Przyjmuje się, że aż ¾ pracowników, którzy doświadczyli mobbingu, nie znajduje pracy w najbliższym roku po odejściu z pracy. Jednocześnie zaledwie ok. 4% z tych, którzy decydują się iść do sądu otrzymują korzystne dla siebie rozstrzygnięcia. To efekt nieprzyjaznych procedur i zasad procesowych. Wielu pracowników nie musiałoby w ogóle rezygnować z pracy, ani iść do sądu, gdyby w firmach działały skuteczne polityki antymobbingowe i antydyskryminacyjne. O tym, jak w nowoczesny sposób firma może walczyć z mobbingiem i dyskryminacją, dlaczego jest to korzystne zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy, na jaką ochronę mogą liczyć pracownicy bez umów o pracę i w jaki sposób bronić się, gdy naruszone zostają nasze prawa Dagny Kurdwanowska rozmawia z radcą prawną, Moniką Wieczorek.
Wyobraźmy sobie taką sytuację. Przychodzę do pracy, wzywa mnie szef i już w drzwiach krzyczy – Jest Pani beznadziejna! Znowu Pani to źle zrobiła! Do niczego się pani nie nadaje! To z jego strony brak kultury, czy już coś poważniejszego – mobbing albo dyskryminacja?
W mediach często zamiennie używa się określeń mobbing i dyskryminacja. Wszyscy wiemy, że mamy tu do czynienia z patologią stosunku pracy, ale to są zupełnie dwa różne zjawiska. Jest kilka elementów, które będą warunkowały to, czy konkretne zdarzenia oznaczają w sensie prawnym mobbing czy dyskryminację.
Jakie to elementy?
Jeśli szef lub szefowa obrzuca nas wyzwiskami, dodając – Lepiej nie przychodź w ogóle do pracy, jeśli masz tak pracować! – i robi to przez dłuższy czas, to prawdopodobnie mamy do czynienia z mobbingiem. Jeśli powie jednak – Jak każda baba, nie potrafisz tego zrobić! Zobacz, jak dobrze radzą sobie z tym twoi koledzy – wtedy mówimy o dyskryminacji, a mówiąc precyzyjnie, o molestowaniu ze względu na płeć. Ale to nie wszystko. Są jeszcze inne czynniki, które warunkują to, czy skorzystamy później z korzystniejszych przepisów dotyczących dyskryminacji, czy z tych mniej korzystnych dotyczących mobbingu. Z dyskryminacją mamy do czynienia, jeśli sytuację można opisać jako nieuzasadnione nierówne traktowanie ze względu na konkretną cechę danej osoby. Do mobbingu zaś dochodzi wtedy, gdy negatywne zachowania lub działania przełożonego, współpracownika a nawet podwładnego są skierowane przeciwko jakiejś osobie bez względu na tę cechę lub cechy.
Na przykład ze względu na płeć, wiek, orientację seksualną, wyznanie?
Tak. Szykanowanie ze względu na te cechy oraz zastosowanie ich jako kryterium doboru do awansu, szkoleń lub innych uprawnień pracowniczych warunkuje odpowiedzialność z tytułu dyskryminacji, a nie mobbingu.
Jest wiele sytuacji nieoczywistych. Nie zawsze przełożony powie – Jesteś kobietą, więc niczego nie potrafisz. Częściej zdarzają się komunikaty nie wprost, dwuznaczne.
