Kamila Kaliszyk opowiada o tym, czym jest r贸偶norodno艣膰 w firmie i jakie daje korzy艣ci

Firmy z wi臋ksz膮 r贸偶norodno艣ci膮 osi膮gaj膮 o 35% lepsze wyniki

O konkretnych rozwi膮zaniach, kt贸re mog膮 wesprze膰 rozw贸j zawodowy kobiet wewn膮trz organizacji, zniwelowa膰 luk臋 p艂acow膮 i zapewni膰 r贸偶norodno艣膰 zespo艂贸w opowiada Kamila Kaliszyk, Dyrektor ds. rozwoju rynku w polskim oddziale Mastercard Europe.
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

Temat pozycji i sytuacji kobiet w biznesie powraca jak boomerang. Czy musimy i dlaczego wci膮偶 o tym rozmawiamy?

呕yczy艂abym nam wszystkim, aby艣my nie musieli d艂u偶ej o tym rozmawia膰, ale niestety wci膮偶 jest taka potrzeba. Nadal konieczne jest budowanie 艣wiadomo艣ci sytuacji w tym obszarze, zar贸wno w艣r贸d kobiet, jak i m臋偶czyzn. Zmiany postaw i my艣lenia wymagaj膮 czasu oraz wsp贸lnych dzia艂a艅 r贸偶nych podmiot贸w 鈥 organizacji, firm, fundacji oraz medi贸w.

Co istotne, debata nie powinna by膰 skupiona wy艂膮cznie na sytuacji kobiet. Powinni艣my rozmawia膰 o r贸偶norodno艣ci w otoczeniu biznesowym w znacznie szerszym kontek艣cie. Przedstawia膰 korzy艣ci p艂yn膮ce ze zwalczania wykluczenia i wspierania r贸偶norodno艣ci w firmach i organizacjach. Wiele firm definiuje “zr贸偶nicowane” zespo艂y za pomoc膮 w膮skich definicji obejmuj膮cych jedynie p艂e膰 lub pochodzenie etniczne. W Mastercard przez r贸偶norodno艣膰 rozumiemy akceptacj臋 wszystkich cech, kt贸re nas r贸偶ni膮. Staramy si臋, aby w艂膮czanie i r贸偶norodno艣膰 oznacza艂y wi臋cej ni偶 tylko 艂膮czenie ludzi z r贸偶nych 艣rodowisk. Mamy g艂臋bokie prze艣wiadczenie, 偶e kiedy tworzymy wi臋zi, inspirujemy do akceptacji i聽kultywujemy kultur臋, do kt贸rej wszyscy przynale偶ymy, jeste艣my lepszym zespo艂em – takim, kt贸ry podejmuje trafniejsze decyzje, nap臋dza innowacje i osi膮ga lepsze wyniki biznesowe. Jak pokazuj膮 badania, tego typu strategia przynosi realne korzy艣ci – badanie przeprowadzone przez firm臋 McKinsey wykaza艂o, 偶e firmy z wi臋ksz膮 r贸偶norodno艣ci膮 osi膮gaj膮 o 35% lepsze wyniki ni偶 firmy, w kt贸rych nie dba si臋 o ten aspekt.

W 艣wiecie idealnym dyskusja o otoczeniu biznesowym dotyczy艂aby wy艂膮cznie kompetencji pracownik贸w i rozwijania talent贸w 鈥 bez wzgl臋du na p艂e膰 鈥 niestety nie jeste艣my w Polsce jeszcze w tym miejscu.

Z opublikowanego niedawno Global Gender Gap Report 2020 wynika, 偶e osi膮gni臋cie r贸wno艣ci p艂ci w 艣rodowisku biznesowym zajmie prawie 100 lat. Co mo偶emy zrobi膰, 偶eby przyspieszy膰 ten proces? Jakie bariery spotykamy po drodze?

