Kobieta przy biurku z laptopem i dokumentami

Brak r├│┼╝norodno┼Ťci powoduje, ┼╝e kobiety zamiast wykorzystywa─ç talenty, musz─ů udowadnia─ç, ┼╝e potrafi─ů dzia┼éa─ç jak m─Ö┼╝czy┼║ni

Dagny Kurdwanowska

- Je┼Ťli widzimy, ┼╝e gdzie┼Ť s─ů nier├│wno┼Ťci, trzeba robi─ç wszystko, ┼╝eby je likwidowa─ç. To dobrze, ┼╝e s─ů kluby kobiet, bo to ┼Ťwietne miejsce na dzielenie si─Ö do┼Ťwiadczeniem. Uwa┼╝am jednak, ┼╝e do zmiany potrzeba czego┼Ť wi─Öcej ÔÇô w┼éa┼Ťnie wsp├│┼épracy kobiet z m─Ö┼╝czyznami. Bo na ko┼äcu pracujemy w ┼Ťrodowisku mieszanym, r├│┼╝norodnym. Dzi─Öki takiej rozmowie i wymianie r├│┼╝nych do┼Ťwiadcze┼ä lepiej poznamy te bariery, lepiej b─Ödziemy mogli je zrozumie─ç, a wreszcie b─Ödziemy lepiej przygotowani, by im przeciwdzia┼éa─ç ÔÇô m├│wi Andrzej Borczyk, Dyrektor HR i cz┼éonek zarz─ůdu grupy ┼╗ywiec.

Z Dagny Kurdwanowsk─ů rozmawia┼é o tym, jakie szanse daje dzi┼Ť biznesowi r├│┼╝norodno┼Ť─ç, jakie rozwi─ůzania i dobre praktyki si─Ö sprawdzaj─ů, dlaczego warto wspiera─ç pracownik├│w w osi─ůganiu sukces├│w i jaka jest rola lidera w zespo┼éach, w kt├│rych pojawia si─Ö tak wiele r├│┼╝nych perspektyw.

Po┼éowa doros┼éych os├│b w wieku zawodowym to kobiety. Ponad 60% studiuj─ůcych to kobiety. A jednocze┼Ťnie 4 na 10 Polek nie pracuje, a w zarz─ůdach lub na stanowiskach kierowniczych mamy w najlepszym wypadku 20% kobiet. Biznes chyba nie mo┼╝e sobie ju┼╝ pozwoli─ç, ┼╝eby nie wspiera─ç kobiet?

Dzi┼Ť firmy musz─ů my┼Ťle─ç, co mog─ů zrobi─ç, ┼╝eby w pe┼éni wykorzystywa─ç potencja┼é ka┼╝dego pracownika, kobiet, m─Ö┼╝czyzn oraz mo┼╝liwo┼Ťci, jakie niesie za sob─ů r├│┼╝norodno┼Ť─ç. Badania pokazuj─ů, ┼╝e zespo┼éy mieszane ÔÇô nie tylko zreszt─ů pod k─ůtem p┼éci, ale tak┼╝e kultury, narodowo┼Ťci, orientacji, wieku, do┼Ťwiadczenia ÔÇô tworz─ů wi─Öksz─ů warto┼Ť─ç, r├│wnie┼╝ biznesow─ů. Dlatego tak wa┼╝ne jest, by budowa─ç odpowiedni─ů kultur─Ö w firmie. Ka┼╝da organizacja musi sobie odpowiedzie─ç na pytanie, w jaki spos├│b ma to robi─ç. Bo nie chodzi o to, ┼╝eby robi─ç co┼Ť na si┼é─Ö, bo to modne, ale by robi─ç to m─ůdrze i w pe┼éni ┼Ťwiadomie.

Czyli jak?

Tak, by dopasowa─ç talenty, umiej─Ötno┼Ťci, potencja┼é, warto┼Ťci i stworzy─ç z nich szeroki wachlarz. Zaczynamy od rekrutacji daj─ůc wszystkim r├│wne szanse i stawiaj─ůc na kompetencje. Buduj─ůc zespo┼éy pami─Ötamy o w┼éa┼Ťciwym doborze nie tylko na dzisiejsze wyzwania lecz tak┼╝e na przysz┼éo┼Ť─ç. Wdra┼╝amy programy wzajemnego uczenia si─Ö, mentoringu, rozumienia r├│┼╝norodno┼Ťci i co najwa┼╝niejsze wymagamy od lider├│w przyw├│dztwa, kt├│re anga┼╝uje i docenia. R├│┼╝norodno┼Ť─ç w pe┼éni dzia┼éa, kiedy otwiera mo┼╝liwo┼Ťci przed pracownikami, potencjalnymi kandydatami do pracy, a na koniec przek┼éada si─Ö na efektywno┼Ť─ç biznesow─ů.

