Dominika Macio艂ek

Lider, na kt贸rym spoczywa odpowiedzialno艣膰 za ca艂y zesp贸艂 bywa nara偶ony na pope艂nianie b艂臋d贸w

Dominika Macio艂ek

Lider na barkach, kt贸rego spoczywa odpowiedzialno艣膰 za ca艂y zesp贸艂 bywa nara偶ony na pope艂nianie b艂臋d贸w. S膮 jednak b艂臋dy niewybaczalne i takie, kt贸re bardzo mocno demotywuj膮 zesp贸艂. Zaliczmy do nich: mikrozarz膮dzanie, brak delegowania zada艅, faworyzowanie konkretnych cz艂onk贸w zespo艂u, koncentrowanie si臋 na s艂abych stronach pracownik贸w oraz zatrzymywanie za wszelk膮 si艂臋 tych z nich, kt贸rzy chc膮 odej艣膰 z firmy.

Mikrozarz膮dzanie, czyli nieudolno艣膰 szefa

Mikrozarz膮dzanie to styl polegaj膮cy na tym, 偶e szef kontroluje wszystko i wszystkich. Po pierwsze lider sprawdza swojego bezpo艣redniego podw艂adnego (np. kierownika), a potem schodzi ni偶ej i kontroluje jego pracownik贸w, aby oceni膰, czy kierownik dobrze nimi zarz膮dza. Drugi aspekt mikrozarz膮dzania to pozbawienie pracownika samodzielno艣ci 鈥 lider wskazuje palcem co i jak nale偶y zrobi膰 uwa偶aj膮c przy tym, 偶e jego metoda realizacji zadania jest jedyna i najlepsza. Pracownik, kt贸ry do艣wiadcza takiego stylu zarz膮dzania czuje, 偶e szef mu nie ufa, co znacz膮co wp艂ywa na jego podej艣cie do pracy, w szczeg贸lno艣ci kiedy zalicza si臋 do pokolenia milenium, kt贸re kompletnie nie akceptuje takiego modelu liderstwa. Dla pokolenia milenium mikrozarz膮dzanie to zab贸jca zaanga偶owania i jedna z przyczyn, dla kt贸rych milenialsi odchodz膮 z pracy. Mikrozarz膮dzanie to zabijanie inicjatywy w pracownikach 鈥 zw艂aszcza tych bardziej zaanga偶owanych. Odbiera ono pracownikom poczucie kontroli w obszarze zawodowym, a w d艂u偶szej perspektywie mo偶e by膰 powodem wypalenia zawodowego. Ludzie, kt贸rzy stosuj膮 tak daleko posuni臋t膮 kontrol臋 zazwyczaj nie czuj膮 si臋 pewnie w roli lidera poniewa偶 wiedz膮, 偶e ich autorytet jest oparty wy艂膮cznie na formalnym 藕r贸dle w艂adzy.

Brak delegowania zada艅

Bardzo cz臋sty b艂膮d szef贸w wywodz膮cych si臋 z wewn臋trznych awans贸w, kt贸rzy zarz膮dzaj膮 zespo艂em, kt贸rego nie tak dawno byli cz臋艣ci膮. Lider deleguje zadanie a pracownik odmawia jego wykonania m贸wi膮c, 偶e nie ma czasu. W takiej sytuacji to pracownik zarz膮dza szefem. Lider zaczyna my艣le膰, 偶e pracownicy s膮 przeci膮偶eni i sam zostaje po godzinach. Taka sytuacja pojawia si臋 bardzo cz臋sto w 偶yciu empatycznych lider贸w.

Inny przypadek to delegowanie zada艅 za p贸藕no. Pracownik wykonuje zadanie, ale z b艂臋dami poniewa偶 by艂o ono przekazane niespodziewanie i ze zbyt kr贸tkim terminem realizacji. Takie ad hockowe wydawanie polece艅 zazwyczaj ko艅czy si臋 tak, 偶e to szef poprawia zadanie my艣l膮c przy tym 鈥 ca艂kowicie nies艂usznie 鈥  jak kiepskiego ma pracownika. Brak umiej臋tnego delegowania zada艅 i wykonywanie ich zamiast pracownik贸w bardzo mocno obni偶a autorytet szefa w oczach zespo艂u.

