Michale, jako firma otwarcie mówicie, że panuje u was równość płac. Jak tego dokonaliście i co poradziłbyś innym firmom? Wiele organizacji nadal boryka się z tym wyzwaniem.
Najpierw trzeba odczarować samo myślenie o równości płac w kategorii „wyzwania”. Kiedy słyszę, że niektóre firmy zamierzają wyrównać płace kobiet i mężczyzn dopiero za 10, 15 czy 20 lat, to pytam wprost: po co czekać tak długo? To kwestia prostej, menedżerskiej decyzji. Nie jutro, nie pojutrze, nie za 10 lat, ale tu i teraz. Przecież to nie jest skomplikowany proces, do którego trzeba dochodzić etapami. Wymaga biznesowej determinacji i wdrożenia określonych praktyk, które z jednej strony zapewnią wszystkim pracownikom jednakowe możliwości rozwoju i budowania kariery, a z drugiej usuną sztuczne przeszkody mogące prowadzić do różnic w wynagrodzeniach. Stawiamy na równość i transparentność już na etapie rekrutacji. Jeśli w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej oczekiwania finansowe kandydatki lub kandydata są zaniżone w stosunku do naszego poziomu wynagrodzeń na danym stanowisku, to po prostu je wyrównujemy. Wierzymy, że takie podejście toruje pracownikowi drogę do dalszego rozwoju w firmie. Równość płac kobiet i mężczyzn nie jest biznesowym „widzimisię”. To elementarna decyzja biznesowa i nie ma żadnego powodu, żeby jakakolwiek firma z nią zwlekała. My pozytywnie przeszliśmy drobiazgowy audyt EQUAL-SALARY Foundation, czyli niezależnej organizacji międzynarodowej o charakterze non-profit, przeprowadzany w oparciu o wytyczne Organizacji Narodów Zjednoczonych z projektu Global Compact. Wykazaliśmy, że spełniamy wszystkie wymogi związane z równością płac i szans pracowników. Dla nas liczą się tylko talent i zaangażowanie. Jesteśmy pierwszą na świecie międzynarodową firmą z Certyfikatem Równych Płac i – o ile mi wiadomo – jedyną w Polsce z takim wyróżnieniem. Byłoby dobrze, gdyby lista firm z takim certyfikatem rosła u nas z roku na rok. Dlatego kibicujemy wszystkim, które starają się go zdobyć.
Czy według Ciebie w firmach czy organizacjach jest obawa przed powoływaniem kobiet na wysokie stanowiska. Jak na równości szans skorzystają mężczyźni i organizacje?
Nie wiem czy taka obawa jest w innych firmach. Wiem natomiast, że w naszej jej nie ma, co widać w statystykach zatrudnienia. W Polsce dajemy zatrudnienie blisko 7 tysiącom osób. Niemal połowę pracowników naszych spółek stanowią kobiety. Dokładniej rzecz ujmując: mamy 45 proc. kobiet i 55 proc. mężczyzn. Jak na polskie warunki to zdrowy balans. Połowę Zarządu w Philip Morris Polska Distribution stanowią kobiety. W naszych spółkach w Polsce na stanowiskach menedżerskich mamy tyle samo kobiet, co mężczyzn – w obydwu grupach po 20 proc. Procesy rekrutacyjne prowadzimy w taki sposób, aby nasze oferty pracy były atrakcyjne w równym stopniu dla kandydatek, co kandydatów. Wspieranie równości szans opłaca się zresztą samemu biznesowi, bo pozwala budować różnorodne kompetencyjnie zespoły. W raporcie jednej z firm consultingowych przeczytałem, że organizacje z takimi zespołami pracują nawet o 35 proc. wydajniej niż te stawiające na zespoły o jednorodnej strukturze. Ten „boom na różnorodność” widać w biznesie zwłaszcza w ostatnich 3 latach. W tym czasie na świecie obsadzono aż 63 proc. stanowisk typu Chief Diveristy Officer. Bylilśmy zresztą jedną z firm, które zdecydowały się na taki krok. A jeszcze pod koniec 2009 roku zaledwie co piąta firma z listy Fortune 500 miała u siebie szefa ds. różnorodności. Dzisiaj jest lepiej, bo z listy S&P 500, czyli 500 przedsiębiorstw o największej kapitalizacji rynkowej notowanych na nowojorskiej giełdzie, w co drugiej jest stanowisko związane z różnorodnością. Wiemy już, że wymieszanie rozmaitych punktów widzenia i czerpanie z wzajemnych zdolności i doświadczeń otwiera drogę do innowacyjności.