Co r├│┼╝norodno┼Ť─ç dok┼éadnie daje biznesowi?

R├│┼╝norodno┼Ť─ç daje przede wszystkim szersz─ů perspektyw─Ö. ┼╗yjemy w czasach, kiedy wszystko b┼éyskawicznie si─Ö zmienia. Je┼Ťli my┼Ťlimy o efektywnym biznesie, musimy mie─ç ┼Ťwiadomo┼Ť─ç, ┼╝e to, co dzia┼éa┼éo 2 lata temu, nie b─Ödzie ju┼╝ tak doskonale dzia┼éa─ç za rok lub za dwa lata. Dlaczego? Bo coraz szybciej kopiuje si─Ö rozwi─ůzania i udoskonala je. Innowacje maj─ů coraz kr├│tszy cykl ┼╝ycia. Dlatego to, co tak naprawd─Ö dzi┼Ť si─Ö liczy i daje przewag─Ö w biznesie, to s─ů ludzie. A zatem wracaj─ůc na chwil─Ö do tego, o co pani pyta┼éa wcze┼Ťniej, trzeba stworzy─ç w firmie takie ┼Ťrodowisko, kt├│re umo┼╝liwia ludziom odnoszenie sukcesu oraz pozwala si─Ö anga┼╝owa─ç. A takie mo┼╝liwo┼Ťci daje tylko budowanie zespo┼é├│w r├│┼╝norodnych.

Za┼é├│┼╝my, ┼╝e r├│┼╝norodno┼Ť─ç wydaje nam si─Ö przereklamowana i postanawiamy zbudowa─ç zesp├│┼é jednolity, czyli taki, w kt├│rym wszyscy si─Ö ze sob─ů zgadzaj─ů ÔÇô co wtedy?

Wtedy szansa na to, ┼╝e stworzymy co┼Ť nowatorskiego jest du┼╝o mniejsza. Je┼Ťli wszyscy patrzymy w ten sam spos├│b, nikt nie b─Ödzie zadawa┼é pyta┼ä, docieka┼é, pokazywa┼é innego punktu widzenia. Gdyby┼Ťmy zatrudnili ludzi, kt├│rzy s─ů tacy sami ÔÇô maj─ů t─Ö sam─ů p┼ée─ç, pochodzenie, do┼Ťwiadczenie, wiek, talenty, i indywidualnie mog─ů by─ç dobrymi pracownikami, to ju┼╝ wsp├│lnie nie b─Öd─ů si─Ö stymulowa─ç do poszukiwa┼ä i nowych dzia┼éa┼ä. Je┼Ťli mamy w sobie otwarto┼Ť─ç na r├│┼╝norodno┼Ť─ç, to rozumiemy, ┼╝e to w┼éa┼Ťnie nie pe┼éna zgoda, ale pytania i kwestionowanie rzeczywisto┼Ťci pozwala tworzy─ç now─ů jako┼Ť─ç, uczy─ç si─Ö od siebie, spojrze─ç na wszystko z r├│┼╝nych punkt├│w widzenia. M─ůdrze budowana r├│┼╝norodno┼Ť─ç stymuluje, a nie blokuje.

To wymaga tak┼╝e nowego spojrzenia od lidera zespo┼éu, prawda? Bardzo ┼éadnie m├│wi si─Ö o takim przyw├│dztwie – ÔÇ×s┼éu┼╝ebneÔÇŁ.

Faktycznie, te szybkie zmiany wymagaj─ů tak┼╝e nowego stylu przyw├│dztwa. W ostatnich latach podej┼Ťcie do tego, kim jest lider mocno si─Ö zmieni┼éo. Zw┼éaszcza, gdy przypomnimy sobie jak to by┼éo za czas├│w HenryÔÇÖego Forda, gdzie ka┼╝dy mia┼é jasno okre┼Ťlon─ů rol─Ö i by┼é trybikiem w machinie. Potem dominowa┼é model zarz─ůdzania przez cele. A dzi┼Ť dochodzimy do zarz─ůdzania, kt├│re k┼éadzie nacisk na sens tego, co robimy. W tym modelu lider potrafi przyzna─ç, ┼╝e nie zawsze wie wszystko najlepiej. Polega na swoim zespole, jego ekspertyzie, tworzy warunki, by inni odnosili sukces. W decyduj─ůcych momentach oczywi┼Ťcie bior─ůc pod uwag─Ö r├│┼╝ne opinie i perspektywy musi tak┼╝e podejmowa─ç w┼éa┼Ťciwe decyzje.

Dlatego potrzebuje perspektyw r├│┼╝nych os├│b.

