Marta 呕yci艅ska Mastercard

Si艂a kobiet polega na tym, 偶e potrafi膮 godzi膰 r贸偶ne, cz臋sto trudne role. O rozwi膮zaniach, kt贸re wspieraj膮 kobiety

Dagny Kurdwanowska

Co zrobi膰, by wi臋cej kobiet chcia艂o i mog艂o awansowa膰 na wysokie stanowiska? O rozwi膮zaniach, kt贸re wspieraj膮 kobiety w rozwoju zawodowym i buduj膮 r贸偶norodno艣膰 w biznesie Dagny Kurdwanowska rozmawia艂a z Mart膮 呕yci艅sk膮, wiceprezes ds. Marketingu na rynki CEE w Mastercard.

Znalezienie terminu na rozmow臋 nie by艂o 艂atwe 鈥 kalendarz Marty 呕yci艅skiej jest wype艂niony po brzegi. Niedawno awansowa艂a i zosta艂a wiceprezesem ds. marketingu i komunikacji na Europ臋 艢rodkowo-Wschodni膮 w Mastercard Europe. Jest tak偶e mam膮 trzech syn贸w, wi臋c dobrze rozumie, czym jest godzenie r贸l i jakie rozwi膮zania pomagaj膮, by macierzy艅stwo po艂膮czy膰 z rozwojem zawodowym. Pokazuje tak偶e, 偶e czasem o awans i uznanie trzeba si臋 upomnie膰 – jedno ze stanowisk wywalczy艂a wkr贸tce po powrocie z urlopu macierzy艅skiego. 鈥 Same mo偶emy wiele zrobi膰 dla naszej kariery 鈥 podkre艣la.

O barierach, kt贸re wci膮偶 stoj膮 przed kobietami i utrudniaj膮 im awans na wy偶sze stanowiska, o tym, 偶e ci膮偶a nie zeruje zawodowych osi膮gni臋膰 kobiety, o wpisywaniu urlop贸w macierzy艅skich w 艣cie偶k臋 kariery i innych rozwi膮zaniach, kt贸re wspieraj膮 kobiety, by mog艂y si臋 rozwija膰 Marta 呕yci艅ska opowiedzia艂a Dagny Kurdwanowskiej.

Dagny Kurdwanowska: Jedna z naszych czytelniczek zauwa偶y艂a zaniepokojona, 偶e kiedy pisze si臋 o awansach m臋偶czyzn lub o ich sukcesach rzadko dodaje si臋 w biogramach informacj臋, 偶e jest tak偶e ojcem, natomiast, kiedy pojawia si臋 informacja o sukcesach kobiet, zazwyczaj dodaje si臋 tak偶e, 偶e to mama na przyk艂ad dw贸jki dzieci. Zapytam wi臋c z przekor膮 – jak na to patrzysz, jako kobieta, kt贸ra w艂a艣nie awansowa艂a i jest mam膮 tr贸jki dzieci?

Marta 呕yci艅ska: Nie widz臋 w tym nic niepokoj膮cego. Przede wszystkim my艣l臋, 偶e kobiety same ch臋tnie wpisuj膮 t臋 informacj臋 w swoje biogramy. Z do艣wiadczenia wiem, 偶e kiedy dzia艂 PR lub HR prosi o napisanie kilku s艂贸w o sobie, to jest w艂a艣nie jedna z tych rzeczy, kt贸re kobiety ch臋tnie dopisuj膮. M臋偶czy藕ni faktycznie robi膮 to rzadziej. Nie widz臋 w tym jednak niedobrego stereotypu, raczej dum臋 i rado艣膰 kobiety 鈥 z awansu, z tego, 偶e spe艂nia si臋 tak偶e w innej, bardzo wa偶nej sferze 偶ycia, czyli w macierzy艅stwie. Dodanie takiej informacji nie szkodzi kobiecie, wr臋cz przeciwnie, taka informacja dzia艂a pozytywnie na jej wizerunek 鈥 oznacza bowiem, 偶e wiele w swoim 偶yciu osi膮gn臋艂a. Awansowa艂a, wychowuje dzieci, pogodzi艂a te role ze sob膮 鈥 po prostu 艣wietnie sobie poradzi艂a.