Powiem więcej, właściwie nie zdarza się, że przełożony powie – Nie wysłałem cię na szkolenie, bo jesteś kobietą, a ja wolałem wysłać facetów. Wyjątkiem jest bardzo znany case sprzed kilku lat, kiedy dziennikarkom Polskiego Radia powiedziano wprost – „Starych bab nie potrzebujemy”. Zazwyczaj wszystko dzieje się w białych rękawiczkach. Na przykład, kiedy pierwszego dnia po powrocie kobiety z urlopu macierzyńskiego wręcza się jej wypowiedzenie. Jako powodu nikt oczywiście nie wskazuje macierzyństwa, a wielu pracodawców decyzję uzasadnia likwidacją stanowiska pracy. W praktyce jednak często okazuje się, że jest to likwidacja pozorna, bo następnie tworzy się nowe stanowisko o zmienionej nazwie. Przykładowo, zamiast zlikwidowanego stanowiska dyrektora ds. korporacyjnych tworzy się nowe stanowisko np. dyrektora ds. regionu przypisując mu te same obowiązki, które wykonywała zwolniona kobieta. Obecnie to najczęstsza przyczyna wnoszenia powództw za dyskryminację w miejscu pracy przez kobiety. A likwidacja stanowiska pracy to najczęstsza zasłona dymna, jaką posługują się pracodawcy chcąc zwolnić kompetentnego, ale jednak niechcianego pracownika.
Dużym problemem jest wciąż dyskryminacja w zakresie wynagrodzeń ze względu na płeć.
To prawda. Tu dochodzi jeszcze jeden problem, ponieważ musimy wejść w ocenę różnych kategorii mniej konkretnych składających się na jakość pracy, np. wysiłku, jaki wkładamy w wykonanie zadań. To znacznie trudniejsze do udowodnienia przed sądem, zarówno dla pracowników, jak i pracodawców.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Mobbing w pracy – co musisz wiedzieć?
A brak transparentności systemu płac w firmie?
Zdecydowanie. Wciąż bardzo często w umowach o pracę znajdują się klauzule dotyczące poufności wysokości wynagrodzeń. Wielu pracowników uważa więc – błędnie – że nie mają możliwości, by dowiedzieć się, ile zarabia kolega lub koleżanka na tym samym stanowisku. W 2011 r. Sąd Najwyższy rozwiał wątpliwości i wyjaśnił, iż pracownik podejrzewający, że jest nierówno wynagradzany może zwrócić się do pracodawcy o ujawnienie informacji o wynagrodzeniach innych pracowników, wykonujących pracę tej samej lub porównywalnej wartości.
Czy dział HR może odmówić takiej prośbie?
Takie sytuacje mają miejsce i wynika to nie z przepisów prawa a złej woli. Ale warto pamiętać, że z perspektywy pracodawcy znacznie lepiej jest taką informację ujawnić. Firmy często zasłaniają się tajemnicą przedsiębiorstwa. Ale to magiczne sformułowanie dotyczy de facto ochrony informacji firmy na zewnątrz. Oczywiście dane te należy odpowiednio zabezpieczyć przed ujawnieniem jej osobom trzecim, np. zawierając z pracownikami umowy o zachowaniu poufności na zewnątrz lub umowy o zakazie konkurencji. Wewnątrz jednak pracownicy powinni mieć dostęp do informacji o zarobkach osób o podobnym zakresie obowiązków. Nie chodzi o to, żeby na tablicy wieszać ogłoszenie, że Kowalski zarabia tyle, a Nowacka trochę mniej, ale o to, żeby dać szansę na załatwienie tego konfliktu w ramach struktury firmy zamiast przenosić spór do sądu. Kiedy doradzam klientom, sugeruję, by krok sądowy podjąć dopiero, gdy wszystko inne zawiedzie. Pracownik ma szansę rozwijać się dalej w pracy, a firma nie traci wartościowych członków zespołu.
W przypadku dyskryminacji wystarczy, że raz dojdzie do wątpliwej sytuacji, by móc podjąć odpowiednie kroki, czy tak jak w przypadku mobbingu sytuacja musi się powtarzać przez jakiś czas?
