Kamila Kaliszyk opowiada o tym, czym jest różnorodność w firmie i jakie daje korzyści

Firmy z większą różnorodnością osiągają o 35% lepsze wyniki

O konkretnych rozwiązaniach, które mogą wesprzeć rozwój zawodowy kobiet wewnątrz organizacji, zniwelować lukę płacową i zapewnić różnorodność zespołów opowiada Kamila Kaliszyk, Dyrektor ds. rozwoju rynku w polskim oddziale Mastercard Europe.

Temat pozycji i sytuacji kobiet w biznesie powraca jak boomerang. Czy musimy i dlaczego wciąż o tym rozmawiamy?

Życzyłabym nam wszystkim, abyśmy nie musieli dłużej o tym rozmawiać, ale niestety wciąż jest taka potrzeba. Nadal konieczne jest budowanie świadomości sytuacji w tym obszarze, zarówno wśród kobiet, jak i mężczyzn. Zmiany postaw i myślenia wymagają czasu oraz wspólnych działań różnych podmiotów – organizacji, firm, fundacji oraz mediów.

Co istotne, debata nie powinna być skupiona wyłącznie na sytuacji kobiet. Powinniśmy rozmawiać o różnorodności w otoczeniu biznesowym w znacznie szerszym kontekście. Przedstawiać korzyści płynące ze zwalczania wykluczenia i wspierania różnorodności w firmach i organizacjach. Wiele firm definiuje „zróżnicowane” zespoły za pomocą wąskich definicji obejmujących jedynie płeć lub pochodzenie etniczne. W Mastercard przez różnorodność rozumiemy akceptację wszystkich cech, które nas różnią. Staramy się, aby włączanie i różnorodność oznaczały więcej niż tylko łączenie ludzi z różnych środowisk. Mamy głębokie przeświadczenie, że kiedy tworzymy więzi, inspirujemy do akceptacji i kultywujemy kulturę, do której wszyscy przynależymy, jesteśmy lepszym zespołem – takim, który podejmuje trafniejsze decyzje, napędza innowacje i osiąga lepsze wyniki biznesowe. Jak pokazują badania, tego typu strategia przynosi realne korzyści – badanie przeprowadzone przez firmę McKinsey wykazało, że firmy z większą różnorodnością osiągają o 35% lepsze wyniki niż firmy, w których nie dba się o ten aspekt.

W świecie idealnym dyskusja o otoczeniu biznesowym dotyczyłaby wyłącznie kompetencji pracowników i rozwijania talentów – bez względu na płeć – niestety nie jesteśmy w Polsce jeszcze w tym miejscu.

Z opublikowanego niedawno Global Gender Gap Report 2020 wynika, że osiągnięcie równości płci w środowisku biznesowym zajmie prawie 100 lat. Co możemy zrobić, żeby przyspieszyć ten proces? Jakie bariery spotykamy po drodze?

Wszystkie podejmowane w tym obszarze działania powinny dotyczyć dwóch obszarów – zwalczania nierówności płciowej i budowania świadomości kobiet – zmiany ich myślenia o sobie i swojej roli.

Ten drugi wątek jest kluczowy dla kształtowania przyjaznego środowiska pracy w przyszłości, dla uświadamiania przyszłym pokoleniom, dlaczego warto o równość i różnorodność walczyć.  Jak to zrobić? Potrzebna jest strategia – na poziomie państwa powinna być to usystematyzowana polityka, tolerancyjna i spójna. Potrzebne są rozwiązania systemowe – zinstytucjonalizowana opieka dla dzieci, która pozwoli rodzicom zadbać o swoją karierę zawodową, edukacja w równości, wsparcie przedsiębiorczości kobiet. To zadania głównie dla polityków i organizacji pozarządowych. Rolą biznesu jest natomiast promowanie dobrych wzorców, a te płynąć będą z działań, ze strategii zakładającej różnorodność i konkretnych rozwiązań, które powinny wdrożyć firmy startujące w wyścigu o tytuł nowoczesnej organizacji. Jakie narzędzia wybierze dany podmiot do jej realizacji to już inna sprawa – mogą być to programy mentoringowe, mające na celu pomóc pracownikom w kwestiach rozwoju osobistego i zawodowego, zindywidualizowane wsparcie w trudnych sytuacjach, np. takich jak czas pandemii czy podwyższanie norm i standardów prawnych, które oferuje państwo (np. zwiększanie liczby dni urlopu).  

Skąd bierze się ten brak równości? Czy chodzi o stereotypy związane z płcią oraz kulturę, która definiuje aprobowane wzorce kobiecości i męskości?

Ten wątek jest dla mnie bardzo ciekawy i kluczowy w zrozumieniu całości zjawiska wykluczenia i różnorodności. Cechy typowo damskie i typowo męskie to w rezultacie tylko cechy fizyczne związane np. z wytrzymałością, siłą mięśni – nie determinują psychiki. Bywają empatyczni mężczyźni i mniej emocjonalne kobiety i pewnie każdy z nas ma takich ludzi w swoim otoczeniu.  