Z perspektywy dziennikarki mog臋 doda膰, 偶e ch臋tnie pisz臋 o tym, 偶e kobieta odnosi sukces, kt贸ry udaje si臋 jej pogodzi膰 z byciem mam膮. Przecie偶 to jedna z najwa偶niejszych barier, kt贸re zniech臋caj膮 kobiety przed rozwijaniem si臋, przyjmowaniem awans贸w i wykorzystywaniem swojego potencja艂u. Jakie s膮 twoje do艣wiadczenia z tymi barierami?

My艣l臋, 偶e bariery, kt贸re odci膮gaj膮 kobiety od awans贸w s膮 bardzo r贸偶ne i wyst臋puj膮 wsz臋dzie 鈥 w naszym otoczeniu i w nas samych. Ca艂e 偶ycie by艂am w dobrej sytuacji zawodowej i rzadko do艣wiadcza艂am tego, o czym rozmawiamy, ale wiem, 偶e kobiety w Polsce wci膮偶 natrafiaj膮 na szklane sufity. Zderzaj膮 si臋 z negatywnymi stereotypami, 藕le zarz膮dzanymi firmami, w kt贸rych s膮 traktowane niesprawiedliwie i w kt贸rych na tych samych stanowiskach zarabiaj膮 mniej ni偶 m臋偶czy藕ni. Jakby tego by艂o ma艂o, same te偶 tworzymy bariery zawodowe, kt贸re wynikaj膮 z r贸偶nych naszych cech i przekona艅.

POS艁UCHAJ:聽Czy kobiety boj膮 si臋 awansowa膰 na wy偶sze stanowiska?

Z jakich na przyk艂ad?

艢wietnym przyk艂adem jest nasz przesadny perfekcjonizm. Nie ma niczego z艂ego w tym, 偶e jeste艣my ambitne i 偶e chcemy by膰 coraz lepsze w tym, co robimy, poniewa偶 dzi臋ki temu si臋 rozwijamy. Problem zaczyna si臋, kiedy d膮偶enie do bycia coraz lepsz膮 motywowane jest nie ch臋ci膮 rozwoju, ale przekonaniem, 偶e wci膮偶 nie jeste艣my do艣膰 dobre. To pu艂apka, kt贸ra powoduje, 偶e mo偶emy robi膰 wszystko idealnie, a nawet na 150 procent i wci膮偶 w g艂owie b臋dziemy s艂ysza艂y 鈥 鈥濶ie, to jeszcze nie jest ten moment, by poprosi膰 o podwy偶k臋 i przyj膮膰 awans, bo przecie偶 wci膮偶 za ma艂o potrafi臋鈥.

W ten spos贸b same siebie powstrzymujemy przed p贸j艣ciem wy偶ej.

Takie podej艣cie powoduje tak偶e, 偶e bardziej skupiamy si臋 na swoich wadach ni偶 na talentach. Powtarzamy sobie, czego jeszcze nie potrafimy, co szwankuje, co nam nie wychodzi. Zupe艂nie gubimy wtedy to, w czym jeste艣my dobre. Nie dostrzegamy swoich osi膮gni臋膰 albo kwitujemy je kr贸tkim 鈥 鈥濼o nic takiego鈥. Je艣li patrzymy na siebie tylko przez pryzmat naszych niedostatk贸w, nic dziwnego, 偶e wolimy si臋 nie wychyla膰. Za tym idzie obawa, 偶e nie b臋dziemy spe艂nia艂y jakich艣 oczekiwa艅. Siedzimy w k膮cie, dop贸ki nie uznamy, 偶e jeste艣my perfekcyjnie przygotowane.

Je艣li skupiamy si臋 tylko na tym, co nam nie wychodzi, taki moment mo偶e nigdy nie nadej艣膰. Zmiana perspektywy jest kluczowa?

Tak, na idealny moment mo偶na czeka膰 w niesko艅czono艣膰, a po drodze zmarnowa膰 wiele wspania艂ych mo偶liwo艣ci. Dlatego potrzebny jest tak偶e pewien dystans do siebie i do oczekiwa艅. Dobrym przyk艂adem s膮 procesy rekrutacyjne. Je艣li opisy stanowisk potraktowa膰 dos艂ownie, to im wy偶ej si臋 aplikuje, tym bardziej trzeba wszystko potrafi膰. Gdyby podsumowa膰 wymagania na takich stanowiskach, mo偶na si臋 zacz膮膰 zastanawia膰, czy taki pracownik w og贸le istnieje. Je艣li wi臋c czytamy te opisy, warto spojrze膰 na nie realistycznie i zastanowi膰 si臋 鈥 co ju偶 potrafi臋, czego si臋 ucz臋, czego b臋d臋 si臋 musia艂a nauczy膰, co mog臋 delegowa膰 innym. Warto te偶 wiedzie膰, 偶e pracodawca nie zawsze oczekuje, 偶e kandydat lub kandydatka spe艂ni膮 od razu wszystkie wymagania zawarte w opisie stanowiska.