Wystarczy, że do zdarzenia dojdzie raz. Nikt nie musi powtarzać przez tydzień, że jesteśmy przysłowiową głupią blondynką, która się do tej pracy nie nadaje. Trzeba jednak pamiętać, że w przypadku takich szykan, o dyskryminacji w sensie prawnym powiemy tylko wtedy, gdy pracownik sprzeciwi się tym słowom lub gestom – niekoniecznie werbalnie, czasami wystarczy dać do zrozumienia wyjściem z pokoju lub miną czy gestem. Sprzeciw może być milczący, musimy jednak wykazać, że choć nie umiałam się przeciwstawić, to sprzeciwiałam się takiemu zachowaniu. Natomiast w przypadku mobbingu te negatywne działania, które uderzają w godność pracownika i poczucie jego bezpieczeństwa muszą się wydarzać w sposób uporczywy i długotrwały.
Co to dokładnie znaczy?
Umownie przyjmuje się, że „długotrwały” oznacza okres około sześciu miesięcy.
To długo, jeśli pomyślimy o sytuacji, w której szef lub pracownik prześladuje inną osobę.
No właśnie. Jeśli spojrzymy w przepisy, to żaden z nich nie definiuje tej długotrwałości. Zasada jest jednak taka, że każdą sytuację należy rozpatrywać indywidualnie. Jeśli nękanie lub zastraszanie wydarza się cyklicznie, np. co tydzień lub kilka razy w tygodniu, to nie musi minąć mityczne sześć miesięcy, aby mówić o mobbingu.
Są osoby zdeterminowane, silniejsze psychicznie, które faktycznie wytrzymają aż sześć miesięcy, ale wiele osób po dwóch miesiącach po prostu odpuści, zmieni pracę, nie mając właściwie podstaw, by dochodzić swoich praw.
Tak, to jest zresztą mocny argument za tym, żeby w firmach wprowadzać polityki antydyskryminacyjne i antymobbingowe. Dzięki temu sprawę można łatwiej wychwycić, załatwić ją wewnątrz firmy i nie czekać aż zdesperowany pracownik odejdzie z pracy i pójdzie do sądu. Tak się dzieje zazwyczaj, kiedy pracownik jest już absolutnie sfrustrowany i nie widzi żadnej szansy na rozwiązanie konfliktu. A wystarczą dobre procedury, żeby przeciwdziałać lub znaleźć wyjście z sytuacji, która już się wydarzyła. Dzięki tym procedurom można nie tylko ochronić interes firmy, ale i ochronić pracowników. W szerszej perspektywie to dla firmy dużo korzystniejsze.
Wróćmy jeszcze do uporczywości. Dla jednego uporczywym nękaniem będzie oczekiwanie pracodawcy, żeby jego pracownik wykonywał obowiązki podczas zwolnienia lekarskiego, a dla drugiego będzie to coś, co jest po prostu specyfiką pracy. Jak to uchwycić?
Dużo zależy od indywidualnych cech i granic. Są pracownicy, którzy identyfikują mobbing, jednak z obawy przed znalezieniem innej pracy wytrzymują nadużycia. Z całą pewnością jednak o uporczywości mówimy wówczas, kiedy negatywne zachowanie jest dla nas wyjątkowo uciążliwe i jednocześnie długotrwałe. Trzeba również pamiętać o tym, że jeśli dojdzie do procesu sądowego, to sąd będzie badał całą sytuację przez pryzmat tzw. wzorca osoby rozsądnej, czyli tego jak w podobnych warunkach zachowałaby się przeciętna osoba. Sąd zada sobie pytanie, czy większość osób na jej miejscu postąpiłaby tak samo lub odniosła takie samo wrażenie. I znów wrócę do polityk wewnętrznych, które mogą uchronić firmę przed sporem w sądzie. Najlepiej, jeśli zakładają one przeciwdziałanie nie tylko dyskryminacji i mobbingowi, ale także wszelkim innym zachowaniom niepożądanym. Bo może się zdarzyć, że nie doszło ani do mobbingu ani do dyskryminacji, ale jednak zachowania w miejscu pracy są negatywne zarówno dla pracowników, jak i dla firmy. To zachowania, które sprawiają, że pracownicy są sfrustrowani, zniechęceni, nie pracują efektywnie. Dzięki temu mamy narzędzie do wyłapywania takich zdarzeń i naprawiania tego, co w firmie źle działa.
