Z Dagny Kurdwanowską rozmawiał o tym, jakie szanse daje dziś biznesowi różnorodność, jakie rozwiązania i dobre praktyki się sprawdzają, dlaczego warto wspierać pracowników w osiąganiu sukcesów i jaka jest rola lidera w zespołach, w których pojawia się tak wiele różnych perspektyw.
Połowa dorosłych osób w wieku zawodowym to kobiety. Ponad 60% studiujących to kobiety. A jednocześnie 4 na 10 Polek nie pracuje, a w zarządach lub na stanowiskach kierowniczych mamy w najlepszym wypadku 20% kobiet. Biznes chyba nie może sobie już pozwolić, żeby nie wspierać kobiet?
Dziś firmy muszą myśleć, co mogą zrobić, żeby w pełni wykorzystywać potencjał każdego pracownika, kobiet, mężczyzn oraz możliwości, jakie niesie za sobą różnorodność. Badania pokazują, że zespoły mieszane – nie tylko zresztą pod kątem płci, ale także kultury, narodowości, orientacji, wieku, doświadczenia – tworzą większą wartość, również biznesową. Dlatego tak ważne jest, by budować odpowiednią kulturę w firmie. Każda organizacja musi sobie odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób ma to robić. Bo nie chodzi o to, żeby robić coś na siłę, bo to modne, ale by robić to mądrze i w pełni świadomie.
Czyli jak?
Tak, by dopasować talenty, umiejętności, potencjał, wartości i stworzyć z nich szeroki wachlarz. Zaczynamy od rekrutacji dając wszystkim równe szanse i stawiając na kompetencje. Budując zespoły pamiętamy o właściwym doborze nie tylko na dzisiejsze wyzwania lecz także na przyszłość. Wdrażamy programy wzajemnego uczenia się, mentoringu, rozumienia różnorodności i co najważniejsze wymagamy od liderów przywództwa, które angażuje i docenia. Różnorodność w pełni działa, kiedy otwiera możliwości przed pracownikami, potencjalnymi kandydatami do pracy, a na koniec przekłada się na efektywność biznesową.
Co różnorodność dokładnie daje biznesowi?
Różnorodność daje przede wszystkim szerszą perspektywę. Żyjemy w czasach, kiedy wszystko błyskawicznie się zmienia. Jeśli myślimy o efektywnym biznesie, musimy mieć świadomość, że to, co działało 2 lata temu, nie będzie już tak doskonale działać za rok lub za dwa lata. Dlaczego? Bo coraz szybciej kopiuje się rozwiązania i udoskonala je. Innowacje mają coraz krótszy cykl życia. Dlatego to, co tak naprawdę dziś się liczy i daje przewagę w biznesie, to są ludzie. A zatem wracając na chwilę do tego, o co pani pytała wcześniej, trzeba stworzyć w firmie takie środowisko, które umożliwia ludziom odnoszenie sukcesu oraz pozwala się angażować. A takie możliwości daje tylko budowanie zespołów różnorodnych.
Załóżmy, że różnorodność wydaje nam się przereklamowana i postanawiamy zbudować zespół jednolity, czyli taki, w którym wszyscy się ze sobą zgadzają – co wtedy?
Wtedy szansa na to, że stworzymy coś nowatorskiego jest dużo mniejsza. Jeśli wszyscy patrzymy w ten sam sposób, nikt nie będzie zadawał pytań, dociekał, pokazywał innego punktu widzenia. Gdybyśmy zatrudnili ludzi, którzy są tacy sami – mają tę samą płeć, pochodzenie, doświadczenie, wiek, talenty, i indywidualnie mogą być dobrymi pracownikami, to już wspólnie nie będą się stymulować do poszukiwań i nowych działań. Jeśli mamy w sobie otwartość na różnorodność, to rozumiemy, że to właśnie nie pełna zgoda, ale pytania i kwestionowanie rzeczywistości pozwala tworzyć nową jakość, uczyć się od siebie, spojrzeć na wszystko z różnych punktów widzenia. Mądrze budowana różnorodność stymuluje, a nie blokuje.
