 informacj臋 ujawni膰. Firmy cz臋sto zas艂aniaj膮 si臋 tajemnic膮 przedsi臋biorstwa. Ale to magiczne sformu艂owanie dotyczy de facto ochrony informacji firmy na zewn膮trz. Oczywi艣cie dane te nale偶y odpowiednio zabezpieczy膰 przed ujawnieniem jej osobom trzecim, np. zawieraj膮c z pracownikami umowy o zachowaniu poufno艣ci na zewn膮trz lub umowy o zakazie konkurencji. Wewn膮trz jednak pracownicy powinni mie膰 dost臋p do informacji o zarobkach os贸b o podobnym zakresie obowi膮zk贸w. Nie chodzi o to, 偶eby na tablicy wiesza膰 og艂oszenie, 偶e Kowalski zarabia tyle, a Nowacka troch臋 mniej, ale o to, 偶eby da膰 szans臋 na za艂atwienie tego konfliktu w ramach struktury firmy zamiast przenosi膰 sp贸r do s膮du. Kiedy doradzam klientom, sugeruj臋, by krok s膮dowy podj膮膰 dopiero, gdy wszystko inne zawiedzie. Pracownik ma szans臋 rozwija膰 si臋 dalej w pracy, a firma nie traci warto艣ciowych cz艂onk贸w zespo艂u.

W przypadku dyskryminacji wystarczy, 偶e raz dojdzie do w膮tpliwej sytuacji, by m贸c podj膮膰 odpowiednie kroki, czy tak jak w przypadku mobbingu sytuacja musi si臋 powtarza膰 przez jaki艣 czas?

Wystarczy, 偶e do zdarzenia dojdzie raz. Nikt nie musi powtarza膰 przez tydzie艅, 偶e jeste艣my przys艂owiow膮 g艂upi膮 blondynk膮, kt贸ra si臋 do tej pracy nie nadaje. Trzeba jednak pami臋ta膰, 偶e w przypadku takich szykan, o dyskryminacji w sensie prawnym powiemy tylko wtedy, gdy pracownik sprzeciwi si臋 tym s艂owom lub gestom 鈥 niekoniecznie werbalnie, czasami wystarczy da膰 do zrozumienia wyj艣ciem z pokoju lub min膮 czy gestem. Sprzeciw mo偶e by膰 milcz膮cy, musimy jednak wykaza膰, 偶e cho膰 nie umia艂am si臋 przeciwstawi膰, to sprzeciwia艂am si臋 takiemu zachowaniu. Natomiast w przypadku mobbingu te negatywne dzia艂ania, kt贸re uderzaj膮 w godno艣膰 pracownika i poczucie jego bezpiecze艅stwa musz膮 si臋 wydarza膰 w spos贸b uporczywy i d艂ugotrwa艂y.

Co to dok艂adnie znaczy?

Umownie przyjmuje si臋, 偶e 鈥瀌艂ugotrwa艂y鈥 oznacza okres oko艂o sze艣ciu miesi臋cy.

To d艂ugo, je艣li pomy艣limy o sytuacji, w kt贸rej szef lub pracownik prze艣laduje inn膮 osob臋.

No w艂a艣nie. Je艣li spojrzymy w przepisy, to 偶aden z nich nie definiuje tej d艂ugotrwa艂o艣ci. Zasada jest jednak taka, 偶e ka偶d膮 sytuacj臋 nale偶y rozpatrywa膰 indywidualnie. Je艣li n臋kanie lub zastraszanie wydarza si臋 cyklicznie, np. co tydzie艅 lub kilka razy w tygodniu, to nie musi min膮膰 mityczne sze艣膰 miesi臋cy, aby m贸wi膰 o mobbingu.

S膮 osoby zdeterminowane, silniejsze psychicznie, kt贸re faktycznie wytrzymaj膮 a偶 sze艣膰 miesi臋cy, ale wiele os贸b po dw贸ch miesi膮cach po prostu odpu艣ci, zmieni prac臋, nie maj膮c w艂a艣ciwie podstaw, by dochodzi膰 swoich praw.