Mobbing lub dyskryminacja dla pracownika potrafią skończyć się czymś więcej niż tylko frustracją.
Zawsze powtarzam, że po takich negatywnych doświadczeniach pracownik powinien skorzystać z konsultacji u psychologa, bo ich skutki są bardzo destrukcyjne. Czasem, w skrajnych sytuacjach potrzebna jest nawet porada u psychiatry, bo kończy się depresją lub nerwicą. Bardzo rzadko zdarza się, żeby osoba, która doświadczyła mobbingu lub dyskryminacji, odeszła z pracy i bez problemu zaczęła funkcjonować w nowej. To się prawie nie zdarza, bo z tyłu głowy wciąż świeże są doświadczenia z poprzedniego miejsca. Znam sytuacje, kiedy pracownicy od razu wpadali w pułapkę i od początku w nowej pracy podejrzliwie przyglądali się współpracownikom, czuli, że muszą spisywać notatki z każdego zdarzenia, które ich niepokoiło, a to z kolei wywoływało niepokój w zespole. Bo nagle pojawiała się osoba, która w ich ocenie zachowywała się nieracjonalnie i dziwnie. Efektem było to, że nie przedłużano im umów po okresie próbnym.
Z jakimi problemami jeszcze się pani spotkała w swojej praktyce? Czytałam o ludziach, którzy po miesiącach obciążającej pracy, która trwała po kilkanaście godzin dziennie mieli problem z tym, żeby wrócić do codzienności, jeść o normalnych porach.
Jednym z najważniejszych skutków mobbingu jest poczucie braku przydatności zawodowej. Wyobraźmy sobie sytuację, w której ktoś spędza kilka lat w pracy, gdzie nie jest doceniany, gdzie jego godność jest naruszana, otrzymuje zadania niemożliwe do zrealizowania albo przeciwnie – w ogóle nie otrzymuje zadań i projektów. Ta osoba postanawia odejść, lub gorzej – zostaje zwolniona bo psychologiczne skutki mobbingu nie pozwoliły jej efektywnie pracować. I co dalej? Czy będzie miała siłę, by szukać lepszej pracy? Czy będzie miała dość pewności siebie na rozmowie kwalifikacyjnej? Przyjmuje się, że aż ¾ pracowników, którzy doświadczyli mobbingu, nie znajduje pracy w najbliższym roku po odejściu z pracy.
Wiele z nas czując zmęczenie, frustrację nie zdaje sobie sprawy, że to efekt mobbingu lub dyskryminacji. Powtarzamy sobie raczej – nie przesadzaj, histeryzujesz. Zwłaszcza w tych sytuacjach nieoczywistych. Na przykład, kiedy przełożony staje na open space i co jakiś czas rzuca żarcik, że trzeba będzie chyba wreszcie kogoś zwolnić, bo już dawno nikt nie został zwolniony. Czy to jest nękanie albo groźba?
Stańmy z boku i spróbujmy ocenić tę sytuację. Jest to działanie na niekorzyść pracownika, ponieważ wprowadza zaniepokojenie. Można mówić o uporczywości i długotrwałości, bo zdarza mu się to regularnie. Takie zachowanie wypełnia też kolejny element definicji mobbingu– zastraszenie. Osoba, która to usłyszy, a boi się o swoją pracę, ma prawo poczuć się zaniepokojona lub przestraszona. O mobbingu będziemy mówić, jeśli pojawi się jeszcze jeden element – zachowanie wywoła zaniżenie przydatności zawodowej, a skutkiem lub celem będzie poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Zachowaniem uderzającym w godność pracownika może być także sytuacja, w której szef lub współpracownik ciągle przy nas przeklina.