To wymaga także nowego spojrzenia od lidera zespołu, prawda? Bardzo ładnie mówi się o takim przywództwie – „służebne”.
Faktycznie, te szybkie zmiany wymagają także nowego stylu przywództwa. W ostatnich latach podejście do tego, kim jest lider mocno się zmieniło. Zwłaszcza, gdy przypomnimy sobie jak to było za czasów Henry’ego Forda, gdzie każdy miał jasno określoną rolę i był trybikiem w machinie. Potem dominował model zarządzania przez cele. A dziś dochodzimy do zarządzania, które kładzie nacisk na sens tego, co robimy. W tym modelu lider potrafi przyznać, że nie zawsze wie wszystko najlepiej. Polega na swoim zespole, jego ekspertyzie, tworzy warunki, by inni odnosili sukces. W decydujących momentach oczywiście biorąc pod uwagę różne opinie i perspektywy musi także podejmować właściwe decyzje.
Dlatego potrzebuje perspektyw różnych osób.
Dokładnie. Taki lider wysłuchuje wszystkich, potrafi ich zaangażować, wciągnąć w projekt, wykorzystać ich mocne strony tak, żeby jak najlepiej zadziałały na rzecz wspólnego celu. Dziś sukces gwarantują właśnie te dwa elementy – zaangażowanie i koncentracja na wyniku.
Do tego dodajmy umiejętność wymiany kompetencji.
Co to dokładnie znaczy?
To znaczy, że nie ma dziś nie tylko takiego lidera, który wie najlepiej, ale i takiego idealnego pracownika, który wszystko najlepiej potrafi. Stąd też jest trend budowania wewnątrz firm zespołów międzydziałowych, bo wiadomo, że wiedza wewnątrz jednego działu może być zbyt wąska. Dopiero dołączenie do zespołu ludzi o innej perspektywie i wiedzy pozwala na całość spojrzeć inaczej. W naszej firmie zbudowaliśmy Customer Care Teams oparte właśnie na takiej metodzie. Znalazły się w nich osoby z działu sprzedaży, finansów, marketingu, które wspólnie pracują na rzecz klienta. I to także jest różnorodność – spojrzeń, doświadczeń, kompetencji. W takim zespole nie tylko łatwiej kreować rozwiązania, ale także dużo skuteczniej rozwiązywać problemy i wdrażać dobre praktyki.
Jaka jest zatem rola lidera w takim zespole?
Myślę, że świat dzisiaj nie poszukuje liderów, którzy mają mówić nam, co mamy robić. Bardziej potrzebujemy liderów, którzy potrafią różnym działaniom nadać sens i otwierają przed ludźmi nowe możliwości, pokazuję dokąd chcemy razem dojść. Budują emocje. Lider nie tylko ma rozliczać z zadań – to oczywiście też. Dziś pozycję przywódczą buduje nie pozycja w hierarchii, ale umiejętność budowania i umożliwiania innym osiągania sukcesu. Ważne, by osoby wokół nas mogły wzrastać, rozwijać się, a w końcu także być lepsze od lidera. Jeśli mój zespół się uczy i rozwija, to ja uczę się i rozwijam z nim. Nie ma ludzi, którzy się rodzą liderami. Liderem się staje przez to jakimi jesteśmy osobami, jak chcemy żyć, uczyć się i cały czas rozwijać.
CZYTAJ TAKŻE: SZACUNEK DLA LUDZI POWINIEN BYĆ MANTRĄ KAŻDEGO LIDERA
Czy można mówić o kobiecej perspektywie w biznesie? Zastanawiam się często, czy takie generalizacje nie tworzą stereotypów.
