Kobieta przy biurku z laptopem i dokumentami

Brak r├│┼╝norodno┼Ťci powoduje, ┼╝e kobiety zamiast wykorzystywa─ç talenty, musz─ů udowadnia─ç, ┼╝e potrafi─ů dzia┼éa─ç jak m─Ö┼╝czy┼║ni

Dagny Kurdwanowska

- Je┼Ťli widzimy, ┼╝e gdzie┼Ť s─ů nier├│wno┼Ťci, trzeba robi─ç wszystko, ┼╝eby je likwidowa─ç. To dobrze, ┼╝e s─ů kluby kobiet, bo to ┼Ťwietne miejsce na dzielenie si─Ö do┼Ťwiadczeniem. Uwa┼╝am jednak, ┼╝e do zmiany potrzeba czego┼Ť wi─Öcej ÔÇô w┼éa┼Ťnie wsp├│┼épracy kobiet z m─Ö┼╝czyznami. Bo na ko┼äcu pracujemy w ┼Ťrodowisku mieszanym, r├│┼╝norodnym. Dzi─Öki takiej rozmowie i wymianie r├│┼╝nych do┼Ťwiadcze┼ä lepiej poznamy te bariery, lepiej b─Ödziemy mogli je zrozumie─ç, a wreszcie b─Ödziemy lepiej przygotowani, by im przeciwdzia┼éa─ç ÔÇô m├│wi Andrzej Borczyk, Dyrektor HR i cz┼éonek zarz─ůdu grupy ┼╗ywiec.

Z Dagny Kurdwanowsk─ů rozmawia┼é o tym, jakie szanse daje dzi┼Ť biznesowi r├│┼╝norodno┼Ť─ç, jakie rozwi─ůzania i dobre praktyki si─Ö sprawdzaj─ů, dlaczego warto wspiera─ç pracownik├│w w osi─ůganiu sukces├│w i jaka jest rola lidera w zespo┼éach, w kt├│rych pojawia si─Ö tak wiele r├│┼╝nych perspektyw.

Po┼éowa doros┼éych os├│b w wieku zawodowym to kobiety. Ponad 60% studiuj─ůcych to kobiety. A jednocze┼Ťnie 4 na 10 Polek nie pracuje, a w zarz─ůdach lub na stanowiskach kierowniczych mamy w najlepszym wypadku 20% kobiet. Biznes chyba nie mo┼╝e sobie ju┼╝ pozwoli─ç, ┼╝eby nie wspiera─ç kobiet?

Dzi┼Ť firmy musz─ů my┼Ťle─ç, co mog─ů zrobi─ç, ┼╝eby w pe┼éni wykorzystywa─ç potencja┼é ka┼╝dego pracownika, kobiet, m─Ö┼╝czyzn oraz mo┼╝liwo┼Ťci, jakie niesie za sob─ů r├│┼╝norodno┼Ť─ç. Badania pokazuj─ů, ┼╝e zespo┼éy mieszane ÔÇô nie tylko zreszt─ů pod k─ůtem p┼éci, ale tak┼╝e kultury, narodowo┼Ťci, orientacji, wieku, do┼Ťwiadczenia ÔÇô tworz─ů wi─Öksz─ů warto┼Ť─ç, r├│wnie┼╝ biznesow─ů. Dlatego tak wa┼╝ne jest, by budowa─ç odpowiedni─ů kultur─Ö w firmie. Ka┼╝da organizacja musi sobie odpowiedzie─ç na pytanie, w jaki spos├│b ma to robi─ç. Bo nie chodzi o to, ┼╝eby robi─ç co┼Ť na si┼é─Ö, bo to modne, ale by robi─ç to m─ůdrze i w pe┼éni ┼Ťwiadomie.

Czyli jak?

Tak, by dopasowa─ç talenty, umiej─Ötno┼Ťci, potencja┼é, warto┼Ťci i stworzy─ç z nich szeroki wachlarz. Zaczynamy od rekrutacji daj─ůc wszystkim r├│wne szanse i stawiaj─ůc na kompetencje. Buduj─ůc zespo┼éy pami─Ötamy o w┼éa┼Ťciwym doborze nie tylko na dzisiejsze wyzwania lecz tak┼╝e na przysz┼éo┼Ť─ç. Wdra┼╝amy programy wzajemnego uczenia si─Ö, mentoringu, rozumienia r├│┼╝norodno┼Ťci i co najwa┼╝niejsze wymagamy od lider├│w przyw├│dztwa, kt├│re anga┼╝uje i docenia. R├│┼╝norodno┼Ť─ç w pe┼éni dzia┼éa, kiedy otwiera mo┼╝liwo┼Ťci przed pracownikami, potencjalnymi kandydatami do pracy, a na koniec przek┼éada si─Ö na efektywno┼Ť─ç biznesow─ů.

