przyw贸dztwo transformacyjne

Przyw贸dztwo oparte na nagrodach i karach to prze偶ytek. Czy odpowiedzi膮 na wyzwania jest przyw贸dztwo transformacyjne?

Krystyna Marcinkowska

Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

 

Wed艂ug bada艅 ju偶 za 10 lat millenialsi, czyli osoby urodzone mi臋dzy pocz膮tkiem lat 80. a po艂ow膮 lat 90., b臋d膮 stanowi膰 75% zatrudnionych. Ju偶 dzi艣 na rynek pracy wchodz膮 kolejne pokolenia m艂odych. Jak zarz膮dza膰 zespo艂em, kt贸ry staje si臋 coraz bardziej r贸偶norodny tak偶e pod wzgl臋dem wieku?

Kij i marchewka ju偶 si臋 nie sprawdz膮.

Coraz wi臋cej organizacji dostrzega, 偶e przyw贸dztwo opieraj膮ce si臋 na nagrodach i karach nie najlepiej si臋 sprawdza. Kiedy szef proponuje transakcj臋 鈥 oferuje co艣 w zamian za wykonanie czego艣 鈥 koncentruje si臋 na nadzorowaniu i egzekwowaniu, a w pracownikach kszta艂tuje motywacj臋 zewn臋trzn膮. Cho膰 pocz膮tkowo wyniki takiego dzia艂ania mog膮 przynosi膰 efekty, w d艂u偶szej perspektywie takie rozwi膮zanie mo偶e przyczyni膰 si臋 do niskiego zaanga偶owania pracownik贸w i spadku ich poczucia odpowiedzialno艣ci za realizowane zadania. Co zrobi膰, aby tak si臋 nie sta艂o? Rozwi膮zaniem mo偶e by膰 przyw贸dztwo transformacyjne.

鈥 W my艣l tej koncepcji lider to charyzmatyczny wizjoner, kt贸ry formu艂uje ambitne, a zarazem realne cele i potrafi zainspirowa膰 zesp贸艂 do ich realizacji. Pobudza motywacj臋 wewn臋trzn膮 i zaanga偶owanie, poniewa偶 ma indywidualne podej艣cie do pracownik贸w, zale偶y mu na ich rozwoju, stymuluje ich intelektualnie. Zach臋ca tak偶e do kreatywno艣ci, innowacyjno艣ci oraz samodzielnego my艣lenia. Inspiruje nie tylko optymistycznym i realistycznym obrazem przysz艂o艣ci, ale tak偶e w艂asnym przyk艂adem 鈥 wyja艣nia 艁ukasz Gabry艣, trener z firmy szkoleniowo-doradczej Integra Consulting Poland. W艂a艣nie takiej postawy poszukuj膮 w pracodawcy przedstawiciele pokolenia Y.


CZYTAJ TAK呕E:聽JESTE艢 SZAKALEM CZY 呕YRAF膭? ZOBACZ, JAKIM STYLEM KOMUNIKACJI SI臉 POS艁UGUJESZ I JAK BUDOWA膯 POROZUMIENIE W RAZIE KONFLIKTU.


Motywacja finansowa nie jest najwa偶niejsza

Wed艂ug bada艅 za 10 lat millenialsi, czyli osoby urodzone mi臋dzy pocz膮tkiem lat 80. a po艂ow膮 90., b臋d膮 stanowi膰 75% zatrudnionych, dlatego tak wa偶ne jest to, aby ju偶 dzi艣 zwr贸ci膰 uwag臋 na ich potrzeby, warto艣ci i spos贸b my艣lenia. Dla przedstawicieli tego pokolenia motywacja finansowa nie jest ju偶 najwa偶niejsza. S膮 艣wietnie wyedukowani i zarazem gotowi na dalszy rozw贸j. Zale偶y im na r贸wnowadze pomi臋dzy prac膮 a 偶yciem prywatnym, chc膮 robi膰 to, co ich interesuje. Jedynie wtedy s膮 w stanie si臋 zaanga偶owa膰.

鈥 Rodzaj wykonywanej pracy to jednak nie wszystko, kluczowa jest bowiem r贸wnie偶 postawa lidera. Millenialsi oczekuj膮 od niego nie tylko my艣lenia strategicznego i umiej臋tno艣ci podejmowania decyzji, ale te偶 charyzmy, inspiracji oraz nakierowania na rozw贸j pracownik贸w 鈥 m贸wi 艁ukasz Gabry艣 z Integra Consulting Poland. 鈥 Budowanie kompetencji cz艂onk贸w zespo艂u powinno by膰 wsp贸lnym celem ich samych oraz prze艂o偶onych, niezale偶nie od wieku. W tym wyzwaniu mo偶e pom贸c wiedza o funkcjonowaniu naszego m贸zgu 鈥 dodaje.

M贸zg emocjonalny, poznawczy i kreatywny

Wed艂ug ekspert贸w przyw贸dztwo transformacyjne ma uzasadnienie nie tylko w kontek艣cie oczekiwa艅 przedstawicieli pokolenia Y, ale r贸wnie偶 w neuronauce. Dla nowoczesnego przyw贸dcy istotna jest znajomo艣膰 trzech sieci w naszym m贸zgu 鈥 bezpiecze艅stwa, wykonawczej i domy艣lnej. Pierwsza z nich to tzw. m贸zg emocjonalny. W tym kontek艣cie najwa偶niejsze jest to, aby pracownicy nie czuli zagro偶enia, poniewa偶 chroniczny stres obni偶a ich efektywno艣膰. Kiedy ju偶 zapewnimy cz艂onkom zespo艂u poczucie bezpiecze艅stwa, mo偶emy rozpocz膮膰 wzmacnianie ich kompetencji.

Odpowiedzialny za to zadanie jest tzw. m贸zg poznawczy. Mo偶emy pobudza膰 go poprzez udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej, czyli reagowanie na zachowanie i aktywno艣膰 podw艂adnych, wyra藕nie odr贸偶niaj膮c od siebie pozytywy od ogranicze艅. Trzecia sie膰 to tzw. m贸zg kreatywny, kt贸ry potrzebuje inspirowania do tw贸rczego my艣lenia.

鈥 Wa偶ne, aby lider mia艂 na uwadze rozw贸j pracownik贸w w tych wszystkich trzech obszarach, bowiem na przyk艂ad o kreatywno艣膰 znacznie trudniej, gdy brakuje poczucia bezpiecze艅stwa. Kwesti膮 istotn膮 dla budowania kompetencji jest tak偶e dawanie uprawnie艅 i traktowanie podleg艂ych pracownik贸w jako wsp贸艂pracownik贸w. Przyw贸dca transformacyjny pracuje razem z zespo艂em, jest jego cz臋艣ci膮, identyfikuje si臋 z nim, ch臋tnie dzieli si臋 wiedz膮 i do艣wiadczeniem. W sytuacjach trudnych pomaga, ale nie wyr臋cza 鈥 jest wi臋c zarazem przewodnikiem oraz partnerem. Taka postawa lidera buduje jego autorytet, a jednocze艣nie zwi臋ksza morale zespo艂u i eliminuje niezdrow膮 rywalizacj臋. My艣l臋, 偶e kszta艂towana w ten spos贸b atmosfera wzajemnego szacunku i zaufania w firmie jest po偶膮dana nie tylko przez millenials贸w 鈥 podsumowuje 艁ukasz Gabry艣 z Integra Consulting Poland.

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close