Wszystkie podejmowane w tym obszarze dzia艂ania powinny dotyczy膰 dw贸ch obszar贸w 鈥 zwalczania nier贸wno艣ci p艂ciowej i budowania 艣wiadomo艣ci kobiet 鈥 zmiany ich my艣lenia o sobie i swojej roli.

Ten drugi w膮tek jest kluczowy dla kszta艂towania przyjaznego 艣rodowiska pracy w przysz艂o艣ci, dla u艣wiadamiania przysz艂ym pokoleniom, dlaczego warto o r贸wno艣膰 i r贸偶norodno艣膰 walczy膰. 聽Jak to zrobi膰? Potrzebna jest strategia 鈥 na poziomie pa艅stwa powinna by膰 to usystematyzowana polityka, tolerancyjna i sp贸jna. Potrzebne s膮 rozwi膮zania systemowe 鈥 zinstytucjonalizowana opieka dla dzieci, kt贸ra pozwoli rodzicom zadba膰 o swoj膮 karier臋 zawodow膮, edukacja w r贸wno艣ci, wsparcie przedsi臋biorczo艣ci kobiet. To zadania g艂贸wnie dla polityk贸w i organizacji pozarz膮dowych. Rol膮 biznesu jest natomiast promowanie dobrych wzorc贸w, a te p艂yn膮膰 b臋d膮 z dzia艂a艅, ze strategii zak艂adaj膮cej r贸偶norodno艣膰 i konkretnych rozwi膮za艅, kt贸re powinny wdro偶y膰 firmy startuj膮ce w wy艣cigu o tytu艂 nowoczesnej organizacji. Jakie narz臋dzia wybierze dany podmiot do jej realizacji to ju偶 inna sprawa 鈥 mog膮 by膰 to programy mentoringowe, maj膮ce na celu pom贸c pracownikom w kwestiach rozwoju osobistego i zawodowego, zindywidualizowane wsparcie w trudnych sytuacjach, np. takich jak czas pandemii czy podwy偶szanie norm i standard贸w prawnych, kt贸re oferuje pa艅stwo (np. zwi臋kszanie liczby dni urlopu). 聽

Sk膮d bierze si臋 ten brak r贸wno艣ci? Czy chodzi o stereotypy zwi膮zane z p艂ci膮 oraz kultur臋, kt贸ra definiuje aprobowane wzorce kobieco艣ci i m臋sko艣ci?

Ten w膮tek jest dla mnie bardzo ciekawy i kluczowy w zrozumieniu ca艂o艣ci zjawiska wykluczenia i r贸偶norodno艣ci. Cechy typowo damskie i typowo m臋skie to w rezultacie tylko cechy fizyczne zwi膮zane np. z wytrzyma艂o艣ci膮, si艂膮 mi臋艣ni 鈥 nie determinuj膮 psychiki. Bywaj膮 empatyczni m臋偶czy藕ni i mniej emocjonalne kobiety i pewnie ka偶dy z nas ma takich ludzi w swoim otoczeniu. 聽

Tymczasem wci膮偶 obracamy si臋 w艣r贸d stereotyp贸w 鈥 kobiety mog膮 p艂aka膰, bo s膮 鈥瀠czuciowe鈥, m臋偶czy藕ni nie 鈥 powinni by膰 silni i nie okazywa膰 emocji. Takiego odbioru rzeczywisto艣ci jeste艣my uczeni na wczesnym etapie naszego 偶ycia 鈥 dziewczynki powinny 艂adnie wygl膮da膰 i grzecznie si臋 zachowywa膰. Ch艂opcy zach臋cani s膮 do eksplorowania, eksperymentowania i odwagi w podejmowaniu nowych wyzwa艅. Te zakorzenione w naszych umys艂ach zachowania przenosimy do biura 鈥 m臋偶czy藕ni prosz膮 o wyzwania, ubiegaj膮 si臋 o awans, cz臋艣ciej zmieniaj膮 prace i 偶膮daj膮 wy偶szego wynagrodzenia. Kobiety ceni膮 stabilno艣膰, bezpiecze艅stwo i staraj膮 si臋 niczego nie 鈥瀙opsu膰鈥 i nikogo nie zawie艣膰.