Co r├│┼╝norodno┼Ť─ç dok┼éadnie daje biznesowi?

R├│┼╝norodno┼Ť─ç daje przede wszystkim szersz─ů perspektyw─Ö. ┼╗yjemy w czasach, kiedy wszystko b┼éyskawicznie si─Ö zmienia. Je┼Ťli my┼Ťlimy o efektywnym biznesie, musimy mie─ç ┼Ťwiadomo┼Ť─ç, ┼╝e to, co dzia┼éa┼éo 2 lata temu, nie b─Ödzie ju┼╝ tak doskonale dzia┼éa─ç za rok lub za dwa lata. Dlaczego? Bo coraz szybciej kopiuje si─Ö rozwi─ůzania i udoskonala je. Innowacje maj─ů coraz kr├│tszy cykl ┼╝ycia. Dlatego to, co tak naprawd─Ö dzi┼Ť si─Ö liczy i daje przewag─Ö w biznesie, to s─ů ludzie. A zatem wracaj─ůc na chwil─Ö do tego, o co pani pyta┼éa wcze┼Ťniej, trzeba stworzy─ç w firmie takie ┼Ťrodowisko, kt├│re umo┼╝liwia ludziom odnoszenie sukcesu oraz pozwala si─Ö anga┼╝owa─ç. A takie mo┼╝liwo┼Ťci daje tylko budowanie zespo┼é├│w r├│┼╝norodnych.

Za┼é├│┼╝my, ┼╝e r├│┼╝norodno┼Ť─ç wydaje nam si─Ö przereklamowana i postanawiamy zbudowa─ç zesp├│┼é jednolity, czyli taki, w kt├│rym wszyscy si─Ö ze sob─ů zgadzaj─ů ÔÇô co wtedy?

Wtedy szansa na to, ┼╝e stworzymy co┼Ť nowatorskiego jest du┼╝o mniejsza. Je┼Ťli wszyscy patrzymy w ten sam spos├│b, nikt nie b─Ödzie zadawa┼é pyta┼ä, docieka┼é, pokazywa┼é innego punktu widzenia. Gdyby┼Ťmy zatrudnili ludzi, kt├│rzy s─ů tacy sami ÔÇô maj─ů t─Ö sam─ů p┼ée─ç, pochodzenie, do┼Ťwiadczenie, wiek, talenty, i indywidualnie mog─ů by─ç dobrymi pracownikami, to ju┼╝ wsp├│lnie nie b─Öd─ů si─Ö stymulowa─ç do poszukiwa┼ä i nowych dzia┼éa┼ä. Je┼Ťli mamy w sobie otwarto┼Ť─ç na r├│┼╝norodno┼Ť─ç, to rozumiemy, ┼╝e to w┼éa┼Ťnie nie pe┼éna zgoda, ale pytania i kwestionowanie rzeczywisto┼Ťci pozwala tworzy─ç now─ů jako┼Ť─ç, uczy─ç si─Ö od siebie, spojrze─ç na wszystko z r├│┼╝nych punkt├│w widzenia. M─ůdrze budowana r├│┼╝norodno┼Ť─ç stymuluje, a nie blokuje.

To wymaga tak┼╝e nowego spojrzenia od lidera zespo┼éu, prawda? Bardzo ┼éadnie m├│wi si─Ö o takim przyw├│dztwie – ÔÇ×s┼éu┼╝ebneÔÇŁ.

Faktycznie, te szybkie zmiany wymagaj─ů tak┼╝e nowego stylu przyw├│dztwa. W ostatnich latach podej┼Ťcie do tego, kim jest lider mocno si─Ö zmieni┼éo. Zw┼éaszcza, gdy przypomnimy sobie jak to by┼éo za czas├│w HenryÔÇÖego Forda, gdzie ka┼╝dy mia┼é jasno okre┼Ťlon─ů rol─Ö i by┼é trybikiem w machinie. Potem dominowa┼é model zarz─ůdzania przez cele. A dzi┼Ť dochodzimy do zarz─ůdzania, kt├│re k┼éadzie nacisk na sens tego, co robimy. W tym modelu lider potrafi przyzna─ç, ┼╝e nie zawsze wie wszystko najlepiej. Polega na swoim zespole, jego ekspertyzie, tworzy warunki, by inni odnosili sukces. W decyduj─ůcych momentach oczywi┼Ťcie bior─ůc pod uwag─Ö r├│┼╝ne opinie i perspektywy musi tak┼╝e podejmowa─ç w┼éa┼Ťciwe decyzje.

Dlatego potrzebuje perspektyw r├│┼╝nych os├│b.