W przypadku dyskryminacji elementem niezbędnym jest uderzenie w pracownika ze względu na jego cechy lub cechę, np. płeć. W przypadku mobbingu to uderzenie w kompetencje?
Niekoniecznie. Ktoś może nas po prostu nie lubić.
Ktoś może nas nie lubić, bo jesteśmy kobietą lub gejem.
Oceniając jakąś sytuację zawsze musimy zdecydować, czy przyczyną zachowania jest cecha, jak np. płeć, wiek lub orientacja seksualna – wówczas mówimy o dyskryminacji a nie o mobbingu. I w sądzie wykazuje się potem, że działanie było związane z tą konkretną cechą, np. płcią lub wiekiem. Pracowałam nad sprawą pracownika, który był dyskryminowany ze względu na kilka cech – ze względu na niepełnosprawność, wygląd, ponieważ był otyły oraz orientację seksualną – był gejem. W pracy był wyzywany m.in. od „grubego pedała”. Sąd przychylił się do tego, że była to dyskryminacja i przyznał mu odszkodowanie.
To wszystko, o czym mówimy dotyczy osób zatrudnionych na umowę o pracę. A co z osobami na umowach śmieciowych, prowadzących własną działalność?
Ich chroni Ustawa o wdrożeniu niektórych przepisów Unii Europejskiej w zakresie równego traktowania, tzw. ustawa antydyskryminacyjna. Udziela ochrony tam, gdzie nie ma zastosowania kodeks pracy. Ta ochrona jest węższa niż ta, jaką mają pracownicy etatowi, ale jest i można się domagać odszkodowania, jeśli dojdzie do dyskryminacji m.in. ze względu na płeć, niepełnosprawność, wiek. Nie znajdziemy wn iej już ochrony ze względu na wygląd, którą daje kodeks pracy, gdyż w ustawie, w przeciwieństwie do kodeksu pracy, zawarto zamknięty katalog cech prawnie chronionych.
Czyli osoba, która będzie słyszała docinki, że jest gruba lub ma tatuaże nic nie może zrobić?
W tym przypadku może skorzystać z powództwa o naruszenie dóbr osobistych. Sąd Najwyższy przyjął, że zawsze wtedy, kiedy mamy do czynienia z dyskryminacją, mamy do czynienia też z naruszeniem godności. Dzięki temu można się na to powoływać i żądać roszczeń z kodeksu cywilnego, ale nie o to chodzi. Dobrze by było, gdyby ustawa antydyskryminacyjna zapewniała taką samą ochronę jak przepisy kodeksu pracy. Zwłaszcza, że teraz nie każdy pracownik jest na tyle świadomy, żeby wiedzieć, że jeśli nie może skorzystać z ochrony na podstawie kodeksu pracy, jest jeszcze inna ustawa albo powództwo z kodeksu cywilnego.
Barierą są nie tylko przepisy, ale też strach – strach, że jeśli złożę skargę, wniosę powództwo, to obróci się to przeciwko mnie.
To prawda, zwłaszcza, jeśli mobberem jest nasz przełożony, czyli osoba, która ma władzę. Technicznie jednak, nikt nie ma prawa się dowiedzieć, że zwolniliśmy się z pracy z tego powodu, bo nie wpisuje się tego do świadectwa pracy.
A praktycznie?
Praktycznie jest rzeczywiście różnie. Bywa, że pracownicy z tego powodu rezygnują w sądzie z walki. Wytaczają powództwo, zaczynają szukać nowej pracy i okazuje się, że nie mogą jej znaleźć, bo „na mieście” już wiedzą, że podali swojego pracodawcę do sądu. Zawsze doradzam klientom, żeby bardzo dobrze się zastanowili, czy są gotowi na taką walkę, czy im się ona opłaca, bo jest to ogromne wyzwanie emocjonalne i stres, który nie każdy wytrzymuje.