Tak, to jest zreszt膮 mocny argument za tym, 偶eby w firmach wprowadza膰 polityki antydyskryminacyjne i antymobbingowe. Dzi臋ki temu spraw臋 mo偶na 艂atwiej wychwyci膰, za艂atwi膰 j膮 wewn膮trz firmy i nie czeka膰 a偶 zdesperowany pracownik odejdzie z pracy i p贸jdzie do s膮du. Tak si臋 dzieje zazwyczaj, kiedy pracownik jest ju偶 absolutnie sfrustrowany i nie widzi 偶adnej szansy na rozwi膮zanie konfliktu. A wystarcz膮 dobre procedury, 偶eby przeciwdzia艂a膰 lub znale藕膰 wyj艣cie z sytuacji, kt贸ra ju偶 si臋 wydarzy艂a. Dzi臋ki tym procedurom mo偶na nie tylko ochroni膰 interes firmy, ale i ochroni膰 pracownik贸w. W szerszej perspektywie to dla firmy du偶o korzystniejsze.

Wr贸膰my jeszcze do uporczywo艣ci. Dla jednego uporczywym n臋kaniem b臋dzie oczekiwanie pracodawcy, 偶eby jego pracownik wykonywa艂 obowi膮zki podczas zwolnienia lekarskiego, a dla drugiego b臋dzie to co艣, co jest po prostu specyfik膮 pracy. Jak to uchwyci膰?

Du偶o zale偶y od indywidualnych cech i granic. S膮 pracownicy, kt贸rzy identyfikuj膮 mobbing, jednak z obawy przed znalezieniem innej pracy wytrzymuj膮 nadu偶ycia. Z ca艂膮 pewno艣ci膮 jednak o uporczywo艣ci m贸wimy w贸wczas, kiedy negatywne zachowanie jest dla nas wyj膮tkowo uci膮偶liwe i jednocze艣nie d艂ugotrwa艂e. Trzeba r贸wnie偶 pami臋ta膰 o tym, 偶e je艣li dojdzie do procesu s膮dowego, to s膮d b臋dzie bada艂 ca艂膮 sytuacj臋 przez pryzmat tzw. wzorca osoby rozs膮dnej, czyli tego jak w podobnych warunkach zachowa艂aby si臋 przeci臋tna osoba. S膮d zada sobie pytanie, czy wi臋kszo艣膰 os贸b na jej miejscu post膮pi艂aby tak samo lub odnios艂a takie samo wra偶enie. I zn贸w wr贸c臋 do polityk wewn臋trznych, kt贸re mog膮 uchroni膰 firm臋 przed sporem w s膮dzie. Najlepiej, je艣li zak艂adaj膮 one przeciwdzia艂anie nie tylko dyskryminacji i mobbingowi, ale tak偶e wszelkim innym zachowaniom niepo偶膮danym. Bo mo偶e si臋 zdarzy膰, 偶e nie dosz艂o ani do mobbingu ani do dyskryminacji, ale jednak zachowania w miejscu pracy s膮 negatywne zar贸wno dla pracownik贸w, jak i dla firmy. To zachowania, kt贸re sprawiaj膮, 偶e pracownicy s膮 sfrustrowani, zniech臋ceni, nie pracuj膮 efektywnie. Dzi臋ki temu mamy narz臋dzie do wy艂apywania takich zdarze艅 i naprawiania tego, co w firmie 藕le dzia艂a.

Mobbing lub dyskryminacja dla pracownika potrafi膮 sko艅czy膰 si臋 czym艣 wi臋cej ni偶 tylko frustracj膮.