Dok┼éadnie. Taki lider wys┼éuchuje wszystkich, potrafi ich zaanga┼╝owa─ç, wci─ůgn─ů─ç w projekt, wykorzysta─ç ich mocne strony tak, ┼╝eby jak najlepiej zadzia┼éa┼éy na rzecz wsp├│lnego celu. Dzi┼Ť sukces gwarantuj─ů w┼éa┼Ťnie te dwa elementy ÔÇô zaanga┼╝owanie i koncentracja na wyniku.
Do tego dodajmy umiej─Ötno┼Ť─ç wymiany kompetencji.

Co to dokładnie znaczy?

To znaczy, ┼╝e nie ma dzi┼Ť nie tylko takiego lidera, kt├│ry wie najlepiej, ale i takiego idealnego pracownika, kt├│ry wszystko najlepiej potrafi. St─ůd te┼╝ jest trend budowania wewn─ůtrz firm zespo┼é├│w mi─Ödzydzia┼éowych, bo wiadomo, ┼╝e wiedza wewn─ůtrz jednego dzia┼éu mo┼╝e by─ç zbyt w─ůska. Dopiero do┼é─ůczenie do zespo┼éu ludzi o innej perspektywie i wiedzy pozwala na ca┼éo┼Ť─ç spojrze─ç inaczej. W naszej firmie zbudowali┼Ťmy Customer Care Teams oparte w┼éa┼Ťnie na takiej metodzie. Znalaz┼éy si─Ö w nich osoby z dzia┼éu sprzeda┼╝y, finans├│w, marketingu, kt├│re wsp├│lnie pracuj─ů na rzecz klienta. I to tak┼╝e jest r├│┼╝norodno┼Ť─ç ÔÇô spojrze┼ä, do┼Ťwiadcze┼ä, kompetencji. W takim zespole nie tylko ┼éatwiej kreowa─ç rozwi─ůzania, ale tak┼╝e du┼╝o skuteczniej rozwi─ůzywa─ç problemy i wdra┼╝a─ç dobre praktyki.

Jaka jest zatem rola lidera w takim zespole?

My┼Ťl─Ö, ┼╝e ┼Ťwiat dzisiaj nie poszukuje lider├│w, kt├│rzy maj─ů m├│wi─ç nam, co mamy robi─ç. Bardziej potrzebujemy lider├│w, kt├│rzy potrafi─ů r├│┼╝nym dzia┼éaniom nada─ç sens i otwieraj─ů przed lud┼║mi nowe mo┼╝liwo┼Ťci, pokazuj─Ö dok─ůd chcemy razem doj┼Ť─ç. Buduj─ů emocje. Lider nie tylko ma rozlicza─ç z zada┼ä ÔÇô to oczywi┼Ťcie te┼╝. Dzi┼Ť pozycj─Ö przyw├│dcz─ů buduje nie pozycja w hierarchii, ale umiej─Ötno┼Ť─ç budowania i umo┼╝liwiania innym osi─ůgania sukcesu. Wa┼╝ne, by osoby wok├│┼é nas mog┼éy wzrasta─ç, rozwija─ç si─Ö, a w ko┼äcu tak┼╝e by─ç lepsze od lidera. Je┼Ťli m├│j zesp├│┼é si─Ö uczy i rozwija, to ja ucz─Ö si─Ö i rozwijam z nim. Nie ma ludzi, kt├│rzy si─Ö rodz─ů liderami. Liderem si─Ö staje przez to jakimi jeste┼Ťmy osobami, jak chcemy ┼╝y─ç, uczy─ç si─Ö i ca┼éy czas rozwija─ç.


CZYTAJ TAK┼╗E:┬áSZACUNEK DLA LUDZI POWINIEN BY─ć MANTR─ä KA┼╗DEGO LIDERA


Czy mo┼╝na m├│wi─ç o kobiecej perspektywie w biznesie? Zastanawiam si─Ö cz─Östo, czy takie generalizacje nie tworz─ů stereotyp├│w.

Po cz─Ö┼Ťci si─Ö z pani─ů zgadzam. Jeste┼Ťmy otaczani bardzo cz─Östo przez stereotypy. Kiedy m├│wi si─Ö, co kobiety wnosz─ů do biznesu, ┼éatwo im ulec. Natomiast s─ů r├│┼╝ne badania, kt├│re pokazuj─ů, ┼╝e s─ů pewne talenty, kt├│re u kobiet s─ů lepiej rozwini─Öte, na przyk┼éad inteligencja emocjonalna. Bardzo wa┼╝ne w tym aspekcie jest ┼Ťwiadomo┼Ť─ç, jak wa┼╝ne jest dzia┼éanie w zgodzie ze swoimi talentami. Problemem jest nie tyle to, ┼╝e kobieca perspektywa nie jest uwzgl─Ödniana, ale, ┼╝e brak r├│┼╝norodno┼Ťci powoduje, ┼╝e wiele kobiet zamiast rozwija─ç i wykorzystywa─ç swoje talenty, musz─ů udowadnia─ç, ┼╝e potrafi─ů dzia┼éa─ç jak m─Ö┼╝czy┼║ni. A to przecie┼╝ nie o to chodzi, ┼╝eby kobieta wchodz─ůc do zespo┼éu m─Öskiego musia┼éa pokazywa─ç, ┼╝e jest bardziej m─Öska od m─Ö┼╝czyzn. Bazujmy na swoich mocnych stronach, uzupe┼éniajmy si─Ö wzajemnie.