Dok┼éadnie. Taki lider wys┼éuchuje wszystkich, potrafi ich zaanga┼╝owa─ç, wci─ůgn─ů─ç w projekt, wykorzysta─ç ich mocne strony tak, ┼╝eby jak najlepiej zadzia┼éa┼éy na rzecz wsp├│lnego celu. Dzi┼Ť sukces gwarantuj─ů w┼éa┼Ťnie te dwa elementy ÔÇô zaanga┼╝owanie i koncentracja na wyniku.
Do tego dodajmy umiej─Ötno┼Ť─ç wymiany kompetencji.

Co to dokładnie znaczy?

To znaczy, ┼╝e nie ma dzi┼Ť nie tylko takiego lidera, kt├│ry wie najlepiej, ale i takiego idealnego pracownika, kt├│ry wszystko najlepiej potrafi. St─ůd te┼╝ jest trend budowania wewn─ůtrz firm zespo┼é├│w mi─Ödzydzia┼éowych, bo wiadomo, ┼╝e wiedza wewn─ůtrz jednego dzia┼éu mo┼╝e by─ç zbyt w─ůska. Dopiero do┼é─ůczenie do zespo┼éu ludzi o innej perspektywie i wiedzy pozwala na ca┼éo┼Ť─ç spojrze─ç inaczej. W naszej firmie zbudowali┼Ťmy Customer Care Teams oparte w┼éa┼Ťnie na takiej metodzie. Znalaz┼éy si─Ö w nich osoby z dzia┼éu sprzeda┼╝y, finans├│w, marketingu, kt├│re wsp├│lnie pracuj─ů na rzecz klienta. I to tak┼╝e jest r├│┼╝norodno┼Ť─ç ÔÇô spojrze┼ä, do┼Ťwiadcze┼ä, kompetencji. W takim zespole nie tylko ┼éatwiej kreowa─ç rozwi─ůzania, ale tak┼╝e du┼╝o skuteczniej rozwi─ůzywa─ç problemy i wdra┼╝a─ç dobre praktyki.

Jaka jest zatem rola lidera w takim zespole?

My┼Ťl─Ö, ┼╝e ┼Ťwiat dzisiaj nie poszukuje lider├│w, kt├│rzy maj─ů m├│wi─ç nam, co mamy robi─ç. Bardziej potrzebujemy lider├│w, kt├│rzy potrafi─ů r├│┼╝nym dzia┼éaniom nada─ç sens i otwieraj─ů przed lud┼║mi nowe mo┼╝liwo┼Ťci, pokazuj─Ö dok─ůd chcemy razem doj┼Ť─ç. Buduj─ů emocje. Lider nie tylko ma rozlicza─ç z zada┼ä ÔÇô to oczywi┼Ťcie te┼╝. Dzi┼Ť pozycj─Ö przyw├│dcz─ů buduje nie pozycja w hierarchii, ale umiej─Ötno┼Ť─ç budowania i umo┼╝liwiania innym osi─ůgania sukcesu. Wa┼╝ne, by osoby wok├│┼é nas mog┼éy wzrasta─ç, rozwija─ç si─Ö, a w ko┼äcu tak┼╝e by─ç lepsze od lidera. Je┼Ťli m├│j zesp├│┼é si─Ö uczy i rozwija, to ja ucz─Ö si─Ö i rozwijam z nim. Nie ma ludzi, kt├│rzy si─Ö rodz─ů liderami. Liderem si─Ö staje przez to jakimi jeste┼Ťmy osobami, jak chcemy ┼╝y─ç, uczy─ç si─Ö i ca┼éy czas rozwija─ç.


CZYTAJ TAK┼╗E:┬áSZACUNEK DLA LUDZI POWINIEN BY─ć MANTR─ä KA┼╗DEGO LIDERA


Czy mo┼╝na m├│wi─ç o kobiecej perspektywie w biznesie? Zastanawiam si─Ö cz─Östo, czy takie generalizacje nie tworz─ů stereotyp├│w.

Po cz─Ö┼Ťci si─Ö z pani─ů zgadzam. Jeste┼Ťmy otaczani bardzo cz─Östo przez stereotypy. Kiedy m├│wi si─Ö, co kobiety wnosz─ů do biznesu, ┼éatwo im ulec. Natomiast s─ů r├│┼╝ne badania, kt├│re pokazuj─ů, ┼╝e s─ů pewne talenty, kt├│re u kobiet s─ů lepiej rozwini─Öte, na przyk┼éad inteligencja emocjonalna. Bardzo wa┼╝ne w tym aspekcie jest ┼Ťwiadomo┼Ť─ç, jak wa┼╝ne jest dzia┼éanie w zgodzie ze swoimi talentami. Problemem jest nie tyle to, ┼╝e kobieca perspektywa nie jest uwzgl─Ödniana, ale, ┼╝e brak r├│┼╝norodno┼Ťci powoduje, ┼╝e wiele kobiet zamiast rozwija─ç i wykorzystywa─ç swoje talenty, musz─ů udowadnia─ç, ┼╝e potrafi─ů dzia┼éa─ç jak m─Ö┼╝czy┼║ni. A to przecie┼╝ nie o to chodzi, ┼╝eby kobieta wchodz─ůc do zespo┼éu m─Öskiego musia┼éa pokazywa─ç, ┼╝e jest bardziej m─Öska od m─Ö┼╝czyzn. Bazujmy na swoich mocnych stronach, uzupe┼éniajmy si─Ö wzajemnie.