Jak d艂ugo przygotowywa艂a艣 si臋 do swojego awansu w Mastercard?

Przygotowywa艂am si臋 ca艂e 偶ycie! A m贸wi膮c zupe艂nie powa偶nie, przygotowywa艂am si臋 w艂a艣ciwie od mojego pierwszego dnia w firmie. Zawsze staram si臋 mie膰 okre艣lone cele zawodowe. To pozwala mi si臋 dokszta艂ca膰 i rozwija膰 w konkretnych kierunkach. Dzi臋ki temu mam te偶 wa偶ny punkt odniesienia, wed艂ug kt贸rego planuj臋, co b臋dzie moim nast臋pnym krokiem. Daje mi to pewn膮 perspektyw臋 鈥 wiem, ile czasu musz臋 po艣wi臋ci膰, 偶eby doj艣膰 zawodowo tam, gdzie sobie za艂o偶y艂am.

Ten awans Ci zaproponowano, czy wzi臋艂a艣 udzia艂 w procesie rekrutacyjnym?

To by艂a rekrutacja wewn臋trzna, co uwa偶am za 艣wietne rozwi膮zanie i narz臋dzie. Nie wszystkie firmy je stosuj膮, a szkoda, bo daje szans臋 ludziom wewn膮trz, zanim przejdzie si臋 do rekrutacji zewn臋trznej. To sprawia, 偶e pracownicy bardziej si臋 staraj膮, maj膮 wi臋ksz膮 motywacj臋, bo wiedz膮, 偶e maj膮 mo偶liwo艣膰 rozwoju i p贸j艣cia wy偶ej.

Ile w tej rekrutacji by艂o kobiet?

Startowa艂y same kobiety.

Istnieje co艣 takiego jak mentalne przygotowanie si臋 do awansu?

Powiedzia艂abym raczej, 偶e wa偶ne jest mentalne przygotowanie do rozwoju. Nie zawsze awans jest tym, co jest konieczne, 偶eby zrealizowa膰 sw贸j cel. Zawsze trzeba by膰 jednak przygotowanym na rozw贸j. Uwa偶am, 偶e to jest w艂a艣nie jedna z wi臋kszych barier, kt贸ra powstrzymuje kobiety przed aplikowaniem na wy偶sze stanowiska. Je艣li nie jeste艣my gotowe na rozw贸j i na akceptacj臋 tego, 偶e mo偶e nie wszystko jeszcze potrafimy, ale chcemy si臋 uczy膰, to w贸wczas g贸r臋 bior膮 te wszystkie w膮tpliwo艣ci 鈥 Czy ja si臋 nadaj臋? Czy dam sobie rad臋? Dlatego tak wa偶ne w przypadku rozwoju kobiet s膮 networking i mentoring. Buduj膮 w kobietach 艣wiadomo艣膰, 偶e je艣li okre艣limy kolejny cel zawodowy, mo偶emy si臋 ca艂y czas przygotowywa膰, by go osi膮gn膮膰. Do awansu mo偶emy podej艣膰 zadaniowo. Poprzez mentoring mo偶emy pracowa膰 nad wzmocnieniem swoich kompetencji, a poprzez networking mo偶emy nawi膮zywa膰 kontakty z lud藕mi, z kt贸rymi chcemy pracowa膰 na nowym stanowisku. Zamiast czeka膰, mo偶emy oswaja膰 si臋 z now膮 sytuacj膮 du偶o wcze艣niej. I kiedy dostaniemy awans, b臋dzie nam du偶o 艂atwiej wej艣膰 w now膮 rol臋.

A czy potrzebne jest przygotowanie rodziny do awansu?

Wiele zale偶y od stanowiska i rodzaju pracy. Je艣li awans wi膮偶e si臋 z cz臋stymi wyjazdami, przeprowadzk膮 do innego miasta, to tak, trzeba na to przygotowa膰 rodzin臋.