Je┼Ťli kto┼Ť tego oczekuje nie rozumie r├│┼╝norodno┼Ťci.

Zdecydowanie. W r├│┼╝norodno┼Ťci chodzi o to, ┼╝eby ka┼╝dy mia┼é mo┼╝liwo┼Ť─ç wykorzystania swoich talent├│w. I tak w┼éa┼Ťnie powinien zarz─ůdzi─ç tym m─ůdry lider.

W tym sensie r├│┼╝norodno┼Ť─ç pozwala uwolni─ç si─Ö od stereotyp├│w.

Tak, i je zmienia─ç. Kto┼Ť ma szans─Ö realizowa─ç si─Ö w projekcie nie dlatego, ┼╝e jest kobiet─ů lub m─Ö┼╝czyzn─ů, ale dlatego, ┼╝e ma okre┼Ťlone talenty. Zdrowy rozs─ůdek podpowiada, ┼╝e je┼Ťli nie b─Ödziemy zmienia─ç stereotyp├│w, to one ci─ůgle b─Öd─ů stereotypami. Dlatego tak wa┼╝ne jest, ┼╝eby je nazywa─ç i dzia┼éa─ç, by nie stawa┼éy si─Ö pretekstem do ograniczania kogokolwiek.

No w┼éa┼Ťnie, tyle, ┼╝e sporo jest jeszcze do zrobienia. Bo z jednej strony zgadzam si─Ö, ┼╝e nie p┼ée─ç, czy narodowo┼Ť─ç powinny decydowa─ç, a talenty. Ale z drugiej strony, dzieje si─Ö to co Pan tak┼╝e zauwa┼╝y┼é – wci─ů┼╝ wiele kobiet nie dostaje szansy, by ze swoich talent├│w korzysta─ç.

Zgadzam si─Ö ÔÇô kobiety tak┼╝e wci─ů┼╝ trafiaj─ů na wiele barier. Uwa┼╝am jednak, ┼╝e dzieje si─Ö ju┼╝ wiele dobrego, zw┼éaszcza w organizacjach mi─Ödzynarodowych. My┼Ťl─Ö, ┼╝e punktem wyj┼Ťcia jest ┼Ťwiadomo┼Ť─ç, ┼╝e r├│┼╝norodno┼Ť─ç ma sens. I w├│wczas sprawdzamy ÔÇô czy wprowadzamy j─ů w firmie w wystarczaj─ůcym zakresie, czy potrzebne s─ů dodatkowe programy i rozwi─ůzania. Ka┼╝da z organizacji musi sobie odpowiedzie─ç na pytanie: ÔÇ×Czym dla mnie jest r├│┼╝norodno┼Ť─ç?ÔÇŁ. Patrz─ůc na kilka ostatnich lat na pewno du┼╝o robi si─Ö, ┼╝eby budowa─ç ┼Ťwiadomo┼Ť─ç r├│┼╝norodno┼Ťci i budowa─ç r├│┼╝nego rodzaju programy, kt├│re j─ů wspieraj─ů. Coraz wi─Öcej m├│wi si─Ö o tym w firmach, w szko┼éach, odczarowuje si─Ö kolejne bran┼╝e i miejsca pracy. Dobr─ů praktyk─ů jest tak┼╝e mierzenie konkretnych wska┼║nik├│w. Firma musi zada─ç sobie pytanie, czy je┼Ťli w organizacji jest 20%ÔÇô30% kobiet, to wystarczy, czy to wci─ů┼╝ ma┼éo. A je┼Ťli to ma┼éo, to co chce zrobi─ç i jak chcemy kobiety przyci─ůgn─ů─ç do naszego miejsca pracy. Je┼Ťli mamy kobiet za ma┼éo na ka┼╝dym szczeblu, to czy mamy odpowiednie programy? Czy wystarczaj─ůco sprawdzamy rynek, promujemy, zatrudniamy? Czy w kulturze firmy jest przyj─Öte, ┼╝e w ostatnim etapie rekrutacji na r├│┼╝ne stanowiska musi pojawi─ç si─Ö przynajmniej jedna kobieta? Jak wygl─ůda sukcesja na stanowiska mened┼╝erskie?

Praca nie kończy się na tym etapie, prawda?