Koncentrowanie si臋 na s艂abo艣ciach pracownik贸w

Wi臋kszo艣膰 szef贸w w Polsce ma osobowo艣膰 analityczn膮 i sumienn膮 co powoduje, 偶e bardziej dostrzegaj膮 s艂abe strony swoich podw艂adnych. W Polsce istnieje jeszcze spore pok艂osie autokratycznego stylu zarz膮dzania z lat 90 ubieg艂ego wieku. Szef natomiast powinien koncentrowa膰 si臋 na naturalnych talentach pracownika, a te elementy, kt贸re s膮 u niego w deficycie powinny zosta膰 przepracowane albo te偶 oddane komu艣 innemu z zespo艂u. Je艣li chcemy mie膰 w zespole zaanga偶owanych ludzi to musz膮 oni robi膰 zadania dopasowane do ich naturalnych predyspozycji. Innymi s艂owy, je艣li damy bardzo kreatywnemu pracownikowi robienie analitycznych plan贸w i tabelek to b臋dzie sfrustrowany i ma艂o efektywny.

Faworyzowanie 鈥 ciebie lubi臋 bardziej, a ciebie mniej

Na ludzi dzia艂a zasada lubienia i sympatii. Naturalnym jest, 偶e lubimy osoby podobne do nas samych. Oznacza to, 偶e je艣li w zespole szef ma kogo艣, kto ma zbli偶on膮 do niego osobowo艣膰, to musi uwa偶a膰, aby nie zacz膮膰 takiej osoby faworyzowa膰. Inne osoby z zespo艂u bardzo szybko to dostrzeg膮 i poczuj膮 si臋 mocno zdemotywowane. Nie jest to jednak jedyny pow贸d faworyzowania. Pracownik mo偶e na przyk艂ad manipulowa膰 szefem. Cz臋sto zjawisko to funkcjonuje w odniesieniu do pracownik贸w, kt贸rzy s膮 tak zwanymi gwiazdami zespo艂u. Tacy podw艂adni znaj膮 swoj膮 warto艣膰 i wiedz膮 jak wa偶ni s膮 dla szefa poniewa偶 s膮 najbardziej efektywni z ca艂ego zespo艂u. Szef musi si臋 nauczy膰 stawia膰 granice i nie mo偶e dopu艣ci膰 do sytuacji, 偶e jedna osoba dominuje swoj膮 wiedz膮 i kapita艂em wszystkie pozosta艂e.

Zatrzymywanie za wszelk膮 cen臋 pracownik贸w, kt贸rzy chc膮 odej艣膰

W sytuacji kiedy pracownik chce odej艣膰 nale偶y zada膰 sobie pytanie jakie s膮 d艂ugoterminowe koszty zatrzymania takiej osoby. Pr贸buj膮c zatrzyma膰 tak膮 osob臋 w firmie powinno si臋 bazowa膰 wy艂膮cznie na dost臋pnych narz臋dziach oraz 艣rodkach, kt贸re b臋d膮 sprawiedliwe z punktu widzenia pozosta艂ych cz艂onk贸w zespo艂u. Zazwyczaj w momencie ryzyka odej艣cia cz艂onka zespo艂u pracodawca nie chce ponosi膰 koszt贸w rekrutacji, kt贸re s膮 wysokie i dla 艣wi臋tego spokoju daje pracownikowi to czego ten pracownik 偶膮da. To bardzo destrukcyjnie wp艂ywa na reszt臋 zespo艂u. Inne osoby te偶 zaczynaj膮 wtedy my艣le膰 o zwolnieniu si臋 i szanta偶owaniu szefa.

***

O AUTORCE

Dominika Macio艂ek 鈥 ekspertka z GENWHY. Managerka i trenerka biznesu z 15-letnim do艣wiadczeniem w bran偶y szkoleniowej oraz doradczej. Ekspertka zarz膮dzania r贸偶norodno艣ci膮 pokoleniow膮 na rynku pracy, znawczyni tematyki zarz膮dzania pokoleniem Milenium. Macio艂ek jest autork膮 ksi膮偶ki 鈥濶iepokorne pokolenie milenium鈥. W tym roku uka偶e si臋 jej kolejna ksi膮偶ka pt. 鈥#Lider po raz pierwszy鈥. Doradza艂a takim firmom jak: Audi, PGE, Selvita, Tauron, Volkswagen, ZUS, Cr茅dit Agricole, Lotnisko Chopina w Warszawie i wiele innych.

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close