A do tego, 偶e b臋dzie wi臋cej obowi膮zk贸w? Cz臋sto kobiety odmawiaj膮 awansu, bo obawiaj膮 si臋, 偶e zaniedbaj膮 rodzin臋 i dzieci.

Wiele os贸b jest zaskoczonych, kiedy m贸wi臋, 偶e nie widz臋 zale偶no艣ci mi臋dzy awansem na wy偶sze stanowisko, a tym, 偶e trzeba wi臋cej pracowa膰. Trudny jest na pewno okres przej艣ciowy i wtedy faktycznie trzeba uprzedzi膰 rodzin臋. Sama tego do艣wiadczy艂am, bo chwilowo pracowa艂am na dw贸ch stanowiskach 鈥 dotychczasowym i nowym. Tak by艂o dop贸ki nie zosta艂 zrekrutowany m贸j nast臋pca. A zatem to ob艂o偶enie obowi膮zkami bardziej zale偶y od momentu, w kt贸rym si臋 jest i projekt贸w, kt贸re si臋 prowadzi. Na pewno z awansem wi膮偶e si臋 du偶o wi臋ksza odpowiedzialno艣膰. Natomiast im wy偶ej si臋 jest w strukturze, tym bardziej elastycznie zarz膮dza si臋 swoim czasem. A im elastyczniej mo偶na zarz膮dza膰 swoim czasem, tym wi臋cej si臋 go ma, przy m膮drym gospodarowaniu. Na pewno nie trzeba pracowa膰 kosztem rodziny.

M贸wisz teraz o rozwi膮zaniu, kt贸rym jest elastyczny czas pracy?

Tak, to jest bardzo dobre rozwi膮zanie, a pracodawcy dysponuj膮 coraz wi臋ksz膮 liczb膮 narz臋dzi, kt贸re u艂atwiaj膮 jego wprowadzenie. Awansuj膮c, przejmuj臋 coraz wi臋ksz膮 odpowiedzialno艣膰 za wyniki, ale nikogo nie interesuje, czy wysiedzia艂am dzi艣 osiem godzin przy biurku, 偶eby je wypracowa膰, czy zrobi艂am to, czekaj膮c na syna podczas jego treningu. Doceniam to, 偶e mog臋 elastycznie zarz膮dza膰 swoim czasem, bo dzi臋ki temu wykorzystuj臋 go lepiej. Czasem mniej pracuj臋 w ci膮gu dnia, bo zajmuj臋 si臋 dzie膰mi, ale nadrabiam to na przyk艂ad wieczorem, kiedy w pe艂ni skoncentrowana w dwie godziny sko艅cz臋 wszystko to, co w ci膮gu dnia zaj臋艂oby mi pewnie dwa razy tyle czasu. W贸wczas nie urywaj膮 si臋 ju偶 telefony, nie ma spotka艅, nie rozpraszaj膮 mnie sytuacje, kt贸re wydarzaj膮 si臋 w biurze.

Nasze przekonania i nastawienie to jedna z barier. Wspomnia艂a艣 jednak na pocz膮tku, 偶e wa偶ne s膮 tak偶e te bariery, kt贸re przychodz膮 z zewn膮trz. Przed nasz膮 rozmow膮 trafi艂am na ciekawe badania, z kt贸rych wynika, 偶e 1 na 5 pracuj膮cych kobiet nigdy nie otrzyma艂a informacji na temat oceny swoich umiej臋tno艣ci. 1 na 4 nie odby艂a rozmowy ze swoim prze艂o偶onym o tym, jak ma si臋 rozwija膰 i jak ma wygl膮da膰 jej 艣cie偶ka kariery.

Zaplanowanie 艣cie偶ki kariery to jeden z absolutnie kluczowych element贸w w rozwoju zawodowym. Nie wiem jak siln膮 osobowo艣ci膮 trzeba by膰, 偶eby w 艣rodowisku biznesowym poradzi膰 sobie bez dobrej informacji zwrotnej na temat swojej pracy, bez wsparcia szefa 鈥 tak偶e w tworzeniu planu na dalszy rozw贸j zawodowy.

Na czym dok艂adnie polega wsparcie szefa w tym zakresie?