Kiedy uda nam si─Ö ju┼╝ z sukcesem zatrudnia─ç kobiety, budujemy programy wewn─ůtrz organizacji, kt├│re wspieraj─ů je w tym, ┼╝eby nie ba┼éy si─Ö my┼Ťle─ç ambitnie o swoim rozwoju, pomagaj─ůce im godzi─ç ┼╝ycie prywatne z prac─ů. Wa┼╝ne, ┼╝eby nie przesadzi─ç w drug─ů stron─Ö, bo je┼Ťli b─Ödziemy wspiera─ç tylko kobiety, za chwil─Ö przyjd─ů m─Ö┼╝czy┼║ni i zapytaj─ů – czy my jeste┼Ťmy gorsi? Trzeba to robi─ç umiej─Ötnie, cho─çby wprowadzaj─ůc programy dla r├│┼╝nych grup. To mog─ů by─ç programy dla ludzi m┼éodych zwi─ůzane ze zdobywaniem do┼Ťwiadczenia (mentoring), wymiany wiedzy. Mog─ů dotyczy─ç te┼╝ otwierania stanowisk na osoby starsze, kr├│tszego wymiaru czasu pracy, wymiany mi─Ödzynarodowej i wiele innych.

A jakie rozwi─ůzania sprawdzaj─ů si─Ö w grupie ┼╗ywiec?

R├│┼╝norodno┼Ť─ç jest wpisana w strategi─Ö naszej firmy. Pokazujemy wi─Öc, ┼╝e praktycznie ka┼╝da rola, kt├│r─ů mamy w firmie, mo┼╝e by─ç wykonywana przez kobiet─Ö i przez m─Ö┼╝czyzn─Ö. Ju┼╝ na etapie rekrutacji staramy si─Ö przyci─ůga─ç wszystkich, a decyduj─ů kompetencje i potencja┼é. Zgodnie z nasz─ů strategi─ů employer brandingu jasno komunikujemy, ┼╝e mamy w firmie r├│┼╝ne stanowiska oraz ┼╝e jeste┼Ťmy otwarci na talenty bez wzgl─Ödu na p┼ée─ç pracownika. Pokazujemy te┼╝ przyk┼éady os├│b, kt├│re w naszej organizacji odnios┼éy sukces, pokazujemy ich ┼Ťcie┼╝k─Ö kariery. To jednak nie wszystko. Wprowadzamy mentoring i warsztaty mi─Ödzypokoleniowe. Bardzo wa┼╝ne jest dla nas mierzenie, ile kobiet jest na r├│┼╝nych szczeblach w naszej organizacji ÔÇô ile jest na stanowiskach kierowniczych, ile na stanowiskach ┼Ťredniego szczebla mened┼╝erskiego, a ile na specjalistycznych. W ten spos├│b upewniamy si─Ö, ┼╝e nasza polityka r├│┼╝norodno┼Ťci dzia┼éa i promujemy ze wzgl─Ödu na potencja┼é.

A przy okazji upewniacie si─Ö, ┼╝e b─Ödzie kogo awansowa─ç.

Tak, to konieczno┼Ť─ç. Nie b─Ödzie kobiet na wysokich stanowiskach, je┼Ťli wpierw firma nie zadba, ┼╝eby by┼éy te┼╝ na ni┼╝szych i mia┼éy mo┼╝liwo┼Ť─ç rozwoju. Je┼Ťli to nie b─Ödzie zbilansowane, to wiadomo, ┼╝e zabraknie tych talent├│w. Miar─ů sukcesu naszej strategii jest sukcesja na kluczowe stanowiska. Je┼Ťli mamy j─ů dobrze zbudowan─ů i r├│┼╝norodn─ů to mamy kogo awansowa─ç jak role si─Ö ÔÇ×otwieraj─ůÔÇŁ.

W jaki spos├│b kobiety mog─ů rozwija─ç si─Ö w waszej firmie?

Podstaw─ů jest dobrze okre┼Ťlona ┼Ťcie┼╝ka kariery i dopasowany plan rozwoju. Mamy program Warzelnia Talent├│w dla absolwent├│w, TalentsLab dla os├│b, kt├│re osi─ůgaj─ů d┼éugofalowe wyniki i maj─ů potencja┼é do awansu, development center w oparciu o kompetencje lidera. Organizujemy tak┼╝e programy crossmentoringowe ÔÇô zewn─Ötrzne z innymi firmami na rynku oraz mi─Ödzynarodowe w Heinekein. Taki mentoring to jedno z najskuteczniejszych narz─Ödzi rozwoju.