Zawsze powtarzam, 偶e po takich negatywnych do艣wiadczeniach pracownik powinien skorzysta膰 z konsultacji u psychologa, bo ich skutki s膮 bardzo destrukcyjne. Czasem, w skrajnych sytuacjach potrzebna jest nawet porada u psychiatry, bo ko艅czy si臋 depresj膮 lub nerwic膮. Bardzo rzadko zdarza si臋, 偶eby osoba, kt贸ra do艣wiadczy艂a mobbingu lub dyskryminacji, odesz艂a z pracy i bez problemu zacz臋艂a funkcjonowa膰 w nowej. To si臋 prawie nie zdarza, bo z ty艂u g艂owy wci膮偶 艣wie偶e s膮 do艣wiadczenia z poprzedniego miejsca. Znam sytuacje, kiedy pracownicy od razu wpadali w pu艂apk臋 i od pocz膮tku w nowej pracy podejrzliwie przygl膮dali si臋 wsp贸艂pracownikom, czuli, 偶e musz膮 spisywa膰 notatki z ka偶dego zdarzenia, kt贸re ich niepokoi艂o, a to z kolei wywo艂ywa艂o niepok贸j w zespole. Bo nagle pojawia艂a si臋 osoba, kt贸ra w ich ocenie zachowywa艂a si臋 nieracjonalnie i dziwnie. Efektem by艂o to, 偶e nie przed艂u偶ano im um贸w po okresie pr贸bnym.

Z jakimi problemami jeszcze si臋 pani spotka艂a w swojej praktyce? Czyta艂am o ludziach, kt贸rzy po miesi膮cach obci膮偶aj膮cej pracy, kt贸ra trwa艂a po kilkana艣cie godzin dziennie mieli problem z tym, 偶eby wr贸ci膰 do codzienno艣ci, je艣膰 o normalnych porach.

Jednym z najwa偶niejszych skutk贸w mobbingu jest poczucie braku przydatno艣ci zawodowej. Wyobra藕my sobie sytuacj臋, w kt贸rej kto艣 sp臋dza kilka lat w pracy, gdzie nie jest doceniany, gdzie jego godno艣膰 jest naruszana, otrzymuje zadania niemo偶liwe do zrealizowania albo przeciwnie 鈥 w og贸le nie otrzymuje zada艅 i projekt贸w. Ta osoba postanawia odej艣膰, lub gorzej 鈥 zostaje zwolniona bo psychologiczne skutki mobbingu nie pozwoli艂y jej efektywnie pracowa膰. I co dalej? Czy b臋dzie mia艂a si艂臋, by szuka膰 lepszej pracy? Czy b臋dzie mia艂a do艣膰 pewno艣ci siebie na rozmowie kwalifikacyjnej? Przyjmuje si臋, 偶e a偶 戮 pracownik贸w, kt贸rzy do艣wiadczyli mobbingu, nie znajduje pracy w najbli偶szym roku po odej艣ciu z pracy.

Wiele z nas czuj膮c zm臋czenie, frustracj臋 nie zdaje sobie sprawy, 偶e to efekt mobbingu lub dyskryminacji. Powtarzamy sobie raczej 鈥 nie przesadzaj, histeryzujesz. Zw艂aszcza w tych sytuacjach nieoczywistych. Na przyk艂ad, kiedy prze艂o偶ony staje na open space i co jaki艣 czas rzuca 偶arcik, 偶e trzeba b臋dzie chyba wreszcie kogo艣 zwolni膰, bo ju偶 dawno nikt nie zosta艂 zwolniony. Czy to jest n臋kanie albo gro藕ba?

Sta艅my z boku i spr贸bujmy oceni膰 t臋 sytuacj臋. Jest to dzia艂anie na niekorzy艣膰 pracownika, poniewa偶 wprowadza zaniepokojenie. Mo偶na m贸wi膰 o uporczywo艣ci i d艂ugotrwa艂o艣ci, bo zdarza mu si臋 to regularnie. Takie zachowanie wype艂nia te偶 kolejny element definicji mobbingu鈥 zastraszenie. Osoba, kt贸ra to us艂yszy, a boi si臋 o swoj膮 prac臋, ma prawo poczu膰 si臋 zaniepokojona lub przestraszona. O mobbingu b臋dziemy m贸wi膰, je艣li pojawi si臋 jeszcze jeden element 鈥 zachowanie wywo艂a zani偶enie przydatno艣ci zawodowej, a skutkiem lub celem b臋dzie poni偶enie lub o艣mieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespo艂u wsp贸艂pracownik贸w. Zachowaniem uderzaj膮cym w godno艣膰 pracownika mo偶e by膰 tak偶e sytuacja, w kt贸rej szef lub wsp贸艂pracownik ci膮gle przy nas przeklina.