Je┼Ťli kto┼Ť tego oczekuje nie rozumie r├│┼╝norodno┼Ťci.

Zdecydowanie. W r├│┼╝norodno┼Ťci chodzi o to, ┼╝eby ka┼╝dy mia┼é mo┼╝liwo┼Ť─ç wykorzystania swoich talent├│w. I tak w┼éa┼Ťnie powinien zarz─ůdzi─ç tym m─ůdry lider.

W tym sensie r├│┼╝norodno┼Ť─ç pozwala uwolni─ç si─Ö od stereotyp├│w.

Tak, i je zmienia─ç. Kto┼Ť ma szans─Ö realizowa─ç si─Ö w projekcie nie dlatego, ┼╝e jest kobiet─ů lub m─Ö┼╝czyzn─ů, ale dlatego, ┼╝e ma okre┼Ťlone talenty. Zdrowy rozs─ůdek podpowiada, ┼╝e je┼Ťli nie b─Ödziemy zmienia─ç stereotyp├│w, to one ci─ůgle b─Öd─ů stereotypami. Dlatego tak wa┼╝ne jest, ┼╝eby je nazywa─ç i dzia┼éa─ç, by nie stawa┼éy si─Ö pretekstem do ograniczania kogokolwiek.

No w┼éa┼Ťnie, tyle, ┼╝e sporo jest jeszcze do zrobienia. Bo z jednej strony zgadzam si─Ö, ┼╝e nie p┼ée─ç, czy narodowo┼Ť─ç powinny decydowa─ç, a talenty. Ale z drugiej strony, dzieje si─Ö to co Pan tak┼╝e zauwa┼╝y┼é – wci─ů┼╝ wiele kobiet nie dostaje szansy, by ze swoich talent├│w korzysta─ç.

Zgadzam si─Ö ÔÇô kobiety tak┼╝e wci─ů┼╝ trafiaj─ů na wiele barier. Uwa┼╝am jednak, ┼╝e dzieje si─Ö ju┼╝ wiele dobrego, zw┼éaszcza w organizacjach mi─Ödzynarodowych. My┼Ťl─Ö, ┼╝e punktem wyj┼Ťcia jest ┼Ťwiadomo┼Ť─ç, ┼╝e r├│┼╝norodno┼Ť─ç ma sens. I w├│wczas sprawdzamy ÔÇô czy wprowadzamy j─ů w firmie w wystarczaj─ůcym zakresie, czy potrzebne s─ů dodatkowe programy i rozwi─ůzania. Ka┼╝da z organizacji musi sobie odpowiedzie─ç na pytanie: ÔÇ×Czym dla mnie jest r├│┼╝norodno┼Ť─ç?ÔÇŁ. Patrz─ůc na kilka ostatnich lat na pewno du┼╝o robi si─Ö, ┼╝eby budowa─ç ┼Ťwiadomo┼Ť─ç r├│┼╝norodno┼Ťci i budowa─ç r├│┼╝nego rodzaju programy, kt├│re j─ů wspieraj─ů. Coraz wi─Öcej m├│wi si─Ö o tym w firmach, w szko┼éach, odczarowuje si─Ö kolejne bran┼╝e i miejsca pracy. Dobr─ů praktyk─ů jest tak┼╝e mierzenie konkretnych wska┼║nik├│w. Firma musi zada─ç sobie pytanie, czy je┼Ťli w organizacji jest 20%ÔÇô30% kobiet, to wystarczy, czy to wci─ů┼╝ ma┼éo. A je┼Ťli to ma┼éo, to co chce zrobi─ç i jak chcemy kobiety przyci─ůgn─ů─ç do naszego miejsca pracy. Je┼Ťli mamy kobiet za ma┼éo na ka┼╝dym szczeblu, to czy mamy odpowiednie programy? Czy wystarczaj─ůco sprawdzamy rynek, promujemy, zatrudniamy? Czy w kulturze firmy jest przyj─Öte, ┼╝e w ostatnim etapie rekrutacji na r├│┼╝ne stanowiska musi pojawi─ç si─Ö przynajmniej jedna kobieta? Jak wygl─ůda sukcesja na stanowiska mened┼╝erskie?