Jedn─ů z przyczyn, kt├│ra powoduje, ┼╝e kobiety nie awansuj─ů jest ich obawa przed tym, czy awans pogodz─ů z wychowaniem dzieci i za┼éo┼╝eniem rodziny. Gdyby przysz┼éa do pana pracownica i powiedzia┼éa – ÔÇ×Ten awans to dla mnie szansa, ale nie mog─Ö go przyj─ů─ç, bo nie dam rady, mam rodzin─Ö, to zbyt wieleÔÇŁ – co by Pan odpowiedzia┼é?

Zapyta┼ébym jak mog─Ö pom├│c, by skorzysta┼éa z tej szansy. Wierz─Ö, ┼╝e zawsze znajdzie si─Ö rozwi─ůzania dobre dla obu stron. To wa┼╝ne, ┼╝eby zrozumie─ç, co jest barier─ů. Sk─ůd s─ů te obawy? Niedawno mieli┼Ťmy sytuacj─Ö, ┼╝e jedna z kole┼╝anek, kt├│ra mieszka na po┼éudniu Polski, dosta┼éa propozycj─Ö obj─Öcia nowej roli, w siedzibie g┼é├│wnej, czyli w Warszawie. Jej poprzednik tutaj pracowa┼é, a dla niej przeprowadzka z ca┼é─ů rodzin─ů by┼éa trudna, w tym momencie niemo┼╝liwa. Po rozmowie ustalili┼Ťmy, ┼╝e przez p├│┼é roku spr├│bujemy pracowa─ç w innym systemie ÔÇô b─Ödzie przyje┼╝d┼╝a┼éa na 2-3 dni do Warszawy i zobaczymy, jak to dzia┼éa. Po takiej rozmowie uda┼éo si─Ö. Jednocze┼Ťnie bardzo jasno sobie okre┼Ťlili┼Ťmy co za te 6 miesi─Öcy si─Ö powinno zadzia─ç. Kole┼╝anka sprawdzi, jak si─Ö czuje w nowej roli, w nowym mie┼Ťcie, my sprawdzimy, czy przenosiny na sta┼ée s─ů konieczne, bo mo┼╝e wystarczy, ┼╝e b─Ödzie w Warszawie tylko przez jak─ů┼Ť cz─Ö┼Ť─ç tygodnia. Trzeba zawsze szuka─ç rozwi─ůza┼ä.

To m─ůdre i elastyczne podej┼Ťcie.

Tak si─Ö dzieje, kiedy nie zamykamy si─Ö na r├│┼╝ne rozwi─ůzania. Poza tym, je┼Ťli si─Ö decydujemy na to, ┼╝e chcemy kogo┼Ť promowa─ç, to my┼Ťl─Ö, ┼╝e powinni┼Ťmy wszystko zrobi─ç, ┼╝eby ten kto┼Ť odni├│s┼é sukces. W├│wczas rozmowa o barierach, o tym, co ogranicza wej┼Ťcie w now─ů rol─Ö jest naturalna. To wymaga szczero┼Ťci i otwarto┼Ťci obu stron, bo nie ma sensu tworzenie potencjalnego rozwi─ůzania, je┼Ťli wiemy, ┼╝e ono nie ma szansy si─Ö sprawdzi─ç. Je┼Ťli jest stanowisko, kt├│re zak┼éada, ┼╝e przez 60 procent czasu jest si─Ö w podr├│┼╝ach zagranicznych, to mo┼╝na si─Ö zastanowi─ç, czy wystarczy Skype, czy trzeba je┼║dzi─ç osobi┼Ťcie. Ale je┼Ťli ju┼╝ m├│wimy o projekcie i pracy z konkretnymi zespo┼éami na miejscu, to nie ma si─Ö co oszukiwa─ç, ┼╝e to si─Ö da przeskoczy─ç. Wej┼Ťcie w rol─Ö i doprowadzanie do sytuacji, w kt├│rej i pracownik, i pracodawca s─ů niezadowoleni b─Ödzie rodzi─ç tylko frustracj─Ö.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Kara za macierzyństwo, bonus za ojcostwo

Szczero┼Ť─ç, elastyczno┼Ť─ç ÔÇô co┼Ť jeszcze?