Tymczasem wciąż obracamy się wśród stereotypów – kobiety mogą płakać, bo są „uczuciowe”, mężczyźni nie – powinni być silni i nie okazywać emocji. Takiego odbioru rzeczywistości jesteśmy uczeni na wczesnym etapie naszego życia – dziewczynki powinny ładnie wyglądać i grzecznie się zachowywać. Chłopcy zachęcani są do eksplorowania, eksperymentowania i odwagi w podejmowaniu nowych wyzwań. Te zakorzenione w naszych umysłach zachowania przenosimy do biura – mężczyźni proszą o wyzwania, ubiegają się o awans, częściej zmieniają prace i żądają wyższego wynagrodzenia. Kobiety cenią stabilność, bezpieczeństwo i starają się niczego nie „popsuć’ i nikogo nie zawieść.

Dodatkowym obciążeniem dla kobiet jest też z pewnością społeczna rola matki. Czas rodzenia i wychowywania dzieci to luka, którą trudno wypełnić. W wielu wypadkach im dłużej trwa przerwa w karierze zawodowej wynikająca z macierzyństwa, tym trudniej wrócić na swoje stanowisko i starać się o awans. Dlatego tak ważne jest dzielenie opieki nad dziećmi przez oboje rodziców – tak, żeby żadne nie musiało rezygnować z siebie, swojej kariery dla rodziny. W Mastercard wydłużyliśmy do 16 tygodni pełnopłatny urlop dla ojców, dając tym samym naszym pracownikom wybór – kto i na jak długo zostanie w domu. Istotne jest także zadbanie przez organizację o młode matki, czyli odpowiednie procesy zarządzania talentami w firmie, aby kobiety po powrocie z urlopu macierzyńskiego czuły, że mają zarówno wsparcie, jako matki, ale też motywację do tego, by rozwijać swoją karierę.

Jak jeszcze można niwelować te różnice – jakie działania realnie zmieniają rzeczywistość? Które warto wdrożyć, a które budzą kontrowersje?

Krzewienie kultury różnorodności nie może zakończyć się na deklaracjach – te muszą się przerodzić w realne działania.

Jednym z sukcesów Mastercard w tym obszarze jest fakt, że nie mamy luki płacowej między kobietami i mężczyznami na tych samych stanowiskach. Aby wesprzeć nasze zobowiązanie w tym zakresie, corocznie badamy poziom wynagrodzeń w naszej firmie. W przypadku stwierdzenia rozbieżności między płacą kobiet i mężczyzn oraz braku wyjaśnienia ich w możliwy do przyjęcia sposób, podejmujemy odpowiednie działania. Z naszej wewnętrznej walidacji w biurach na całym świecie wynika, że kobiety w naszej firmie zarabiają 100 dolarów na każde 100 dolarów zarobionych przez mężczyzn za porównywalną pracę na tym samym stanowisku. To realne działanie, które pracownikom daje poczucie sprawiedliwości, a firmie – wywiązywanie się ze strategii dbania o równość.

Innym z działań jest rekrutacja z uwzględnieniem różnorodności. Co do zasady wśród kandydatów na każde stanowisko musi być przynajmniej jedna kobieta – w 2019 roku globalnie udało się to w przypadku 71% procesów rekrutacyjnych. Co ważne, coraz więcej kobiet pracuje u nas na stanowiskach menedżerskich – w 2013 roku odsetek ten wynosił 26%, a w 2019 już 33%, więc tendencja jest wzrostowa. Mimo technologicznego charakteru firmy, globalnie w Mastercard aż 60% kobiet pracuje w obszarach ściśle związanych z technologią, a w polskim biurze połowa wszystkich pracowników to kobiety – uważamy te statystyki za nasz sukces.

Jeśli chodzi o rozwój kariery zawodowej, skupiamy się na tworzeniu możliwości dla kobiet o wysokim potencjale, oferując awanse pionowe i poziome, by umożliwić im dalsze poszerzanie kompetencji. Stworzyliśmy globalny program Women Leadership Network, którego celem jest ułatwienie rozwoju kobiet na stanowiskach menedżerskich, wspieranie ich karier, zainspirowanie ich do sukcesu, zachęcanie do przejmowania roli liderek. Program umożliwia uczenie się, rozwój zawodowy i osobisty poprzez m.in. takie narzędzia jak mentoring i coaching.