Praca nie kończy się na tym etapie, prawda?

Kiedy uda nam si─Ö ju┼╝ z sukcesem zatrudnia─ç kobiety, budujemy programy wewn─ůtrz organizacji, kt├│re wspieraj─ů je w tym, ┼╝eby nie ba┼éy si─Ö my┼Ťle─ç ambitnie o swoim rozwoju, pomagaj─ůce im godzi─ç ┼╝ycie prywatne z prac─ů. Wa┼╝ne, ┼╝eby nie przesadzi─ç w drug─ů stron─Ö, bo je┼Ťli b─Ödziemy wspiera─ç tylko kobiety, za chwil─Ö przyjd─ů m─Ö┼╝czy┼║ni i zapytaj─ů – czy my jeste┼Ťmy gorsi? Trzeba to robi─ç umiej─Ötnie, cho─çby wprowadzaj─ůc programy dla r├│┼╝nych grup. To mog─ů by─ç programy dla ludzi m┼éodych zwi─ůzane ze zdobywaniem do┼Ťwiadczenia (mentoring), wymiany wiedzy. Mog─ů dotyczy─ç te┼╝ otwierania stanowisk na osoby starsze, kr├│tszego wymiaru czasu pracy, wymiany mi─Ödzynarodowej i wiele innych.

A jakie rozwi─ůzania sprawdzaj─ů si─Ö w grupie ┼╗ywiec?

R├│┼╝norodno┼Ť─ç jest wpisana w strategi─Ö naszej firmy. Pokazujemy wi─Öc, ┼╝e praktycznie ka┼╝da rola, kt├│r─ů mamy w firmie, mo┼╝e by─ç wykonywana przez kobiet─Ö i przez m─Ö┼╝czyzn─Ö. Ju┼╝ na etapie rekrutacji staramy si─Ö przyci─ůga─ç wszystkich, a decyduj─ů kompetencje i potencja┼é. Zgodnie z nasz─ů strategi─ů employer brandingu jasno komunikujemy, ┼╝e mamy w firmie r├│┼╝ne stanowiska oraz ┼╝e jeste┼Ťmy otwarci na talenty bez wzgl─Ödu na p┼ée─ç pracownika. Pokazujemy te┼╝ przyk┼éady os├│b, kt├│re w naszej organizacji odnios┼éy sukces, pokazujemy ich ┼Ťcie┼╝k─Ö kariery. To jednak nie wszystko. Wprowadzamy mentoring i warsztaty mi─Ödzypokoleniowe. Bardzo wa┼╝ne jest dla nas mierzenie, ile kobiet jest na r├│┼╝nych szczeblach w naszej organizacji ÔÇô ile jest na stanowiskach kierowniczych, ile na stanowiskach ┼Ťredniego szczebla mened┼╝erskiego, a ile na specjalistycznych. W ten spos├│b upewniamy si─Ö, ┼╝e nasza polityka r├│┼╝norodno┼Ťci dzia┼éa i promujemy ze wzgl─Ödu na potencja┼é.

A przy okazji upewniacie si─Ö, ┼╝e b─Ödzie kogo awansowa─ç.

Tak, to konieczno┼Ť─ç. Nie b─Ödzie kobiet na wysokich stanowiskach, je┼Ťli wpierw firma nie zadba, ┼╝eby by┼éy te┼╝ na ni┼╝szych i mia┼éy mo┼╝liwo┼Ť─ç rozwoju. Je┼Ťli to nie b─Ödzie zbilansowane, to wiadomo, ┼╝e zabraknie tych talent├│w. Miar─ů sukcesu naszej strategii jest sukcesja na kluczowe stanowiska. Je┼Ťli mamy j─ů dobrze zbudowan─ů i r├│┼╝norodn─ů to mamy kogo awansowa─ç jak role si─Ö ÔÇ×otwieraj─ůÔÇŁ.

W jaki spos├│b kobiety mog─ů rozwija─ç si─Ö w waszej firmie?

Podstaw─ů jest dobrze okre┼Ťlona ┼Ťcie┼╝ka kariery i dopasowany plan rozwoju. Mamy program Warzelnia Talent├│w dla absolwent├│w, TalentsLab dla os├│b, kt├│re osi─ůgaj─ů d┼éugofalowe wyniki i maj─ů potencja┼é do awansu, development center w oparciu o kompetencje lidera. Organizujemy tak┼╝e programy crossmentoringowe ÔÇô zewn─Ötrzne z innymi firmami na rynku oraz mi─Ödzynarodowe w Heinekein. Taki mentoring to jedno z najskuteczniejszych narz─Ödzi rozwoju.