Po części się z panią zgadzam. Jesteśmy otaczani bardzo często przez stereotypy. Kiedy mówi się, co kobiety wnoszą do biznesu, łatwo im ulec. Natomiast są różne badania, które pokazują, że są pewne talenty, które u kobiet są lepiej rozwinięte, na przykład inteligencja emocjonalna. Bardzo ważne w tym aspekcie jest świadomość, jak ważne jest działanie w zgodzie ze swoimi talentami. Problemem jest nie tyle to, że kobieca perspektywa nie jest uwzględniana, ale, że brak różnorodności powoduje, że wiele kobiet zamiast rozwijać i wykorzystywać swoje talenty, muszą udowadniać, że potrafią działać jak mężczyźni. A to przecież nie o to chodzi, żeby kobieta wchodząc do zespołu męskiego musiała pokazywać, że jest bardziej męska od mężczyzn. Bazujmy na swoich mocnych stronach, uzupełniajmy się wzajemnie.
Jeśli ktoś tego oczekuje nie rozumie różnorodności.
Zdecydowanie. W różnorodności chodzi o to, żeby każdy miał możliwość wykorzystania swoich talentów. I tak właśnie powinien zarządzić tym mądry lider.
W tym sensie różnorodność pozwala uwolnić się od stereotypów.
Tak, i je zmieniać. Ktoś ma szansę realizować się w projekcie nie dlatego, że jest kobietą lub mężczyzną, ale dlatego, że ma określone talenty. Zdrowy rozsądek podpowiada, że jeśli nie będziemy zmieniać stereotypów, to one ciągle będą stereotypami. Dlatego tak ważne jest, żeby je nazywać i działać, by nie stawały się pretekstem do ograniczania kogokolwiek.
No właśnie, tyle, że sporo jest jeszcze do zrobienia. Bo z jednej strony zgadzam się, że nie płeć, czy narodowość powinny decydować, a talenty. Ale z drugiej strony, dzieje się to co Pan także zauważył – wciąż wiele kobiet nie dostaje szansy, by ze swoich talentów korzystać.
Zgadzam się – kobiety także wciąż trafiają na wiele barier. Uważam jednak, że dzieje się już wiele dobrego, zwłaszcza w organizacjach międzynarodowych. Myślę, że punktem wyjścia jest świadomość, że różnorodność ma sens. I wówczas sprawdzamy – czy wprowadzamy ją w firmie w wystarczającym zakresie, czy potrzebne są dodatkowe programy i rozwiązania. Każda z organizacji musi sobie odpowiedzieć na pytanie: „Czym dla mnie jest różnorodność?”. Patrząc na kilka ostatnich lat na pewno dużo robi się, żeby budować świadomość różnorodności i budować różnego rodzaju programy, które ją wspierają. Coraz więcej mówi się o tym w firmach, w szkołach, odczarowuje się kolejne branże i miejsca pracy. Dobrą praktyką jest także mierzenie konkretnych wskaźników. Firma musi zadać sobie pytanie, czy jeśli w organizacji jest 20%–30% kobiet, to wystarczy, czy to wciąż mało. A jeśli to mało, to co chce zrobić i jak chcemy kobiety przyciągnąć do naszego miejsca pracy. Jeśli mamy kobiet za mało na każdym szczeblu, to czy mamy odpowiednie programy? Czy wystarczająco sprawdzamy rynek, promujemy, zatrudniamy? Czy w kulturze firmy jest przyjęte, że w ostatnim etapie rekrutacji na różne stanowiska musi pojawić się przynajmniej jedna kobieta? Jak wygląda sukcesja na stanowiska menedżerskie?
Praca nie kończy się na tym etapie, prawda?
Kiedy uda nam się już z sukcesem zatrudniać kobiety, budujemy programy wewnątrz organizacji, które wspierają je w tym, żeby nie bały się myśleć ambitnie o swoim rozwoju, pomagające im godzić życie prywatne z pracą. Ważne, żeby nie przesadzić w drugą stronę, bo jeśli będziemy wspierać tylko kobiety, za chwilę przyjdą mężczyźni i zapytają – czy my jesteśmy gorsi? Trzeba to robić umiejętnie, choćby wprowadzając programy dla różnych grup. To mogą być programy dla ludzi młodych związane ze zdobywaniem doświadczenia (mentoring), wymiany wiedzy. Mogą dotyczyć też otwierania stanowisk na osoby starsze, krótszego wymiaru czasu pracy, wymiany międzynarodowej i wiele innych.