Co w temacie równości może zrobić każdy z nas?
Patrzeć na każdego człowieka przez pryzmat tego „kim”, a nie „jaki” jest. Widzieć w ludziach ich kompetencje, talent, charakter, doświadczenie zawodowe i osobistą historię, którą mają do opowiedzenia i przekazania. To nas określa jako ludzi, bo na takie cechy mamy wpływ. Cała reszta to kwestia przypadku.
Kogo nazwałbyś swoim role model, jeśli chodzi o bycie liderem? Kto Cię inspiruje?
Cenię sobie ludzi, którzy pracują mądrze, niekoniecznie ciężko. Takich, którzy kwestionują status quo w słusznej sprawie. Z ciekawością słucham też tych osób, które – niezależnie od tego, co i gdzie w życiu robią – wiedzą dokładnie, jaki mają cel. I nie boją się zmian w życiu. To ważne, bo nasz mózg ewolucyjnie dąży do ekonomizacji myślenia i czuje się komfortowo w znanych mu sytuacjach. Ale wtedy trudno o rozwój.
Zmiana utartych przez lata stereotypów i działań bywa bardzo wymagająca, a Ty zajmujesz się nią na co dzień. Co daje Ci motywację w trudnych chwilach?
Jeśli miałbym użyć tylko jednego słowa na opisanie tego, co dzieje się teraz w Philip Morris, to byłby to rzeczownik – „zmiana”. Motywacją jest dla mnie sam fakt, że zmieniamy się jako firma w sposób bezprecedensowy. Przez lata dominował szkodliwy stereotyp, że firmy tytoniowej nie stać na zmianę, na innowacje. Ale nikogo i nigdy nie wolno skreślać. Zmiana i innowacje mają to do siebie, że pojawiają się tam, gdzie kompletnie się ich nie spodziewamy. Philip Morris International zapoczątkował taką zmianę w swojej branży, stawiając na rozwój technologii o naukowo dowiedzionym potencjale obniżonej szkodliwości w porównaniu z paleniem papierosów. Do takich innowacji zaliczają się produkty bezdymne, jak np. podgrzewacze tytoniu. Do 2025 roku połowa naszych globalnych przychodów będzie pochodziła właśnie z produktów bezdymnych, które pod każdym względem są różne od papierosów – od ich opracowania, produkcji, dystrybucji, używania i skutków. Ale nasza zmiana ma o wiele głębszy charakter. Ostatnio ogłosiliśmy, że będziemy również tworzyć produkty niezawierające ani tytoniu, ani nikotyny. Nasi naukowcy pracują np. nad preparatami pochodzenia roślinnego. PMI złożył też ofertę zakupu dwóch innowacyjnych firm z sektora farmaceutycznego: Vectura Group oraz Fertin Pharma. Ta pierwsza specjalizuje się w technologiach dostarczania leków drogą wziewną, poprzez inhalację. Ta druga tworzy nowatorskie produkty farmaceutyczne do zażywania doustnego. Ich wiedza i doświadczenie będą pomocne w realizacji naszego celu biznesowego, jakim jest przyszłość bez dymu tytoniowego i wyjście poza produkty z nikotyną. Motorem napędowym tej globalnej zmiany w PMI jest Jacek Olczak, nasz nowy CEO. To pierwszy Polak na stanowisku prezesa międzynarodowej firmy. Jego sukces pokazuje, że rubryka „narodowość” w biznesowym paszporcie nie ma znaczenia, bo liczą się tylko kompetencje. Myślę, że wielu naszych pracowników jego historia może motywować. Pokazuje, że w naszej firmie nie ma szklanego sufitu.
Michał Mierzejewski – Prezes Zarządu i Dyrektor Zarządzający Philip Morris Polska i Kraje Bałtyckie. Realizuje politykę Diversity & Inclusion, stara się tworzyć równe, uczciwe oraz atrakcyjne środowisko pracy. Wspiera rozwój zawodowy kobiet poprzez wewnętrzne inicjatywy takie jak “Inspirujące Liderki” oraz zewnętrzne – program LeadersIN. Zasada równych szans w jego organizacji jest podstawą obowiązujących standardów. W życiu zawodowym i prywatnym kieruje się otwartością na drugiego człowieka i jego potrzebami, wzajemnym szacunkiem i odpowiedzialnością. Jest laureatem XII edycji konkursu Sukces Pisany Szminką Bizneswoman Roku w kategorii Male Champion of Change, której Partnerem jest firma Microsoft.