Jedn─ů z przyczyn, kt├│ra powoduje, ┼╝e kobiety nie awansuj─ů jest ich obawa przed tym, czy awans pogodz─ů z wychowaniem dzieci i za┼éo┼╝eniem rodziny. Gdyby przysz┼éa do pana pracownica i powiedzia┼éa – ÔÇ×Ten awans to dla mnie szansa, ale nie mog─Ö go przyj─ů─ç, bo nie dam rady, mam rodzin─Ö, to zbyt wieleÔÇŁ – co by Pan odpowiedzia┼é?

Zapyta┼ébym jak mog─Ö pom├│c, by skorzysta┼éa z tej szansy. Wierz─Ö, ┼╝e zawsze znajdzie si─Ö rozwi─ůzania dobre dla obu stron. To wa┼╝ne, ┼╝eby zrozumie─ç, co jest barier─ů. Sk─ůd s─ů te obawy? Niedawno mieli┼Ťmy sytuacj─Ö, ┼╝e jedna z kole┼╝anek, kt├│ra mieszka na po┼éudniu Polski, dosta┼éa propozycj─Ö obj─Öcia nowej roli, w siedzibie g┼é├│wnej, czyli w Warszawie. Jej poprzednik tutaj pracowa┼é, a dla niej przeprowadzka z ca┼é─ů rodzin─ů by┼éa trudna, w tym momencie niemo┼╝liwa. Po rozmowie ustalili┼Ťmy, ┼╝e przez p├│┼é roku spr├│bujemy pracowa─ç w innym systemie ÔÇô b─Ödzie przyje┼╝d┼╝a┼éa na 2-3 dni do Warszawy i zobaczymy, jak to dzia┼éa. Po takiej rozmowie uda┼éo si─Ö. Jednocze┼Ťnie bardzo jasno sobie okre┼Ťlili┼Ťmy co za te 6 miesi─Öcy si─Ö powinno zadzia─ç. Kole┼╝anka sprawdzi, jak si─Ö czuje w nowej roli, w nowym mie┼Ťcie, my sprawdzimy, czy przenosiny na sta┼ée s─ů konieczne, bo mo┼╝e wystarczy, ┼╝e b─Ödzie w Warszawie tylko przez jak─ů┼Ť cz─Ö┼Ť─ç tygodnia. Trzeba zawsze szuka─ç rozwi─ůza┼ä.

To m─ůdre i elastyczne podej┼Ťcie.

Tak si─Ö dzieje, kiedy nie zamykamy si─Ö na r├│┼╝ne rozwi─ůzania. Poza tym, je┼Ťli si─Ö decydujemy na to, ┼╝e chcemy kogo┼Ť promowa─ç, to my┼Ťl─Ö, ┼╝e powinni┼Ťmy wszystko zrobi─ç, ┼╝eby ten kto┼Ť odni├│s┼é sukces. W├│wczas rozmowa o barierach, o tym, co ogranicza wej┼Ťcie w now─ů rol─Ö jest naturalna. To wymaga szczero┼Ťci i otwarto┼Ťci obu stron, bo nie ma sensu tworzenie potencjalnego rozwi─ůzania, je┼Ťli wiemy, ┼╝e ono nie ma szansy si─Ö sprawdzi─ç. Je┼Ťli jest stanowisko, kt├│re zak┼éada, ┼╝e przez 60 procent czasu jest si─Ö w podr├│┼╝ach zagranicznych, to mo┼╝na si─Ö zastanowi─ç, czy wystarczy Skype, czy trzeba je┼║dzi─ç osobi┼Ťcie. Ale je┼Ťli ju┼╝ m├│wimy o projekcie i pracy z konkretnymi zespo┼éami na miejscu, to nie ma si─Ö co oszukiwa─ç, ┼╝e to si─Ö da przeskoczy─ç. Wej┼Ťcie w rol─Ö i doprowadzanie do sytuacji, w kt├│rej i pracownik, i pracodawca s─ů niezadowoleni b─Ödzie rodzi─ç tylko frustracj─Ö.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Kara za macierzyństwo, bonus za ojcostwo

Szczero┼Ť─ç, elastyczno┼Ť─ç ÔÇô co┼Ť jeszcze?