W przypadku dyskryminacji elementem niezb臋dnym jest uderzenie w pracownika ze wzgl臋du na jego cechy lub cech臋, np. p艂e膰. W przypadku mobbingu to uderzenie w kompetencje?

Niekoniecznie. Kto艣 mo偶e nas po prostu nie lubi膰.

Kto艣 mo偶e nas nie lubi膰, bo jeste艣my kobiet膮 lub gejem.

Oceniaj膮c jak膮艣 sytuacj臋 zawsze musimy zdecydowa膰, czy przyczyn膮 zachowania jest cecha, jak np. p艂e膰, wiek lub orientacja seksualna 鈥 w贸wczas m贸wimy o dyskryminacji a nie o mobbingu. I w s膮dzie wykazuje si臋 potem, 偶e dzia艂anie by艂o zwi膮zane z t膮 konkretn膮 cech膮, np. p艂ci膮 lub wiekiem. Pracowa艂am nad spraw膮 pracownika, kt贸ry by艂 dyskryminowany ze wzgl臋du na kilka cech 鈥 ze wzgl臋du na niepe艂nosprawno艣膰, wygl膮d, poniewa偶 by艂 oty艂y oraz orientacj臋 seksualn膮 鈥 by艂 gejem. W pracy by艂 wyzywany m.in. od 鈥瀏rubego peda艂a鈥. S膮d przychyli艂 si臋 do tego, 偶e by艂a to dyskryminacja i przyzna艂 mu odszkodowanie.

To wszystko, o czym m贸wimy dotyczy os贸b zatrudnionych na umow臋 o prac臋. A co z osobami na umowach 艣mieciowych, prowadz膮cych w艂asn膮 dzia艂alno艣膰?

Ich chroni Ustawa o wdro偶eniu niekt贸rych przepis贸w Unii Europejskiej w zakresie r贸wnego traktowania, tzw. ustawa antydyskryminacyjna. Udziela ochrony tam, gdzie nie ma zastosowania kodeks pracy. Ta ochrona jest w臋偶sza ni偶 ta, jak膮 maj膮 pracownicy etatowi, ale jest i mo偶na si臋 domaga膰 odszkodowania, je艣li dojdzie do dyskryminacji m.in. ze wzgl臋du na p艂e膰, niepe艂nosprawno艣膰, wiek. Nie znajdziemy wn iej ju偶 ochrony ze wzgl臋du na wygl膮d, kt贸r膮 daje kodeks pracy, gdy偶 w ustawie, w przeciwie艅stwie do kodeksu pracy, zawarto zamkni臋ty katalog cech prawnie chronionych.

Czyli osoba, kt贸ra b臋dzie s艂ysza艂a docinki, 偶e jest gruba lub ma tatua偶e nic nie mo偶e zrobi膰?

W tym przypadku mo偶e skorzysta膰 z pow贸dztwa o naruszenie d贸br osobistych. S膮d Najwy偶szy przyj膮艂, 偶e zawsze wtedy, kiedy mamy do czynienia z dyskryminacj膮, mamy do czynienia te偶 z naruszeniem godno艣ci. Dzi臋ki temu mo偶na si臋 na to powo艂ywa膰 i 偶膮da膰 roszcze艅 z kodeksu cywilnego, ale nie o to chodzi. Dobrze by by艂o, gdyby ustawa antydyskryminacyjna zapewnia艂a tak膮 sam膮 ochron臋 jak przepisy kodeksu pracy. Zw艂aszcza, 偶e teraz nie ka偶dy pracownik jest na tyle 艣wiadomy, 偶eby wiedzie膰, 偶e je艣li nie mo偶e skorzysta膰 z ochrony na podstawie kodeksu pracy, jest jeszcze inna ustawa albo pow贸dztwo z kodeksu cywilnego.