Dodatkowym obci膮偶eniem dla kobiet jest te偶 z pewno艣ci膮 spo艂eczna rola matki. Czas rodzenia i wychowywania dzieci to luka, kt贸r膮 trudno wype艂ni膰. W wielu wypadkach im d艂u偶ej trwa przerwa w karierze zawodowej wynikaj膮ca z macierzy艅stwa, tym trudniej wr贸ci膰 na swoje stanowisko i stara膰 si臋 o awans. Dlatego tak wa偶ne jest dzielenie opieki nad dzie膰mi przez oboje rodzic贸w 鈥 tak, 偶eby 偶adne nie musia艂o rezygnowa膰 z siebie, swojej kariery dla rodziny. W Mastercard wyd艂u偶yli艣my do 16 tygodni pe艂nop艂atny urlop dla ojc贸w, daj膮c tym samym naszym pracownikom wyb贸r – kto i na jak d艂ugo zostanie w domu. Istotne jest tak偶e zadbanie przez organizacj臋 o m艂ode matki, czyli odpowiednie procesy zarz膮dzania talentami w firmie, aby kobiety po powrocie z urlopu macierzy艅skiego czu艂y, 偶e maj膮 zar贸wno wsparcie, jako matki, ale te偶 motywacj臋 do tego, by rozwija膰 swoj膮 karier臋.

Jak jeszcze mo偶na niwelowa膰 te r贸偶nice 鈥 jakie dzia艂ania realnie zmieniaj膮 rzeczywisto艣膰? Kt贸re warto wdro偶y膰, a kt贸re budz膮 kontrowersje?

Krzewienie kultury r贸偶norodno艣ci nie mo偶e zako艅czy膰 si臋 na deklaracjach 鈥 te musz膮 si臋 przerodzi膰 w realne dzia艂ania.

Jednym z sukces贸w Mastercard w tym obszarze jest fakt, 偶e nie mamy luki p艂acowej mi臋dzy kobietami i m臋偶czyznami na tych samych stanowiskach. Aby wesprze膰 nasze zobowi膮zanie w tym zakresie, corocznie badamy poziom wynagrodze艅 w naszej firmie. W przypadku stwierdzenia rozbie偶no艣ci mi臋dzy p艂ac膮 kobiet i m臋偶czyzn oraz braku wyja艣nienia ich w mo偶liwy do przyj臋cia spos贸b, podejmujemy odpowiednie dzia艂ania. Z naszej wewn臋trznej walidacji w biurach na ca艂ym 艣wiecie wynika, 偶e kobiety w naszej firmie zarabiaj膮 100 dolar贸w na ka偶de 100 dolar贸w zarobionych przez m臋偶czyzn za por贸wnywaln膮 prac臋 na tym samym stanowisku. To realne dzia艂anie, kt贸re pracownikom daje poczucie sprawiedliwo艣ci, a firmie 鈥 wywi膮zywanie si臋 ze strategii dbania o r贸wno艣膰.

Innym z dzia艂a艅 jest rekrutacja z uwzgl臋dnieniem r贸偶norodno艣ci. Co do zasady w艣r贸d kandydat贸w na ka偶de stanowisko musi by膰 przynajmniej jedna kobieta 鈥 w 2019 roku globalnie uda艂o si臋 to w聽przypadku 71% proces贸w rekrutacyjnych. Co wa偶ne, coraz wi臋cej kobiet pracuje u nas na stanowiskach mened偶erskich 鈥 w 2013 roku odsetek ten wynosi艂 26%, a w 2019 ju偶 33%, wi臋c tendencja jest wzrostowa. Mimo technologicznego charakteru firmy, globalnie w Mastercard a偶 60% kobiet pracuje w obszarach 艣ci艣le zwi膮zanych z technologi膮, a w polskim biurze po艂owa wszystkich pracownik贸w to kobiety 鈥 uwa偶amy te statystyki za nasz sukces.