My┼Ťl─Ö, ┼╝e z punktu widzenia budowania dobrego miejsca pracy, to wa┼╝ne, ┼╝eby ka┼╝dy m├│g┼é by─ç sob─ů. Dotyczy to zar├│wno kobiet, jak i m─Ö┼╝czyzn. Stereotypowo m├│wi si─Ö, ┼╝e m─Ö┼╝czy┼║ni lubi─ů organizowa─ç spotkania po godzinach, siedzie─ç w pracy do wieczora. Tymczasem znam coraz wi─Öcej m─Ö┼╝czyzn i sam do nich nale┼╝─Ö, kt├│rzy chc─ů zawozi─ç swoje dzieci do szko┼éy lub przedszkola, potem je odebra─ç, sp─Ödzi─ç z nimi czas, zamiast siedzie─ç do nocy w biurze. Znowu wracamy do tej elastyczno┼Ťci, kt├│ra sprzyja wszystkim. Je┼Ťli kto┼Ť mieszka pod miastem, zawozi dziecko do szko┼éy, potem stoi godzin─Ö w korkach, to mo┼╝e lepiej, ┼╝eby zawi├│z┼é dziecko, a potem popracowa┼é i przyjecha┼é do biura p├│┼║niej, po godzinach szczytu. Elastycznego czasu pracy potrzebuj─ů wszyscy, kt├│rzy chc─ů godzi─ç rozw├│j zawodowy z wychowaniem dzieci, pasjami. A zatem stwarzajmy mo┼╝liwo┼Ťci do rozwoju, osi─ůgania cel├│w biznesowych i tak┼╝e do ┼╝ycia w zgodzie ze sob─ů.

Walka ze stereotypami i budowanie wsp├│┼épracy mi─Ödzy kobietami i m─Ö┼╝czyznami jest dzi┼Ť kluczowe?

Absolutnie tak. Wracamy troch─Ö do konceptu, o kt├│rym ju┼╝ wspomina┼éem – zaanga┼╝owania w zespole i do tego, ┼╝e trzeba ca┼éy czas rozmawia─ç. My┼Ťl─Ö ┼╝e rol─ů ka┼╝dego lidera jest to, ┼╝eby umo┼╝liwia─ç taki dialog oraz szczere dzielenie si─Ö tym, co dzia┼éa i tym, co nie dzia┼éa. Je┼Ťli wiem, ┼╝e mam osob─Ö w zespole, kt├│ra potrzebuje takiej elastyczno┼Ťci, to moj─ů rol─ů jako lidera – je┼Ťli to nie jest w sprzeczno┼Ťci z realizacj─ů zada┼ä biznesowych ÔÇô jest danie takiej mo┼╝liwo┼Ťci. To buduje przecie┼╝ te┼╝ zaanga┼╝owanie i poczucie spe┼énienia.

To mo┼╝e to dobry moment, by m─Ö┼╝czy┼║ni, kt├│rzy decyduj─ů o tym, jak wygl─ůda kultura firmy, jej strategia mocniej w┼é─ůczyli si─Ö i g┼éo┼Ťniej zacz─Öli m├│wi─ç, ┼╝e to ju┼╝ najwy┼╝szy czas, by zlikwidowa─ç luk─Ö p┼éacow─ů, wpisywa─ç ci─ů┼╝─Ö kobiety w jej ┼Ťcie┼╝k─Ö zawodow─ů?

To dobry czas, ┼╝eby wsp├│┼épracowa─ç, rozmawia─ç i dzia┼éa─ç ÔÇô je┼Ťli widzimy, ┼╝e gdzie┼Ť s─ů nier├│wno┼Ťci, trzeba robi─ç wszystko, ┼╝eby je likwidowa─ç. To dobrze, ┼╝e s─ů kluby kobiet, bo to ┼Ťwietne miejsce na dzielenie si─Ö do┼Ťwiadczeniem. Uwa┼╝am jednak, ┼╝e do zmiany potrzeba czego┼Ť wi─Öcej ÔÇô w┼éa┼Ťnie wsp├│┼épracy kobiet z m─Ö┼╝czyznami. Bo na ko┼äcu pracujemy w ┼Ťrodowisku mieszanym, r├│┼╝norodnym. Dzi─Öki takiej rozmowie i wymianie r├│┼╝nych do┼Ťwiadcze┼ä lepiej poznamy te bariery, lepiej b─Ödziemy mogli je zrozumie─ç, a wreszcie b─Ödziemy lepiej przygotowani, by im przeciwdzia┼éa─ç. Prezesa firmy najcz─Ö┼Ťciej nie ma w klubie kobiet. To sk─ůd on ma wiedzie─ç, ┼╝e s─ů jakie┼Ť wyzwania?

Mógłby zapytać albo sprawdzić.