Barier膮 s膮 nie tylko przepisy, ale te偶 strach 鈥 strach, 偶e je艣li z艂o偶臋 skarg臋, wnios臋 pow贸dztwo, to obr贸ci si臋 to przeciwko mnie.

To prawda, zw艂aszcza, je艣li mobberem jest nasz prze艂o偶ony, czyli osoba, kt贸ra ma w艂adz臋. Technicznie jednak, nikt nie ma prawa si臋 dowiedzie膰, 偶e zwolnili艣my si臋 z pracy z tego powodu, bo nie wpisuje si臋 tego do 艣wiadectwa pracy.

A praktycznie?

Praktycznie jest rzeczywi艣cie r贸偶nie. Bywa, 偶e pracownicy z tego powodu rezygnuj膮 w s膮dzie z walki. Wytaczaj膮 pow贸dztwo, zaczynaj膮 szuka膰 nowej pracy i okazuje si臋, 偶e nie mog膮 jej znale藕膰, bo 鈥瀗a mie艣cie鈥 ju偶 wiedz膮, 偶e podali swojego pracodawc臋 do s膮du. Zawsze doradzam klientom, 偶eby bardzo dobrze si臋 zastanowili, czy s膮 gotowi na tak膮 walk臋, czy im si臋 ona op艂aca, bo jest to ogromne wyzwanie emocjonalne i stres, kt贸ry nie ka偶dy wytrzymuje.

I zn贸w wracamy do polityk antymobbingowych i antydyskryminacynych w firmie, kt贸re mog艂yby temu zapobiec.

Zgadza si臋. Dzi臋ki takim politykom firma nie traci specjalisty, pracownik mo偶e liczy膰 na rozwi膮zanie problemu i nikt nie musi i艣膰 do s膮du.

Na czym w艂a艣ciwie ta polityka powinna polega膰?

W podstawowej formie, pracownik mo偶e z艂o偶y膰 skarg臋 do podmiotu dzia艂aj膮cego wewn膮trz firmy. Taka komisja mo偶e dzia艂a膰 na sta艂e lub zbiera膰 si臋, kiedy b臋dzie potrzebna. Wa偶ne, 偶eby pracownicy wiedzieli, 偶e takie cia艂o istnieje i rozpatrzy ich skarg臋, kiedy pojawi si臋 potrzeba. Problematyczn膮 kwesti膮 jest to, kto powinien wchodzi膰 w sk艂ad takiej komisji. Przez wiele lat uznawa艂o si臋, 偶e najlepszy jest sk艂ad, w kt贸rym jest dw贸ch ekspert贸w zewn臋trznych i dw贸ch wewn臋trznych. Moje do艣wiadczenie m贸wi jednak, 偶e taki sk艂ad nie ma sensu. Bo co z tego, 偶e jest dw贸ch ekspert贸w z zewn膮trz, skoro obok nich siedzi osoba z HR, kt贸r膮 dobrze znam. Jak膮 pracownik mo偶e mie膰 pewno艣膰, 偶e to, co powie zostanie mi臋dzy nimi i 偶e w spos贸b obiektywny spojrz膮 na jego problem? Kiedy doradzam firmom, pokazuj臋 im, 偶e korzystniej jest dobiera膰 do komisji wy艂膮cznie ekspert贸w z zewn膮trz. Tam, gdzie w sk艂ad wchodz膮 ludzie z firmy, pracownicy du偶o rzadziej decyduj膮 si臋 na z艂o偶enie skargi i na szczero艣膰. A to niezwykle wa偶ne, bo wiele spraw jest skomplikowanych.

Co powinno by膰 efektem spotkania komisji z pracownikiem?

