umys艂 otwarty i zamkni臋ty Jacek Santorski

Na czym polega design thinking? Je艣li stawiasz w firmie na innowacje, musisz zna膰 t臋 metod臋

Ewa Pluta, Uniwersytet SWPS

Nie uczymy dzieci i m艂odzie偶y wsp贸艂pracy i stawiania pyta艅 problemom. Nie pokazujemy im, 偶e warto ryzykowa膰. W zamian zaszczepiamy w nich du偶o zw膮tpienia, l臋ku przed publicznym o艣mieszeniem oraz schemat贸w my艣lenia i dzia艂ania. Na p贸藕niejszym etapie tworzymy sztuczny i nieprawdziwy podzia艂 na odtw贸rczych, prze艂adowanych niepraktyczn膮 wiedz膮 humanist贸w i obdarzonych zmys艂em kombinacji, innowacyjnych 艣cis艂owc贸w-in偶ynier贸w. To nie sprzyja tworzeniu innowacyjnego spo艂ecze艅stwa oraz innowacyjnych produkt贸w i us艂ug 鈥 t艂umaczy dr Karolina Charewicz-Jakubowska ze School of Ideas. Rozmawiamy z ni膮 o grzechach g艂贸wnych systemu edukacji, tworzeniu oryginalnych rozwi膮za艅 i kszta艂ceniu innowator贸w.

Innowacja, innowacyjno艣膰 鈥 to ostatnio s艂owa odmieniane przez wszystkie przypadki. czym w艂a艣ciwie jest innowacyjno艣膰?

M贸wi膮c kr贸tko: innowacyjno艣膰 to zmiana prowadz膮ca do nowej jako艣ci, nowej relacji czy nowego sposobu dzia艂ania lub rozwi膮zania. A m贸wi膮c jeszcze zwi臋藕lej i osadzaj膮c spraw臋 w realiach rynkowych: zmiana, w efekcie kt贸rej powstaje nowa us艂uga lub nowy produkt. Pos艂u偶臋 si臋 przyk艂adem: do istniej膮cego ju偶 zestawu klock贸w wprowadzamy nieoczekiwane elementy. W rezultacie powstaje inny zestaw klock贸w, kt贸ry lepiej odpowiada aktualnym potrzebom u偶ytkownik贸w, otwiera nowe mo偶liwo艣ci przed budowniczymi i jednocze艣nie wp艂ywa na pozosta艂e zestawy klock贸w.

Nie chodzi jednak o np. nowy wariant budowli, utworzony ze znanych element贸w. Chodzi o odmienny spos贸b my艣lenia, za kt贸rym id膮 nowatorskie dzia艂ania czy nieistniej膮ce wcze艣niej relacje.

Co jest zatem warunkiem powstania innowacyjnych produkt贸w, us艂ug, dzia艂a艅?

Najbardziej podstawowe warunki to otwarto艣膰 na niestandardowe sposoby my艣lenia, uwa偶na obserwacja, gotowo艣膰 poniesienia ryzyka, odwaga w dzia艂aniach, ale te偶鈥 umiej臋tno艣膰 s艂uchania, prowadzenia dialogu z innymi i wsp贸艂pracy.

Na kogo stawia膰, tworz膮c innowacyjne spo艂ecze艅stwo 鈥 technicznych specjalist贸w czy humanist贸w?

Na ludzi bez kompleks贸w, bystrych obserwator贸w, odwa偶nie podejmuj膮cych decyzje, z otwart膮 g艂ow膮, ch臋tnych do podejmowania wyzwa艅 i przede wszystkim 鈥 gotowych do wsp贸艂pracy.

Inna sprawa, 偶e w wyniku braku sprz臋偶enia, o kt贸rym m贸wi艂am wcze艣niej, przy najlepszych nawet inwestycjach w prace badawcze, np. nad innowacyjnymi rozwi膮zaniami technicznymi, nie b臋dzie sukcesu, je艣li zabraknie pozosta艂ych czynnik贸w: inwestora, sprzyjaj膮cej sytuacji prawnej i rynkowej, zaanga偶owania i wsparcia na etapie wdra偶ania nowego pomys艂u. Innowacyjno艣膰 nie jest jednak r贸wnoznaczna wy艂膮cznie z rozwi膮zaniami technicznymi. Innowacje spo艂eczne, organizacyjne, marketingowe czy procesowe nie powstaj膮 w grupie stereotypowo rozumianych technicznych specjalist贸w.