I znów wracamy do polityk antymobbingowych i antydyskryminacynych w firmie, które mogłyby temu zapobiec.
Zgadza się. Dzięki takim politykom firma nie traci specjalisty, pracownik może liczyć na rozwiązanie problemu i nikt nie musi iść do sądu.
Na czym właściwie ta polityka powinna polegać?
W podstawowej formie, pracownik może złożyć skargę do podmiotu działającego wewnątrz firmy. Taka komisja może działać na stałe lub zbierać się, kiedy będzie potrzebna. Ważne, żeby pracownicy wiedzieli, że takie ciało istnieje i rozpatrzy ich skargę, kiedy pojawi się potrzeba. Problematyczną kwestią jest to, kto powinien wchodzić w skład takiej komisji. Przez wiele lat uznawało się, że najlepszy jest skład, w którym jest dwóch ekspertów zewnętrznych i dwóch wewnętrznych. Moje doświadczenie mówi jednak, że taki skład nie ma sensu. Bo co z tego, że jest dwóch ekspertów z zewnątrz, skoro obok nich siedzi osoba z HR, którą dobrze znam. Jaką pracownik może mieć pewność, że to, co powie zostanie między nimi i że w sposób obiektywny spojrzą na jego problem? Kiedy doradzam firmom, pokazuję im, że korzystniej jest dobierać do komisji wyłącznie ekspertów z zewnątrz. Tam, gdzie w skład wchodzą ludzie z firmy, pracownicy dużo rzadziej decydują się na złożenie skargi i na szczerość. A to niezwykle ważne, bo wiele spraw jest skomplikowanych.
Co powinno być efektem spotkania komisji z pracownikiem?
Przekonuję firmy, że tu nie chodzi tylko o to, żeby sprawdzić, czy był mobbing lub dyskryminacja, ale spojrzeć na problem szerzej i głębiej go przeanalizować – co nie działa, gdzie leży źródło problemu, jak wyglądają relacje w zespole. Bo może być tak, że nie doszło do mobbingu, ale atmosfera w zespole w jednym z działów jest bardzo zła, dochodzi tam do zachowań niepożądanych i negatywnych. Rozsądny pracodawca zastanowi się, dlaczego tak się dzieje i jak to naprawić. Nierozsądny zamiecie wszystko pod dywan i będzie udawał, że wszystko jest ok.
Warunkiem powodzenia jest także to, że faktycznie dojdzie do działań naprawczych, a osoby, które dopuszczały się działań negatywnych nie pozostaną bezkarne.
Zdecydowanie. Co z tego, że pracodawca przygotuje strategię na takie sytuacje, jeśli jest to tylko pusty dokument, który ma go zabezpieczyć na wypadek, gdyby jakiś pracownik poszedł w końcu do sądu? Stworzeniu takiej polityki powinno towarzyszyć poinformowanie pracowników, szkolenia, które wyjaśnią, jak strategia działa, jakie są konsekwencje działań niepożądanych, a później wprowadzanie tego wszystkiego w życie, żeby pracownicy widzieli, że to działa. W ogóle warto dużo rozmawiać z pracownikami, bo kto najwięcej powie szefowi o organizacji i o tym, co szwankuje? Właśnie oni.
Wielu pracodawców powie, że nie stać ich na takie rozwiązania.
Ale one wcale nie muszą dużo kosztować. Nie trzeba od razu robić drogich audytów i zatrudniać masy specjalistów. Można przeprowadzić na przykład anonimowe ankiety, w których pytamy – czy zdarzyły ci się trudne sytuacje w miejscu pracy? Czy uważasz, że to była dyskryminacja lub mobbing? Co w firmie wzbudza twój niepokój? Po przeanalizowaniu ankiet można zdecydować, czy stworzyć komisję, czy dodatkowo przeszkolić pracownika lub pracowników, którzy zostaną liderami zmian, czy zatrudnić eksperta zewnętrznego, który pomoże wprowadzić zmiany. Najważniejsze, żeby zmiany były realne, a nie były tylko martwym zapisem na papierze.