Je艣li chodzi o rozw贸j kariery zawodowej, skupiamy si臋 na tworzeniu mo偶liwo艣ci dla kobiet o wysokim potencjale, oferuj膮c awanse pionowe i聽poziome, by umo偶liwi膰 im dalsze poszerzanie kompetencji. Stworzyli艣my globalny program Women Leadership Network, kt贸rego celem jest u艂atwienie rozwoju kobiet na stanowiskach mened偶erskich, wspieranie ich karier, zainspirowanie ich do sukcesu, zach臋canie do przejmowania roli liderek. Program umo偶liwia uczenie si臋, rozw贸j zawodowy i osobisty poprzez m.in. takie narz臋dzia jak mentoring i聽coaching.

Wszystko, co robimy w obszarze r贸偶norodno艣ci, staramy si臋 na bie偶膮co ocenia膰 i zmienia膰, je艣li to konieczne. 艁atwo bowiem wpa艣膰 w pu艂apk臋 nadmiernego starania si臋 i poprawno艣ci. Przyk艂adem s膮 np. programy mentoringowe 鈥 mog膮 przynie艣膰 wiele korzy艣ci, je艣li wprowadzane s膮 w tych obszarach, w kt贸rych pracownicy ich potrzebuj膮. Zak艂adanie 鈥瀦 g贸ry鈥, 偶e kobiety po powrocie z urlopu macierzy艅skiego potrzebuj膮 wsparcia mentora 鈥 m臋偶czyzny, 偶eby otrzyma膰 awans to nie pomoc, ale pog艂臋bianie nier贸wno艣ci.

Jaki wp艂yw na biznes ma pandemia? Co stanowi艂o wyzwanie dla Waszej organizacji, a co okaza艂o si臋 proste? I jaki wp艂yw ma pandemia na sytuacj臋 kobiet w biznesie? Czy jej skutki odczuj膮 tak samo przedstawiciele obu p艂ci?

Kryzys, kt贸ry dotkn膮艂 nas wszystkich, pog艂臋bi艂 r贸wnie偶 dysproporcje, kt贸re zawsze istnia艂y. Wiele bada艅 wskazuje na to, 偶e to w艂a艣nie aktywne zawodowo kobiety odczu艂y kryzys najbole艣niej. 聽Bran偶e najbardziej poszkodowane przez pandemi臋 zatrudnia艂y w du偶ej mierze kobiety 鈥 bran偶a turystyki, rozrywki etc. Zamkni臋cie przedszkoli i szk贸艂 zmusi艂o matki do jeszcze bardziej anga偶uj膮cej opieki nad dzie膰mi, a przej艣cie na tryb zdalny – do pracy na trzy etaty: prowadzenie pracy zarobkowej, wsparcie dzieci w edukacji oraz opieki nad domem. W tej sytuacji trudno nie by膰 wyczerpanym i priorytetyzowa膰 rozw贸j zawodowy.

I tu zn贸w badania potwierdzaj膮, 偶e wi臋kszo艣膰 tych zada艅 spad艂o na barki kobiet, nie m臋偶czyzn. Z ankiety Deloitte wynika, 偶e 86% Polek pracuj膮cych w pe艂nym lub prawie pe艂nym wymiarze godzin ocenia, 偶e zmiany wywo艂ane koronawirusem mia艂y negatywny wp艂yw na ich samopoczucie psychiczne, a 79% twierdzi, 偶e mia艂y one r贸wnie偶 negatywny wp艂yw na ich samopoczucie fizyczne. 74% Polek obawia si臋 o dalszy rozw贸j swojej kariery zawodowej.聽