Inwestowanie w skrajno艣ci i sterowanie rynkiem przez analizy zapotrzebowania na konkretnych specjalist贸w oraz ekspertyzy w rodzaju: 鈥濻zanse na rynku pracy maj膮 absolwenci uczelni technicznych鈥 to droga, kt贸ra z pewno艣ci膮 nie prowadzi do innowacyjnego spo艂ecze艅stwa.

PRZECZYTAJ TAK呕E: W czym pomaga design thinking?

Chyba mamy jeszcze sporo do zrobienia w tej kwestii. w rankingu global innovation index 2015, okre艣laj膮cym poziom innowacyjno艣ci poszczeg贸lnych pa艅stw, Polska zaj臋艂a 46. miejsce na 艣wiecie na 141 sklasyfikowanych kraj贸w. Sk膮d tak kiepski wynik?

C贸偶, przyczyn nale偶y upatrywa膰 w nadal niesprzyjaj膮cej sytuacji rynkowej oraz w braku kompleksowo pomy艣lanego wsparcia innowacyjnych inwestycji. Inwestor wy艂o偶y pieni膮dze na realizacj臋 konkretnego pomys艂u, je艣li szanse na jego powodzenie b臋d膮 sensownie skalkulowane. Je艣li ryzyko nie op艂aca si臋, bo otoczenie nie sprzyja jego podj臋ciu, a zwrot poniesionych koszt贸w jest zbyt d艂ugodystansowy lub niepewny, nikt nie zap艂aci za nawet najbardziej obiecuj膮c膮 inwestycj臋. To jedna strona medalu.

Druga, to faktycznie edukacja. Jednak posz艂abym tu nieco dalej: poziom uniwersytecki to dope艂nienie edukacyjnej 艣cie偶ki, kt贸ra zaczyna si臋 znacznie wcze艣niej i niestety w naszym przypadku nie jest pasmem sukces贸w. Nie uczymy dzieci i m艂odzie偶y wsp贸艂pracy, nie pokazujemy, 偶e warto ryzykowa膰. W zamian zaszczepiamy w nich du偶o zw膮tpienia, l臋ku przed publicznym o艣mieszeniem oraz schemat贸w my艣lenia i dzia艂ania. To dzieje si臋 znacznie wcze艣niej, ni偶 na etapie wyboru mi臋dzy kierunkiem humanistycznym a 艣cis艂ym.

Jeszcze inn膮 kwesti膮 jest ca艂kowicie nieprawdziwy podzia艂, umieszczaj膮cy po jednej stronie barykady odtw贸rczych, prze艂adowanych niepraktyczn膮 wiedz膮 humanist贸w, po drugiej obdarzonych zmys艂em kombinacji, innowacyjnych 艣cis艂owc贸w i in偶ynier贸w. Tak wcale nie powinno by膰 i nie jest w 偶adnym z kraj贸w z czo艂贸wki Global Innovation Index.

Jaki wi臋c powinien by膰 program studi贸w kszta艂c膮cych osoby, kt贸re s膮 w stanie stymulowa膰 innowacje?

Obok skrupulatnie przemy艣lanego trzonu niezb臋dnej wiedzy kierunkowej konieczne s膮 zaj臋cia pobudzaj膮ce kreatywno艣膰, zmuszaj膮ce do przedstawiania w艂asnych rozwi膮za艅 鈥 nie kompilacji czy wyuczonej szczeg贸艂owej wiedzy. Znacznie lepsze efekty przynios艂oby np. zadanie, zmuszaj膮ce do postawienia 10 pyta艅 konkretnemu problemowi, ni偶 przygotowywanie jego kolejnej z rz臋du prezentacji, zawieraj膮cej skompilowan膮 i coraz cz臋艣ciej zaczerpni臋t膮 z sieci powierzchown膮 wiedz臋.

Absolutn膮 podstaw膮 s膮 鈥瀕ekcje z my艣lenia鈥, polegaj膮ce na zadawaniu sensownych pyta艅, zmuszaniu do analizy, wyci膮gania wniosk贸w, proponowania w艂asnych rozwi膮za艅 i鈥 dyskusji 鈥 wyra偶ania swoich przekona艅 i konfrontowania si臋 z opiniami innych. Co wa偶ne, to zasady, kt贸re mo偶na wcieli膰 niezale偶nie od kierunku studi贸w. Konieczne jest przestawienie zwrotnicy w sposobie przekazywania wiedzy i egzekwowania rezultat贸w nauczania.