Przekonuj臋 firmy, 偶e tu nie chodzi tylko o to, 偶eby sprawdzi膰, czy by艂 mobbing lub dyskryminacja, ale spojrze膰 na problem szerzej i g艂臋biej go przeanalizowa膰 鈥 co nie dzia艂a, gdzie le偶y 藕r贸d艂o problemu, jak wygl膮daj膮 relacje w zespole. Bo mo偶e by膰 tak, 偶e nie dosz艂o do mobbingu, ale atmosfera w zespole w jednym z dzia艂贸w jest bardzo z艂a, dochodzi tam do zachowa艅 niepo偶膮danych i negatywnych. Rozs膮dny pracodawca zastanowi si臋, dlaczego tak si臋 dzieje i jak to naprawi膰. Nierozs膮dny zamiecie wszystko pod dywan i b臋dzie udawa艂, 偶e wszystko jest ok.

Warunkiem powodzenia jest tak偶e to, 偶e faktycznie dojdzie do dzia艂a艅 naprawczych, a osoby, kt贸re dopuszcza艂y si臋 dzia艂a艅 negatywnych nie pozostan膮 bezkarne.

Zdecydowanie. Co z tego, 偶e pracodawca przygotuje strategi臋 na takie sytuacje, je艣li jest to tylko pusty dokument, kt贸ry ma go zabezpieczy膰 na wypadek, gdyby jaki艣 pracownik poszed艂 w ko艅cu do s膮du? Stworzeniu takiej polityki powinno towarzyszy膰 poinformowanie pracownik贸w, szkolenia, kt贸re wyja艣ni膮, jak strategia dzia艂a, jakie s膮 konsekwencje dzia艂a艅 niepo偶膮danych, a p贸藕niej wprowadzanie tego wszystkiego w 偶ycie, 偶eby pracownicy widzieli, 偶e to dzia艂a. W og贸le warto du偶o rozmawia膰 z pracownikami, bo kto najwi臋cej powie szefowi o organizacji i o tym, co szwankuje? W艂a艣nie oni.

Wielu pracodawc贸w powie, 偶e nie sta膰 ich na takie rozwi膮zania.

Ale one wcale nie musz膮 du偶o kosztowa膰. Nie trzeba od razu robi膰 drogich audyt贸w i zatrudnia膰 masy specjalist贸w. Mo偶na przeprowadzi膰 na przyk艂ad anonimowe ankiety, w kt贸rych pytamy 鈥 czy zdarzy艂y ci si臋 trudne sytuacje w miejscu pracy? Czy uwa偶asz, 偶e to by艂a dyskryminacja lub mobbing? Co w firmie wzbudza tw贸j niepok贸j? Po przeanalizowaniu ankiet mo偶na zdecydowa膰, czy stworzy膰 komisj臋, czy dodatkowo przeszkoli膰 pracownika lub pracownik贸w, kt贸rzy zostan膮 liderami zmian, czy zatrudni膰 eksperta zewn臋trznego, kt贸ry pomo偶e wprowadzi膰 zmiany. Najwa偶niejsze, 偶eby zmiany by艂y realne, a nie by艂y tylko martwym zapisem na papierze.

Tak czy siak, wniosek z naszej rozmowy jest taki, 偶e jednak trzeba si艂y, determinacji i odwagi, 偶eby b臋d膮c ofiar膮 mobbingu lub dyskryminacji zacz膮膰 dzia艂a膰 i powiedzie膰 鈥瀞top!鈥.

Zgadza si臋. Zw艂aszcza, 偶e s膮d nie zawsze przyznaje racj臋 pracownikowi z uwagi na trudno艣ci dowodowe.

No w艂a艣nie. Kiedy patrz臋 na statystyki, my艣l臋 sobie, 偶e to kolejny czynnik, kt贸ry odbiera ch臋膰 do dzia艂ania. 10 lat temu zaledwie 1-2% spraw o mobbing rozstrzygano na korzy艣膰 pracownika. Obecnie to ok. 4% spraw. Ci膮gle bardzo ma艂o. W przypadku spraw o dyskryminacj臋 wygl膮da to lepiej, bo ok. 40% spraw rozstrzyga si臋 na korzy艣膰 pracownika. Dlaczego tak jest?