My┼Ťl─Ö, ┼╝e z punktu widzenia budowania dobrego miejsca pracy, to wa┼╝ne, ┼╝eby ka┼╝dy m├│g┼é by─ç sob─ů. Dotyczy to zar├│wno kobiet, jak i m─Ö┼╝czyzn. Stereotypowo m├│wi si─Ö, ┼╝e m─Ö┼╝czy┼║ni lubi─ů organizowa─ç spotkania po godzinach, siedzie─ç w pracy do wieczora. Tymczasem znam coraz wi─Öcej m─Ö┼╝czyzn i sam do nich nale┼╝─Ö, kt├│rzy chc─ů zawozi─ç swoje dzieci do szko┼éy lub przedszkola, potem je odebra─ç, sp─Ödzi─ç z nimi czas, zamiast siedzie─ç do nocy w biurze. Znowu wracamy do tej elastyczno┼Ťci, kt├│ra sprzyja wszystkim. Je┼Ťli kto┼Ť mieszka pod miastem, zawozi dziecko do szko┼éy, potem stoi godzin─Ö w korkach, to mo┼╝e lepiej, ┼╝eby zawi├│z┼é dziecko, a potem popracowa┼é i przyjecha┼é do biura p├│┼║niej, po godzinach szczytu. Elastycznego czasu pracy potrzebuj─ů wszyscy, kt├│rzy chc─ů godzi─ç rozw├│j zawodowy z wychowaniem dzieci, pasjami. A zatem stwarzajmy mo┼╝liwo┼Ťci do rozwoju, osi─ůgania cel├│w biznesowych i tak┼╝e do ┼╝ycia w zgodzie ze sob─ů.

Walka ze stereotypami i budowanie wsp├│┼épracy mi─Ödzy kobietami i m─Ö┼╝czyznami jest dzi┼Ť kluczowe?

Absolutnie tak. Wracamy troch─Ö do konceptu, o kt├│rym ju┼╝ wspomina┼éem – zaanga┼╝owania w zespole i do tego, ┼╝e trzeba ca┼éy czas rozmawia─ç. My┼Ťl─Ö ┼╝e rol─ů ka┼╝dego lidera jest to, ┼╝eby umo┼╝liwia─ç taki dialog oraz szczere dzielenie si─Ö tym, co dzia┼éa i tym, co nie dzia┼éa. Je┼Ťli wiem, ┼╝e mam osob─Ö w zespole, kt├│ra potrzebuje takiej elastyczno┼Ťci, to moj─ů rol─ů jako lidera – je┼Ťli to nie jest w sprzeczno┼Ťci z realizacj─ů zada┼ä biznesowych ÔÇô jest danie takiej mo┼╝liwo┼Ťci. To buduje przecie┼╝ te┼╝ zaanga┼╝owanie i poczucie spe┼énienia.

To mo┼╝e to dobry moment, by m─Ö┼╝czy┼║ni, kt├│rzy decyduj─ů o tym, jak wygl─ůda kultura firmy, jej strategia mocniej w┼é─ůczyli si─Ö i g┼éo┼Ťniej zacz─Öli m├│wi─ç, ┼╝e to ju┼╝ najwy┼╝szy czas, by zlikwidowa─ç luk─Ö p┼éacow─ů, wpisywa─ç ci─ů┼╝─Ö kobiety w jej ┼Ťcie┼╝k─Ö zawodow─ů?

To dobry czas, ┼╝eby wsp├│┼épracowa─ç, rozmawia─ç i dzia┼éa─ç ÔÇô je┼Ťli widzimy, ┼╝e gdzie┼Ť s─ů nier├│wno┼Ťci, trzeba robi─ç wszystko, ┼╝eby je likwidowa─ç. To dobrze, ┼╝e s─ů kluby kobiet, bo to ┼Ťwietne miejsce na dzielenie si─Ö do┼Ťwiadczeniem. Uwa┼╝am jednak, ┼╝e do zmiany potrzeba czego┼Ť wi─Öcej ÔÇô w┼éa┼Ťnie wsp├│┼épracy kobiet z m─Ö┼╝czyznami. Bo na ko┼äcu pracujemy w ┼Ťrodowisku mieszanym, r├│┼╝norodnym. Dzi─Öki takiej rozmowie i wymianie r├│┼╝nych do┼Ťwiadcze┼ä lepiej poznamy te bariery, lepiej b─Ödziemy mogli je zrozumie─ç, a wreszcie b─Ödziemy lepiej przygotowani, by im przeciwdzia┼éa─ç. Prezesa firmy najcz─Ö┼Ťciej nie ma w klubie kobiet. To sk─ůd on ma wiedzie─ç, ┼╝e s─ů jakie┼Ť wyzwania?

Mógłby zapytać albo sprawdzić.

To jest w┼éa┼Ťnie dialog i budowanie zaanga┼╝owania, kt├│re ca┼éy czas podkre┼Ťlam. Kiedy w firmach, w kt├│rych pracowa┼éem powstawa┼éy grupy kobiet, bra┼éem udzia┼é w ich spotkaniach. W┼éa┼Ťnie po to, ┼╝eby us┼éysze─ç, co si─Ö dzieje i co ja mog─Ö z pozycji szefa HR, ┼╝eby co┼Ť si─Ö zmieni┼éo. S─ů prezesi, kt├│rzy pytaj─ů, sprawdzaj─ů, ale to, czy co┼Ť si─Ö uda, zale┼╝y od dialogu i otwarto┼Ťci na wsp├│┼éprac─Ö. Dlatego inicjatywa Champions of Change jest tak cenna, bo pokazuje jak r├│┼╝norodno┼Ť─ç mo┼╝e dzia┼éa─ç w praktyce ÔÇô na rzecz kobiet, na rzecz m─Ö┼╝czyzn, na rzecz biznesu i r├│┼╝norodno┼Ťci.