A jakie rozwiązania sprawdzają się w grupie Żywiec?
Różnorodność jest wpisana w strategię naszej firmy. Pokazujemy więc, że praktycznie każda rola, którą mamy w firmie, może być wykonywana przez kobietę i przez mężczyznę. Już na etapie rekrutacji staramy się przyciągać wszystkich, a decydują kompetencje i potencjał. Zgodnie z naszą strategią employer brandingu jasno komunikujemy, że mamy w firmie różne stanowiska oraz że jesteśmy otwarci na talenty bez względu na płeć pracownika. Pokazujemy też przykłady osób, które w naszej organizacji odniosły sukces, pokazujemy ich ścieżkę kariery. To jednak nie wszystko. Wprowadzamy mentoring i warsztaty międzypokoleniowe. Bardzo ważne jest dla nas mierzenie, ile kobiet jest na różnych szczeblach w naszej organizacji – ile jest na stanowiskach kierowniczych, ile na stanowiskach średniego szczebla menedżerskiego, a ile na specjalistycznych. W ten sposób upewniamy się, że nasza polityka różnorodności działa i promujemy ze względu na potencjał.
A przy okazji upewniacie się, że będzie kogo awansować.
Tak, to konieczność. Nie będzie kobiet na wysokich stanowiskach, jeśli wpierw firma nie zadba, żeby były też na niższych i miały możliwość rozwoju. Jeśli to nie będzie zbilansowane, to wiadomo, że zabraknie tych talentów. Miarą sukcesu naszej strategii jest sukcesja na kluczowe stanowiska. Jeśli mamy ją dobrze zbudowaną i różnorodną to mamy kogo awansować jak role się „otwierają”.
W jaki sposób kobiety mogą rozwijać się w waszej firmie?
Podstawą jest dobrze określona ścieżka kariery i dopasowany plan rozwoju. Mamy program Warzelnia Talentów dla absolwentów, TalentsLab dla osób, które osiągają długofalowe wyniki i mają potencjał do awansu, development center w oparciu o kompetencje lidera. Organizujemy także programy crossmentoringowe – zewnętrzne z innymi firmami na rynku oraz międzynarodowe w Heinekein. Taki mentoring to jedno z najskuteczniejszych narzędzi rozwoju.
Jedną z przyczyn, która powoduje, że kobiety nie awansują jest ich obawa przed tym, czy awans pogodzą z wychowaniem dzieci i założeniem rodziny. Gdyby przyszła do pana pracownica i powiedziała – „Ten awans to dla mnie szansa, ale nie mogę go przyjąć, bo nie dam rady, mam rodzinę, to zbyt wiele” – co by Pan odpowiedział?
Zapytałbym jak mogę pomóc, by skorzystała z tej szansy. Wierzę, że zawsze znajdzie się rozwiązania dobre dla obu stron. To ważne, żeby zrozumieć, co jest barierą. Skąd są te obawy? Niedawno mieliśmy sytuację, że jedna z koleżanek, która mieszka na południu Polski, dostała propozycję objęcia nowej roli, w siedzibie głównej, czyli w Warszawie. Jej poprzednik tutaj pracował, a dla niej przeprowadzka z całą rodziną była trudna, w tym momencie niemożliwa. Po rozmowie ustaliliśmy, że przez pół roku spróbujemy pracować w innym systemie – będzie przyjeżdżała na 2-3 dni do Warszawy i zobaczymy, jak to działa. Po takiej rozmowie udało się. Jednocześnie bardzo jasno sobie określiliśmy co za te 6 miesięcy się powinno zadziać. Koleżanka sprawdzi, jak się czuje w nowej roli, w nowym mieście, my sprawdzimy, czy przenosiny na stałe są konieczne, bo może wystarczy, że będzie w Warszawie tylko przez jakąś część tygodnia. Trzeba zawsze szukać rozwiązań.