Tak czy siak, wniosek z naszej rozmowy jest taki, że jednak trzeba siły, determinacji i odwagi, żeby będąc ofiarą mobbingu lub dyskryminacji zacząć działać i powiedzieć „stop!”.
Zgadza się. Zwłaszcza, że sąd nie zawsze przyznaje rację pracownikowi z uwagi na trudności dowodowe.
No właśnie. Kiedy patrzę na statystyki, myślę sobie, że to kolejny czynnik, który odbiera chęć do działania. 10 lat temu zaledwie 1-2% spraw o mobbing rozstrzygano na korzyść pracownika. Obecnie to ok. 4% spraw. Ciągle bardzo mało. W przypadku spraw o dyskryminację wygląda to lepiej, bo ok. 40% spraw rozstrzyga się na korzyść pracownika. Dlaczego tak jest?
To jest faktycznie demotywujące. Kiedy prowadzę szkolenia w firmach i mówię, ile spraw się wygrywa, zapada cisza i właściwie na tym mogę kończyć, bo nagle ludzie tracą wiarę w sens szkolenia. Na początku wspomniałam o tym, że przepisy dotyczące dyskryminacji są korzystniejsze. Chodzi o zasadę procesową – w sprawach o mobbing ciężar dowodu spoczywa na pracowniku. To on musi udowodnić, że padł ofiarą mobbingu. W przypadku dyskryminacji, powód musi tylko uprawdopodobnić, że do niej doszło, a to pracodawca musi to twierdzenie obalić dowodami. Osoba mobbingowana musi powołać świadków lub przedstawić inne, mocne dowody. To bardzo trudna sytuacja, bo mówi się często, że mobbing dzieje się za zamkniętymi drzwiami.
Co może być tym dowodem?
Maile, notatki ze spotkań. Coraz więcej osób przychodzi do mnie świetnie przygotowanych. Tego jeszcze nie było kilka lat temu. Mają nawet nagrania.
Czy nagranie, które zrobimy bez zgody drugiej osoby sąd weźmie pod uwagę jako dowód?
O takich dowodach mówimy, że są to „owoce zatrutego drzewa”. To oznacza, że dowody zostały nielegalnie zdobyte. Sądy cywilne i sądy pracy coraz częściej dopuszczają dowody z nagrań. To pokłosie ważnego wyroku Sądu Najwyższego sprzed kilku lat, w którym uznał, że jeśli strona nie jest w stanie w inny sposób udowodnić zaistniałych faktów i ma nagranie, sąd może dopuścić to nagranie jako dowód.
To zachęca pracowników do działania?
Liczba spraw, które wpływają do sądów znacznie wzrosła. W 2009 r. do sądu wpływało po ok. 500 spraw o roszczenia za mobbing i tyle samo za dyskryminację. W 2014 r. spraw z zakresu dyskryminacji było już 1100, a z mobbingu ok. 700. Coś się zmienia. Trzeba też pamiętać o tym, że pracodawcy coraz częściej decydują się na zawarcie ugody. To dobre rozwiązanie w przypadku, kiedy faktycznie doszło do dyskryminacji lub mobbingu. Firma nie traci na wizerunku, a pracownik nie jest obciążony trudnymi niekiedy doświadczeniami z procesu sądowego.
***
Monika Wieczorek – radca prawny, doradza innowacyjnym przedsiębiorcom znajdującym się na dwóch najbardziej wrażliwych płaszczyznach prowadzenia biznesu: w okresie intensywnego rozwoju oraz w czasie kryzysu. Członek stałych komisji wyjaśniających w spółkach kapitałowych badających występowanie nieprawidłowości i działań niepożądanych. Członek Rady Nadzorczej jednej ze spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych.