Ale jest te偶 dobra wiadomo艣膰. Jednocze艣nie bowiem mo偶na zaobserwowa膰, 偶e coraz wi臋cej kobiet awansuje na wy偶sze stanowiska kierownicze. Pandemia podkre艣li艂a znaczenie przyw贸dztwa po艂膮czonego z empati膮 oraz znaczenie wspierania r贸偶norodnych talent贸w. Na li艣cie Fortune 500 znajduje si臋 obecnie wi臋cej kobiet ni偶 kiedykolwiek wcze艣niej. Jane Fraser jako pierwsza kobieta obj臋艂a stanowisko dyrektora generalnego du偶ego banku na Wall Street 鈥 Citigroup, a Karen Lynch zosta艂a dyrektork膮 najwi臋kszej firmy medycznej na 艣wiecie 鈥 CVS Health. Mo偶emy oczekiwa膰, 偶e w przysz艂o艣ci wi臋ksza liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych stanie si臋 obowi膮zkow膮 praktyk膮 wielu organizacji.

A jak b臋dzie wygl膮da艂 艣wiat po pandemii, zw艂aszcza ten na styku 偶ycia zawodowego i prywatnego? I co firmy mog膮 zrobi膰, 偶eby poprawi膰 sytuacje kobiet 鈥 zniwelowa膰 negatywne skutki kryzysu?

To, do czego wszyscy b臋dziemy musieli przywykn膮膰, to zmiana trybu i miejsca pracy. By膰 mo偶e przyswoimy model hybrydowy, w kt贸rym cz臋艣ciej ni偶 do tej pory b臋dziemy wykorzystywa膰 mo偶liwo艣ci pracy zdalnej czy ograniczenie kr贸tkich podr贸偶y s艂u偶bowych. Niezale偶nie od tego, jak to b臋dzie wygl膮da艂o, konieczne jest danie kobietom szansy na rozw贸j 鈥 zauwa偶enie specyficznej sytuacji, w jakiej si臋 znajduj膮 i wsp贸lne szukanie dobrych dla pracownika i organizacji rozwi膮za艅.

Standardem powinny sta膰 si臋 praktyki pomagaj膮ce jasno okre艣li膰 艣cie偶ki kariery, takie jak m.in. wpisywanie w ni膮 urlop贸w macierzy艅skich, a tak偶e promowanie szerszego wykorzystywania urlopu rodzicielskiego przez m臋偶czyzn. Z danych ZUS wynika, 偶e w 2019 r. tylko 1% ojc贸w posz艂o na urlop rodzicielski. Wielu m臋偶czyzn nawet nie zdaje sobie sprawy, 偶e ma prawo go wykorzysta膰, w zast臋pstwie matki dziecka.

W badaniach, w艣r贸d najwa偶niejszych dzia艂a艅, kt贸re mog艂yby w tym pom贸c, same kobiety konsekwentnie wymieniaj膮 te zwi膮zane z nowoczesnym, odpornym na ci膮g艂e zawirowania i zak艂贸cenia przyw贸dztwem, nastawionym na wzmacnianie zaufania pracownik贸w i popraw臋 ich dobrostanu. Co ciekawe, odpowiedzi Polek miejscami do艣膰 istotnie r贸偶ni膮 si臋 od tych, kt贸rych udzieli艂y kobiety w badaniu mi臋dzynarodowym. Tam na pierwszym miejscu respondentki wymieni艂y awans lub podwy偶k臋 (a偶 59% wskaza艅, w Polsce 鈥 28% i dopiero si贸dma pozycja na li艣cie).

Jak wida膰, wci膮偶 jest bardzo wiele do zrobienia. My艣l臋 jednak, 偶e kluczowa zmiana ju偶 si臋 zadzia艂a: coraz wi臋ksza 艣wiadomo艣膰 problem贸w i intensywna debata publiczna na ich temat. Teraz musimy wsp贸lnie dzia艂a膰, by przysz艂o艣膰 sta艂a pod znakiem r贸wnych praw i r贸偶norodno艣ci. 聽

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close