Program School of Ideas zosta艂 stworzony z my艣l膮 o takiej w艂a艣nie aktywizacji i dynamizacji procesu nauczania. Chcemy, by nasi studenci potrafili zdobyt膮 wiedz臋 wykorzysta膰 do tworzenia w艂asnych rozwi膮za艅, eksperymentowali bez kompleks贸w, maj膮c na podor臋dziu nowatorskie narz臋dzia i koncepcje. S艂owem, by odwa偶nie praktykowali wiedz臋 i wykorzystywali j膮 na rzecz innowacyjnych rozwi膮za艅.

Skoro mowa o oryginalnych rozwi膮zaniach 鈥 ich powstawaniu sprzyja metoda design thinking. Na czym ona polega?

Design thinking to metoda dzia艂ania i zarazem proces kreatywny, kt贸ry pozwala na znalezienie optymalnego rozwi膮zania problemu. Sprowadza si臋 do kilku podstawowych etap贸w.

Pierwszym jest zdefiniowanie problemu, czyli okre艣lenie tego, czego faktycznie szukamy. To kluczowy moment, gdy偶 uwa偶na obserwacja zachowa艅 u偶ytkownik贸w 鈥 przysz艂ych odbiorc贸w us艂ugi lub produktu 鈥 m贸wi bardzo wiele o ich potrzebach, cz臋sto niezwerbalizowanych lub nawet sprzecznych z tym, co sami deklaruj膮. To etap zadawania pyta艅, przygl膮dania si臋 problemowi z wielu perspektyw, tak by dotrze膰 do jego sedna.

Kolejny etap polega na stworzeniu wielu r贸偶nych opcji rozwi膮zania problemu. Taka gimnastyka zmusza do porzucenia schemat贸w, w jakich porusza si臋 ka偶dy z nas, szukania wielu mo偶liwo艣ci, swoistej ekwilibrystyki umys艂owej. To przede wszystkim etap pracy zespo艂owej (jak ca艂y zreszt膮 proces design thinking), dyskusji, uzupe艂niania si臋, eksperymentowania z innymi ni偶 nasze w艂asne do艣wiadczeniami, wiedz膮 i pomys艂ami na osi膮gni臋cie celu. Spo艣r贸d wielu propozycji wybiera si臋 nast臋pnie kilka do uwa偶niejszego rozwa偶enia i sprawdzenia, jak mog膮 si臋 zachowywa膰 w r贸偶nych warunkach. Mo偶e si臋 zdarzy膰, 偶e na tym etapie zostan膮 zweryfikowane dotychczasowe ustalenia i wr贸cimy do punktu drugiego, by raz jeszcze rozwa偶y膰 mo偶liwe rozwi膮zania, wybra膰 nowe i zn贸w je przetestowa膰.

Wreszcie nadchodzi ostatni etap 鈥 wyb贸r najlepszej opcji, szczeg贸艂owe przebadanie jej po raz kolejny i przygotowanie prototyp贸w konkretnego rozwi膮zania. Design thinking jest wi臋c procedur膮 rozwi膮zywania problem贸w i szukania nowych mo偶liwo艣ci.

Ko艅cowy efekt mo偶e ca艂kowicie odbiega膰 od pocz膮tkowych wyobra偶e艅 i jednocze艣nie rewolucyjnie wyznacza膰 zupe艂nie nowe pola rozwoju, wskazywa膰 nisze rynkowe oraz kreowa膰 rozwi膮zania dla dopiero kszta艂tuj膮cych si臋 potrzeb.

W jakim ze znanych pani projekt贸w zastosowanie tej metody pracy projektowej zako艅czy艂o si臋 sukcesem?

Zawodowo zajmuj臋 si臋 m.in. projektowaniem program贸w i rozwi膮za艅 edukacyjnych, wi臋c pos艂u偶臋 si臋 przyk艂adem z tego obszaru. Jaki艣 czas temu w Finlandii powsta艂a inicjatywa Demola. Obecnie to mi臋dzynarodowa, pr臋偶nie rozwijaj膮ca si臋 organizacja. Jej dzia艂alno艣膰 polega na uczeniu m艂odych ludzi innowacyjnej pracy dla firm, co najwa偶niejsze 鈥 pracy interdyscyplinarnej.