Wszystko, co robimy w obszarze różnorodności, staramy się na bieżąco oceniać i zmieniać, jeśli to konieczne. Łatwo bowiem wpaść w pułapkę nadmiernego starania się i poprawności. Przykładem są np. programy mentoringowe – mogą przynieść wiele korzyści, jeśli wprowadzane są w tych obszarach, w których pracownicy ich potrzebują. Zakładanie „z góry”, że kobiety po powrocie z urlopu macierzyńskiego potrzebują wsparcia mentora – mężczyzny, żeby otrzymać awans to nie pomoc, ale pogłębianie nierówności.

Jaki wpływ na biznes ma pandemia? Co stanowiło wyzwanie dla Waszej organizacji, a co okazało się proste? I jaki wpływ ma pandemia na sytuację kobiet w biznesie? Czy jej skutki odczują tak samo przedstawiciele obu płci?

Kryzys, który dotknął nas wszystkich, pogłębił również dysproporcje, które zawsze istniały. Wiele badań wskazuje na to, że to właśnie aktywne zawodowo kobiety odczuły kryzys najboleśniej.  Branże najbardziej poszkodowane przez pandemię zatrudniały w dużej mierze kobiety – branża turystyki, rozrywki etc. Zamknięcie przedszkoli i szkół zmusiło matki do jeszcze bardziej angażującej opieki nad dziećmi, a przejście na tryb zdalny – do pracy na trzy etaty: prowadzenie pracy zarobkowej, wsparcie dzieci w edukacji oraz opieki nad domem. W tej sytuacji trudno nie być wyczerpanym i priorytetyzować rozwój zawodowy.

I tu znów badania potwierdzają, że większość tych zadań spadło na barki kobiet, nie mężczyzn. Z ankiety Deloitte wynika, że 86% Polek pracujących w pełnym lub prawie pełnym wymiarze godzin ocenia, że zmiany wywołane koronawirusem miały negatywny wpływ na ich samopoczucie psychiczne, a 79% twierdzi, że miały one również negatywny wpływ na ich samopoczucie fizyczne. 74% Polek obawia się o dalszy rozwój swojej kariery zawodowej. 

Ale jest też dobra wiadomość. Jednocześnie bowiem można zaobserwować, że coraz więcej kobiet awansuje na wyższe stanowiska kierownicze. Pandemia podkreśliła znaczenie przywództwa połączonego z empatią oraz znaczenie wspierania różnorodnych talentów. Na liście Fortune 500 znajduje się obecnie więcej kobiet niż kiedykolwiek wcześniej. Jane Fraser jako pierwsza kobieta objęła stanowisko dyrektora generalnego dużego banku na Wall Street – Citigroup, a Karen Lynch została dyrektorką największej firmy medycznej na świecie – CVS Health. Możemy oczekiwać, że w przyszłości większa liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych stanie się obowiązkową praktyką wielu organizacji.

A jak będzie wyglądał świat po pandemii, zwłaszcza ten na styku życia zawodowego i prywatnego? I co firmy mogą zrobić, żeby poprawić sytuacje kobiet – zniwelować negatywne skutki kryzysu?

To, do czego wszyscy będziemy musieli przywyknąć, to zmiana trybu i miejsca pracy. Być może przyswoimy model hybrydowy, w którym częściej niż do tej pory będziemy wykorzystywać możliwości pracy zdalnej czy ograniczenie krótkich podróży służbowych. Niezależnie od tego, jak to będzie wyglądało, konieczne jest danie kobietom szansy na rozwój – zauważenie specyficznej sytuacji, w jakiej się znajdują i wspólne szukanie dobrych dla pracownika i organizacji rozwiązań.

Standardem powinny stać się praktyki pomagające jasno określić ścieżki kariery, takie jak m.in. wpisywanie w nią urlopów macierzyńskich, a także promowanie szerszego wykorzystywania urlopu rodzicielskiego przez mężczyzn. Z danych ZUS wynika, że w 2019 r. tylko 1% ojców poszło na urlop rodzicielski. Wielu mężczyzn nawet nie zdaje sobie sprawy, że ma prawo go wykorzystać, w zastępstwie matki dziecka.

W badaniach, wśród najważniejszych działań, które mogłyby w tym pomóc, same kobiety konsekwentnie wymieniają te związane z nowoczesnym, odpornym na ciągłe zawirowania i zakłócenia przywództwem, nastawionym na wzmacnianie zaufania pracowników i poprawę ich dobrostanu. Co ciekawe, odpowiedzi Polek miejscami dość istotnie różnią się od tych, których udzieliły kobiety w badaniu międzynarodowym. Tam na pierwszym miejscu respondentki wymieniły awans lub podwyżkę (aż 59% wskazań, w Polsce – 28% i dopiero siódma pozycja na liście).

Jak widać, wciąż jest bardzo wiele do zrobienia. Myślę jednak, że kluczowa zmiana już się zadziała: coraz większa świadomość problemów i intensywna debata publiczna na ich temat. Teraz musimy wspólnie działać, by przyszłość stała pod znakiem równych praw i różnorodności.  

Przeczytaj także