To jest w┼éa┼Ťnie dialog i budowanie zaanga┼╝owania, kt├│re ca┼éy czas podkre┼Ťlam. Kiedy w firmach, w kt├│rych pracowa┼éem powstawa┼éy grupy kobiet, bra┼éem udzia┼é w ich spotkaniach. W┼éa┼Ťnie po to, ┼╝eby us┼éysze─ç, co si─Ö dzieje i co ja mog─Ö z pozycji szefa HR, ┼╝eby co┼Ť si─Ö zmieni┼éo. S─ů prezesi, kt├│rzy pytaj─ů, sprawdzaj─ů, ale to, czy co┼Ť si─Ö uda, zale┼╝y od dialogu i otwarto┼Ťci na wsp├│┼éprac─Ö. Dlatego inicjatywa Champions of Change jest tak cenna, bo pokazuje jak r├│┼╝norodno┼Ť─ç mo┼╝e dzia┼éa─ç w praktyce ÔÇô na rzecz kobiet, na rzecz m─Ö┼╝czyzn, na rzecz biznesu i r├│┼╝norodno┼Ťci.

Sk─ůd w┼éa┼Ťciwie w panu takie przekonanie do r├│┼╝norodno┼Ťci i wspierania kobiet?

Takie podej┼Ťcie wynosi si─Ö chyba z domu. G┼é─Öboko wierz─Ö w to, ┼╝e trzeba wspiera─ç wszystkich dooko┼éa i budowa─ç r├│┼╝norodno┼Ť─ç. Poza tym pami─Ötam pewn─ů sytuacj─Ö sprzed lat. To by┼é czas, kiedy pracowa┼éem w dziale sprzeda┼╝y i w firmie rekrutowa┼éo si─Ö wszystkich za pomoc─ů Assessment Center ÔÇô grupa mened┼╝er├│w, kt├│ra wybiera┼éa osob─Ö na dane stanowisko w oparciu o poszukiwane kompetencje. Wybierali┼Ťmy przedstawiciela handlowego spo┼Ťr├│d 10 os├│b ÔÇô dziewi─Öciu m─Ö┼╝czyzn i jednej kobiety. Uwa┼╝a┼éem, ┼╝e to ona pokaza┼éa, i┼╝ by┼éa najlepsza we wszystkich zadaniach. Nast─ůpi┼éa d┼éuga dyskusja, bo je┼Ťli chodzi o kompetencje nikt nie mia┼é w─ůtpliwo┼Ťci, ale pojawi┼éy si─Ö pytania: czy poradzi sobie z noszeniem stojak├│w do sklepu, jak wytrzyma tyle godzin w samochodzie. Powiedzia┼éem wtedy, ┼╝e je┼Ťli kto┼Ť stara si─Ö o t─Ö prac─Ö i pokaza┼é, ┼╝e jest najlepszy, to trzeba da─ç mu szans─Ö i wspiera─ç go, ┼╝eby odni├│s┼é sukces. Ta kole┼╝anka dosta┼éa t─Ö prac─Ö i bardzo szybko sta┼éa si─Ö najlepszym przedstawicielem w zespole, p├│┼║niej awansowa┼éa, a w ko┼äcu otworzy┼éa w┼éasn─ů firm─Ö. W tamtej sytuacji by┼éo dla mnie jasne, naturalne i normalne, ┼╝e trzeba wybra─ç zawsze osob─Ö, kt├│ra ma najlepsze kompetencje, bez wzgl─Ödu na to, czy jest kobiet─ů czy m─Ö┼╝czyzn─ů.

W poprzednim wywiadzie dla Sukcesu Pisanego Szmink─ů, kt├│ry zrobi┼éa Asia Rubin powiedzia┼é pan pi─Ökn─ů rzecz – ┼╝e szacunek dla ludzi powinien by─ç mantr─ů ka┼╝dego litera.

To jest najwa┼╝niejsze, bo bez szacunku, bez zaufania nie jeste┼Ťmy w stanie niczego zbudowa─ç. Trzeba zawsze pami─Öta─ç, ┼╝eby ludzi traktowa─ç tak, jak sami chcemy by─ç traktowani. Dobro, kt├│rym si─Ö dzielimy, zawsze do nas wraca.

***

Andrzej Borczyk – od ponad 20 lat pracuje w kluczowych globalnych organizacjach na rynku Polskim i CEE. Od 2010 roku zwi─ůzany by┼é z Microsoft, gdzie pracowa┼é na stanowisku Dyrektora HR, realizuj─ůc strategi─Ö rozwoju kapita┼éu ludzkiego oraz koordynowa┼é szkolenia rozwoju kluczowych kompetencji na poziomie CEE. W tym czasie Microsoft uzyskiwa┼é ka┼╝dego roku tytu┼é Great Place to Work oraz dwukrotnie wygrywa┼é w swoich kategoriach. Z kolei do Grupy ┼╗ywiec Andrzej Borczyk do┼é─ůczy┼é w kwietniu 2016 roku na stanowisko Dyrektora Personalnego w randze Cz┼éonka Zarz─ůdu. Pasjonuje si─Ö tenisem, nartami i pi┼ék─ů no┼╝n─ů oraz sp─Ödzaniem aktywnie czasu z rodzin─ů i bliskimi.