Zespo艂y student贸w pracuj膮 m.in. metod膮 design thinking nad konkretnymi projektami dla biznesu. Firma, kt贸ra szuka ulepszenia produktu czy us艂ugi zg艂asza si臋 do Demoli i zleca zaprojektowanie rozwi膮zania. Do okre艣lonych problem贸w/zada艅 tworzone s膮 zespo艂y specjalnie wybranych student贸w z r贸偶nych obszar贸w dyscyplinarnych, pracuj膮cych wsp贸lnie przez kilka miesi臋cy, by znale藕膰 innowacyjne rozwi膮zanie dla postawionego problemu. Studenci mog膮 walczy膰 o ustalon膮 kwot臋, kt贸r膮 firma jest w stanie zap艂aci膰, je艣li rezultaty spe艂niaj膮 ustalone przez ni膮 kryteria.

Najlepsze pomys艂y s膮 wdra偶ane, a studenci maj膮 okazj臋 do zdobycia bezcennego do艣wiadczenia i praktycznej wiedzy. Ucz膮 si臋 nie tylko interdyscyplinarnej pracy zespo艂owej i stymuluj膮cych j膮 narz臋dzi, lecz tak偶e organizacji pracy, odpowiedzialno艣ci. Wreszcie poznaj膮 tzw. biznesow膮 rzeczywisto艣膰 i jej priorytety 鈥 to szalenia wa偶na lekcja, kt贸ra przyda艂aby si臋 wielu naszym naukowcom, planuj膮cym udzia艂 w badaniach dla biznesu.

Wsp贸艂praca 艣rodowiska naukowego i biznesu wydaje si臋 konieczno艣ci膮.

Popatrzmy na Zach贸d 鈥 taka wsp贸艂praca ma tam miejsce i przynosi 艣wietne efekty. Komisja Europejska, wspieraj膮ca kooperacj臋 nauki i biznesu poprzez takie inicjatywy jak Knowledge Alliances, HEInnovate czy The University-Business Forum, przygotowuje r贸wnie偶 raporty mierz膮ce poziom kooperacji mi臋dzy 艣wiatem uniwersyteckim i biznesem dla poszczeg贸lnych pa艅stw Europy. Raporty te uwzgl臋dniaj膮 szereg wp艂ywaj膮cych na wsp贸艂prac臋 czynnik贸w.

Nie ma co ukrywa膰 鈥 Polska wypada w tych zestawieniach do艣膰 blado. Wskazuje si臋 na konieczno艣膰 鈥瀔ulturowej zmiany鈥 w relacjach biznes 鈥 艣wiat akademicki w naszym kraju. Zmiana taka powinna obj膮膰 m.in. r贸wnie偶 poziom zrozumienia biznesowego 艣wiata przez naukowc贸w. Koszt inwestycji, czas realizacji, jej rynkowa warto艣膰 czy oszacowanie kosztu samych bada艅 to kluczowe kwestie, kt贸rych akademiccy specjali艣ci cz臋sto w og贸lne nie bior膮 pod uwag臋.

Tak rozumianej komunikacji i wzajemnego zrozumienia dla priorytet贸w powinno si臋 jednak uczy膰 znacznie wcze艣niej 鈥 wracamy wi臋c zn贸w do kwestii edukacji. Dobrym wzorcem dzia艂ania i miejscem treningu w ramach akademickiego 艣wiata jest chocia偶by wspomniana ju偶 przeze mnie Demola.

***

Dr Karolina Charewicz-Jakubowska – kulturoznawczyni, kierownik Centrum Poznawczego Hali Stulecia we Wroc艂awiu, manager kultury, project manager. Nale偶y do kadry School of Ideas Uniwersytetu SWPS, nowoczesnego kierunku po艣wi臋conego projektowaniu innowacji. Naukowo zajmuje si臋 rol膮 obraz贸w w kulturze, procesem wizualnego generowania wiedzy oraz teori膮 i praktyk膮 kulturoznawczych bada艅, zw艂aszcza praktyk tzw. kulturoznawstwa stosowanego. Zawodowo spe艂nia si臋 jako manager kultury, projektuje i realizuje programy edukacyjne, animacyjne i eventowe przede wszystkim w zakresie architektury, urbanistyki i wsp贸艂czesnej sztuki.