To mądre i elastyczne podejście.
Tak się dzieje, kiedy nie zamykamy się na różne rozwiązania. Poza tym, jeśli się decydujemy na to, że chcemy kogoś promować, to myślę, że powinniśmy wszystko zrobić, żeby ten ktoś odniósł sukces. Wówczas rozmowa o barierach, o tym, co ogranicza wejście w nową rolę jest naturalna. To wymaga szczerości i otwartości obu stron, bo nie ma sensu tworzenie potencjalnego rozwiązania, jeśli wiemy, że ono nie ma szansy się sprawdzić. Jeśli jest stanowisko, które zakłada, że przez 60 procent czasu jest się w podróżach zagranicznych, to można się zastanowić, czy wystarczy Skype, czy trzeba jeździć osobiście. Ale jeśli już mówimy o projekcie i pracy z konkretnymi zespołami na miejscu, to nie ma się co oszukiwać, że to się da przeskoczyć. Wejście w rolę i doprowadzanie do sytuacji, w której i pracownik, i pracodawca są niezadowoleni będzie rodzić tylko frustrację.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Kara za macierzyństwo, bonus za ojcostwo
Szczerość, elastyczność – coś jeszcze?
Myślę, że z punktu widzenia budowania dobrego miejsca pracy, to ważne, żeby każdy mógł być sobą. Dotyczy to zarówno kobiet, jak i mężczyzn. Stereotypowo mówi się, że mężczyźni lubią organizować spotkania po godzinach, siedzieć w pracy do wieczora. Tymczasem znam coraz więcej mężczyzn i sam do nich należę, którzy chcą zawozić swoje dzieci do szkoły lub przedszkola, potem je odebrać, spędzić z nimi czas, zamiast siedzieć do nocy w biurze. Znowu wracamy do tej elastyczności, która sprzyja wszystkim. Jeśli ktoś mieszka pod miastem, zawozi dziecko do szkoły, potem stoi godzinę w korkach, to może lepiej, żeby zawiózł dziecko, a potem popracował i przyjechał do biura później, po godzinach szczytu. Elastycznego czasu pracy potrzebują wszyscy, którzy chcą godzić rozwój zawodowy z wychowaniem dzieci, pasjami. A zatem stwarzajmy możliwości do rozwoju, osiągania celów biznesowych i także do życia w zgodzie ze sobą.
Walka ze stereotypami i budowanie współpracy między kobietami i mężczyznami jest dziś kluczowe?
Absolutnie tak. Wracamy trochę do konceptu, o którym już wspominałem – zaangażowania w zespole i do tego, że trzeba cały czas rozmawiać. Myślę że rolą każdego lidera jest to, żeby umożliwiać taki dialog oraz szczere dzielenie się tym, co działa i tym, co nie działa. Jeśli wiem, że mam osobę w zespole, która potrzebuje takiej elastyczności, to moją rolą jako lidera – jeśli to nie jest w sprzeczności z realizacją zadań biznesowych – jest danie takiej możliwości. To buduje przecież też zaangażowanie i poczucie spełnienia.
To może to dobry moment, by mężczyźni, którzy decydują o tym, jak wygląda kultura firmy, jej strategia mocniej włączyli się i głośniej zaczęli mówić, że to już najwyższy czas, by zlikwidować lukę płacową, wpisywać ciążę kobiety w jej ścieżkę zawodową?
To dobry czas, żeby współpracować, rozmawiać i działać – jeśli widzimy, że gdzieś są nierówności, trzeba robić wszystko, żeby je likwidować. To dobrze, że są kluby kobiet, bo to świetne miejsce na dzielenie się doświadczeniem. Uważam jednak, że do zmiany potrzeba czegoś więcej – właśnie współpracy kobiet z mężczyznami. Bo na końcu pracujemy w środowisku mieszanym, różnorodnym. Dzięki takiej rozmowie i wymianie różnych doświadczeń lepiej poznamy te bariery, lepiej będziemy mogli je zrozumieć, a wreszcie będziemy lepiej przygotowani, by im przeciwdziałać. Prezesa firmy najczęściej nie ma w klubie kobiet. To skąd on ma wiedzieć, że są jakieś wyzwania?
