Natalia Bogdan

Praca przysz艂o艣ci b臋dzie wymaga膰 od pracownik贸w podejmowania samodzielnych decyzji, a nie reaktywnego wykonywania polece艅

Mened偶erowie cz臋sto skar偶膮 si臋, 偶e podleg艂ym im pracownikom brakuje zdolno艣ci do samodzielnego podejmowania kluczowych decyzji. Pracownik idealny to wed艂ug nich kto艣 taki, kto z nieustaj膮cym entuzjazmem doskonali swoje dzia艂ania i przez to wsp贸艂tworzy warto艣膰 firmy. Jak si臋 jednak okazuje, nie jest 艂atwo zdefiniowa膰 optymalne kryteria takiej samodzielno艣ci - zw艂aszcza 偶e nie zawsze i nie w ka偶dych warunkach bywa ona cech膮 po偶膮dan膮.

Zaanga偶owanie i przejawianie w艂asnej inicjatywy to wed艂ug wielu badaczy klucz do efektywno艣ci. Wed艂ug r贸偶nych szacunk贸w przedsi臋biorstwa zatrudniaj膮ce takie osoby wypracowuj膮 zyski rz臋du nawet 19 proc. ponad 艣redni膮. Przy czym kluczowe s膮 tutaj trzy czynniki: wysoki stopie艅 identyfikacji pracownika z firm膮, wi膮zanie przez niego z firm膮 w艂asnej przysz艂o艣ci zawodowej i poczucie silnej motywacji do dawania z siebie wi臋cej, ni偶 wynika z zakresu jego obowi膮zk贸w.

Jednak cechy te niekoniecznie musz膮 wi膮za膰 si臋 z samodzielno艣ci膮 rozumian膮 jako umiej臋tno艣膰 podejmowania decyzji w krytycznych dla przedsi臋biorstwa momentach. A co za tym idzie – zaanga偶owanie nie zawsze r贸wna si臋 faktycznej odpowiedzialno艣ci.

– Zmiany cywilizacyjne – szczeg贸lnie te w obr臋bie technologii – w coraz wi臋kszym stopniu wymuszaj膮 na nas postawy elastyczne i proaktywne. Praca przysz艂o艣ci, kt贸ra tak naprawd臋 staje si臋 na naszych oczach tera藕niejszo艣ci膮, b臋dzie, jak chyba nigdy dot膮d, wymaga膰 od pracownik贸w podejmowania samodzielnych decyzji, a nie reaktywnego wykonywania polece艅 – m贸wi Natalia Bogdan z agencji po艣rednictwa pracy Jobhouse. I dodaje: W艂a艣ciwie jest tylko jedna metoda sprawdzenia, czy nasi podw艂adni s膮 w stanie owym wyzwaniom sprosta膰. Musz膮 poczu膰, 偶e s膮 autentycznie odpowiedzialni za swoje dzia艂ania.

PRZECZYTAJ TAK呕E: 鈥濻PRZEDA呕 DAJE DU呕E MO呕LIWO艢CI ROZWOJU鈥 鈥 PRZEKONUJE NATALIA BOGDAN OPOWIADAJ膭C O TYM, JAK SPRZEDA呕 WP艁YWA NA PEWNO艢膯 SIEBIE I POZWALA KOBIETOM ROZWIN膭膯 SKRZYD艁A.

Ekspertka wskazuje na konieczno艣膰 poszerzenia skali dopuszczalnej samodzielno艣ci w podejmowaniu wa偶nych decyzji. Dobrym przyk艂adem, 偶e ta strategia dzia艂a, mo偶e by膰 cho膰by koncern Toyota,
w kt贸rym co prawda okre艣lono oczekiwany poziom wynik贸w, ale to sami pracownicy mieli doskonali膰 sw贸j proces pracy tak, by m贸c je osi膮gn膮膰.

– T臋 sam膮 metodologi臋 stosuje si臋 obecnie mi臋dzy innymi w bran偶y medycznej czy informatycznej – dodaje Natalia Bogdan. – Kluczem do skuteczno艣ci jest tutaj osi膮gni臋cie r贸wnowagi mi臋dzy 艣cis艂ym definiowaniem procesu, a okre艣lon膮 w jego ramach swobod膮 do kreatywnego eksperymentowania.

Pozostaje jedynie pytanie, czy jeste艣my gotowi zaryzykowa膰 i bardziej zaufa膰 wiedzy i kompetencjom naszych pracownik贸w. Je艣li b臋d膮 w stanie sprosta膰 mniejszym projektom, istnieje du偶a szansa, 偶e uwierz膮, 偶e co艣 naprawd臋 od nich zale偶y. Dzi臋ki temu stawi膮 czo艂a bardziej wymagaj膮cym wyzwaniom.