To jest faktycznie demotywuj膮ce. Kiedy prowadz臋 szkolenia w firmach i m贸wi臋, ile spraw si臋 wygrywa, zapada cisza i w艂a艣ciwie na tym mog臋 ko艅czy膰, bo nagle ludzie trac膮 wiar臋 w sens szkolenia. Na pocz膮tku wspomnia艂am o tym, 偶e przepisy dotycz膮ce dyskryminacji s膮 korzystniejsze. Chodzi o zasad臋 procesow膮 鈥 w sprawach o mobbing ci臋偶ar dowodu spoczywa na pracowniku. To on musi udowodni膰, 偶e pad艂 ofiar膮 mobbingu. W przypadku dyskryminacji, pow贸d musi tylko uprawdopodobni膰, 偶e do niej dosz艂o, a to pracodawca musi to twierdzenie obali膰 dowodami. Osoba mobbingowana musi powo艂a膰 艣wiadk贸w lub przedstawi膰 inne, mocne dowody. To bardzo trudna sytuacja, bo m贸wi si臋 cz臋sto, 偶e mobbing dzieje si臋 za zamkni臋tymi drzwiami.

Co mo偶e by膰 tym dowodem?

Maile, notatki ze spotka艅. Coraz wi臋cej os贸b przychodzi do mnie 艣wietnie przygotowanych. Tego jeszcze nie by艂o kilka lat temu. Maj膮 nawet nagrania.

Czy nagranie, kt贸re zrobimy bez zgody drugiej osoby s膮d we藕mie pod uwag臋 jako dow贸d?

O takich dowodach m贸wimy, 偶e s膮 to 鈥瀘woce zatrutego drzewa鈥. To oznacza, 偶e dowody zosta艂y nielegalnie zdobyte. S膮dy cywilne i s膮dy pracy coraz cz臋艣ciej dopuszczaj膮 dowody z nagra艅. To pok艂osie wa偶nego wyroku S膮du Najwy偶szego sprzed kilku lat, w kt贸rym uzna艂, 偶e je艣li strona nie jest w stanie w inny spos贸b udowodni膰 zaistnia艂ych fakt贸w i ma nagranie, s膮d mo偶e dopu艣ci膰 to nagranie jako dow贸d.

To zach臋ca pracownik贸w do dzia艂ania?

Liczba spraw, kt贸re wp艂ywaj膮 do s膮d贸w znacznie wzros艂a. W 2009 r. do s膮du wp艂ywa艂o po ok. 500 spraw o roszczenia za mobbing i tyle samo za dyskryminacj臋. W 2014 r. spraw z zakresu dyskryminacji by艂o ju偶 1100, a z mobbingu ok. 700. Co艣 si臋 zmienia. Trzeba te偶 pami臋ta膰 o tym, 偶e pracodawcy coraz cz臋艣ciej decyduj膮 si臋 na zawarcie ugody. To dobre rozwi膮zanie w przypadku, kiedy faktycznie dosz艂o do dyskryminacji lub mobbingu. Firma nie traci na wizerunku, a pracownik nie jest obci膮偶ony trudnymi niekiedy do艣wiadczeniami z procesu s膮dowego.

***

MonikaWieczorek

Monika Wieczorek – radca prawny, doradza innowacyjnym przedsi臋biorcom znajduj膮cym si臋 na dw贸ch najbardziej wra偶liwych p艂aszczyznach prowadzenia biznesu: w okresie intensywnego rozwoju oraz w czasie kryzysu. Cz艂onek sta艂ych komisji wyja艣niaj膮cych w sp贸艂kach kapita艂owych badaj膮cych wyst臋powanie nieprawid艂owo艣ci i dzia艂a艅 niepo偶膮danych. Cz艂onek Rady Nadzorczej jednej ze sp贸艂ek notowanych na Gie艂dzie Papier贸w Warto艣ciowych.

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close