Mógłby zapytać albo sprawdzić.
To jest właśnie dialog i budowanie zaangażowania, które cały czas podkreślam. Kiedy w firmach, w których pracowałem powstawały grupy kobiet, brałem udział w ich spotkaniach. Właśnie po to, żeby usłyszeć, co się dzieje i co ja mogę z pozycji szefa HR, żeby coś się zmieniło. Są prezesi, którzy pytają, sprawdzają, ale to, czy coś się uda, zależy od dialogu i otwartości na współpracę. Dlatego inicjatywa Champions of Change jest tak cenna, bo pokazuje jak różnorodność może działać w praktyce – na rzecz kobiet, na rzecz mężczyzn, na rzecz biznesu i różnorodności.
Skąd właściwie w panu takie przekonanie do różnorodności i wspierania kobiet?
Takie podejście wynosi się chyba z domu. Głęboko wierzę w to, że trzeba wspierać wszystkich dookoła i budować różnorodność. Poza tym pamiętam pewną sytuację sprzed lat. To był czas, kiedy pracowałem w dziale sprzedaży i w firmie rekrutowało się wszystkich za pomocą Assessment Center – grupa menedżerów, która wybierała osobę na dane stanowisko w oparciu o poszukiwane kompetencje. Wybieraliśmy przedstawiciela handlowego spośród 10 osób – dziewięciu mężczyzn i jednej kobiety. Uważałem, że to ona pokazała, iż była najlepsza we wszystkich zadaniach. Nastąpiła długa dyskusja, bo jeśli chodzi o kompetencje nikt nie miał wątpliwości, ale pojawiły się pytania: czy poradzi sobie z noszeniem stojaków do sklepu, jak wytrzyma tyle godzin w samochodzie. Powiedziałem wtedy, że jeśli ktoś stara się o tę pracę i pokazał, że jest najlepszy, to trzeba dać mu szansę i wspierać go, żeby odniósł sukces. Ta koleżanka dostała tę pracę i bardzo szybko stała się najlepszym przedstawicielem w zespole, później awansowała, a w końcu otworzyła własną firmę. W tamtej sytuacji było dla mnie jasne, naturalne i normalne, że trzeba wybrać zawsze osobę, która ma najlepsze kompetencje, bez względu na to, czy jest kobietą czy mężczyzną.
W poprzednim wywiadzie dla Sukcesu Pisanego Szminką, który zrobiła Asia Rubin powiedział pan piękną rzecz – że szacunek dla ludzi powinien być mantrą każdego litera.
To jest najważniejsze, bo bez szacunku, bez zaufania nie jesteśmy w stanie niczego zbudować. Trzeba zawsze pamiętać, żeby ludzi traktować tak, jak sami chcemy być traktowani. Dobro, którym się dzielimy, zawsze do nas wraca.
***
Andrzej Borczyk – od ponad 20 lat pracuje w kluczowych globalnych organizacjach na rynku Polskim i CEE. Od 2010 roku związany był z Microsoft, gdzie pracował na stanowisku Dyrektora HR, realizując strategię rozwoju kapitału ludzkiego oraz koordynował szkolenia rozwoju kluczowych kompetencji na poziomie CEE. W tym czasie Microsoft uzyskiwał każdego roku tytuł Great Place to Work oraz dwukrotnie wygrywał w swoich kategoriach. Z kolei do Grupy Żywiec Andrzej Borczyk dołączył w kwietniu 2016 roku na stanowisko Dyrektora Personalnego w randze Członka Zarządu. Pasjonuje się tenisem, nartami i piłką nożną oraz spędzaniem aktywnie czasu z rodziną i bliskimi.