Sk─ůd w┼éa┼Ťciwie w panu takie przekonanie do r├│┼╝norodno┼Ťci i wspierania kobiet?

Takie podej┼Ťcie wynosi si─Ö chyba z domu. G┼é─Öboko wierz─Ö w to, ┼╝e trzeba wspiera─ç wszystkich dooko┼éa i budowa─ç r├│┼╝norodno┼Ť─ç. Poza tym pami─Ötam pewn─ů sytuacj─Ö sprzed lat. To by┼é czas, kiedy pracowa┼éem w dziale sprzeda┼╝y i w firmie rekrutowa┼éo si─Ö wszystkich za pomoc─ů Assessment Center ÔÇô grupa mened┼╝er├│w, kt├│ra wybiera┼éa osob─Ö na dane stanowisko w oparciu o poszukiwane kompetencje. Wybierali┼Ťmy przedstawiciela handlowego spo┼Ťr├│d 10 os├│b ÔÇô dziewi─Öciu m─Ö┼╝czyzn i jednej kobiety. Uwa┼╝a┼éem, ┼╝e to ona pokaza┼éa, i┼╝ by┼éa najlepsza we wszystkich zadaniach. Nast─ůpi┼éa d┼éuga dyskusja, bo je┼Ťli chodzi o kompetencje nikt nie mia┼é w─ůtpliwo┼Ťci, ale pojawi┼éy si─Ö pytania: czy poradzi sobie z noszeniem stojak├│w do sklepu, jak wytrzyma tyle godzin w samochodzie. Powiedzia┼éem wtedy, ┼╝e je┼Ťli kto┼Ť stara si─Ö o t─Ö prac─Ö i pokaza┼é, ┼╝e jest najlepszy, to trzeba da─ç mu szans─Ö i wspiera─ç go, ┼╝eby odni├│s┼é sukces. Ta kole┼╝anka dosta┼éa t─Ö prac─Ö i bardzo szybko sta┼éa si─Ö najlepszym przedstawicielem w zespole, p├│┼║niej awansowa┼éa, a w ko┼äcu otworzy┼éa w┼éasn─ů firm─Ö. W tamtej sytuacji by┼éo dla mnie jasne, naturalne i normalne, ┼╝e trzeba wybra─ç zawsze osob─Ö, kt├│ra ma najlepsze kompetencje, bez wzgl─Ödu na to, czy jest kobiet─ů czy m─Ö┼╝czyzn─ů.

W poprzednim wywiadzie dla Sukcesu Pisanego Szmink─ů, kt├│ry zrobi┼éa Asia Rubin powiedzia┼é pan pi─Ökn─ů rzecz – ┼╝e szacunek dla ludzi powinien by─ç mantr─ů ka┼╝dego litera.

To jest najwa┼╝niejsze, bo bez szacunku, bez zaufania nie jeste┼Ťmy w stanie niczego zbudowa─ç. Trzeba zawsze pami─Öta─ç, ┼╝eby ludzi traktowa─ç tak, jak sami chcemy by─ç traktowani. Dobro, kt├│rym si─Ö dzielimy, zawsze do nas wraca.

***

Andrzej Borczyk – od ponad 20 lat pracuje w kluczowych globalnych organizacjach na rynku Polskim i CEE. Od 2010 roku zwi─ůzany by┼é z Microsoft, gdzie pracowa┼é na stanowisku Dyrektora HR, realizuj─ůc strategi─Ö rozwoju kapita┼éu ludzkiego oraz koordynowa┼é szkolenia rozwoju kluczowych kompetencji na poziomie CEE. W tym czasie Microsoft uzyskiwa┼é ka┼╝dego roku tytu┼é Great Place to Work oraz dwukrotnie wygrywa┼é w swoich kategoriach. Z kolei do Grupy ┼╗ywiec Andrzej Borczyk do┼é─ůczy┼é w kwietniu 2016 roku na stanowisko Dyrektora Personalnego w randze Cz┼éonka Zarz─ůdu. Pasjonuje si─Ö tenisem, nartami i pi┼ék─ů no┼╝n─ů oraz sp─Ödzaniem aktywnie czasu z rodzin─ů i bliskimi.

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost─Öp w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid┼éowego dzia┼éania strony. Je┼╝eli nie wyra┼╝asz na to zgody, mo┼╝esz zmieni─ç ustawienia w swojej przegl─ůdarce. Zobacz wi─Öcej w Polityce Prywatno┼Ťci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close