To rodzaj wsp贸艂dzia艂ania, kiedy wsp贸lnie wyznaczamy cele rozwojowe i ustalamy kolejne kroki. To wa偶ne, by czu膰, 偶e lider zespo艂u, oboj臋tnie czy jest nim m臋偶czyzna, czy kobieta, stoi za tob膮 i informuje, w czym jeste艣 dobra, a nad czym warto popracowa膰. Niezwykle istotne jest, aby prze艂o偶ony zach臋ca艂 tak偶e do szkole艅, podejmowania nowych zada艅, a w ko艅cu do aplikowania na wy偶sze stanowiska.

A zatem szef to tak偶e osoba, kt贸ra wspiera swojego pracownika w d膮偶eniu do sukcesu?

Tak. Problem braku informacji zwrotnej jest powa偶ny, ale pami臋tajmy, 偶e je艣li jej nie dostajemy, to zawsze mo偶emy o ni膮 dopyta膰. Nie sied藕my cichutko w k膮cie, czekaj膮c a偶 kto艣 do nas przyjdzie. Pytajmy, dowiadujmy si臋 same. Nie b贸jmy si臋 i艣膰 do szefa i powiedzie膰: 鈥濩hcia艂abym si臋 dowiedzie膰, co robi臋 dobrze, a co 藕le i jakie s膮 moje perspektywy rozwoju w ci膮gu najbli偶szych 2 lat鈥. Zach臋cam do proaktywno艣ci, je艣li naprawd臋 czujemy, 偶e taka informacja jest nam potrzebna.

A warto m贸wi膰 wprost 鈥 chcia艂abym awansowa膰? Ty swego czasu poprosi艂a艣 o awans po powrocie z urlopu macierzy艅skiego. Jak zareagowa艂a twoja szefowa?

Faktycznie, spotka艂am j膮 chwil臋 przed powrotem z urlopu macierzy艅skiego i powiedzia艂am, 偶e chcia艂abym awansowa膰. Podkre艣li艂am, 偶e jestem gotowa na nowe obowi膮zki, a moje dotychczasowe osi膮gni臋cia pokazuj膮, 偶e na taki awans zas艂u偶y艂am. Z pocz膮tku by艂a kompletnie zaskoczona. Wyliczy艂am wi臋c dok艂adnie, co robi艂am zanim urodzi艂am dziecko, jakie projekty zamkn臋艂am, co osi膮gn臋艂am. Kiedy mnie wys艂ucha艂a, przyzna艂a mi racj臋 i powiedzia艂a, 偶e wr贸ci do mnie z propozycj膮. Zrozumia艂am wtedy, 偶e je艣li same nie b臋dziemy zabiera膰 g艂osu i walczy膰 o siebie, to mo偶emy si臋 nie doczeka膰 na nowe propozycje. Kiedy zosta艂am szefem zespo艂u, lepiej zrozumia艂am perspektyw臋 drugiej strony. Nie zawsze jest tak, 偶e szef pomija kogo艣 ze z艂ej woli. Cz臋sto zarz膮dza wieloma osobami i nie mo偶e wiedzie膰 wszystkiego o ka偶dym swoim pracowniku. Tamta sytuacja nauczy艂a mnie, 偶e trzeba pyta膰, pr贸bowa膰 i bra膰 sprawy w swoje r臋ce. A kobiety s膮 w tym fantastyczne! Zbyt cz臋sto jednak nie wykorzystuj膮 tego talentu z l臋ku, 偶e us艂ysz膮 鈥瀗ie鈥. Co z tego, 偶e szef nie przyszed艂 i nie zach臋ci艂? Same mo偶emy naprawd臋 wiele zrobi膰 dla swojej kariery.

A co firma mo偶e do tego doda膰, 偶eby zacz臋艂y znika膰 bariery zewn臋trzne?

Do tej pory m贸wi艂y艣my o tzw. mi臋kkich czynnikach. Je艣li m贸wimy o budowaniu r贸wno艣ci i r贸偶norodno艣ci, to 偶eby one mog艂y dzia艂a膰, potrzebne s膮 jeszcze twarde wska藕niki 鈥 liczby i pewne wypracowane procedury wpisane w kultur臋 firmy. Podam przyk艂ad. W Mastercard obowi膮zuje zasada, 偶e na dane stanowisko musi aplikowa膰 co najmniej jedna kobieta. Najlepiej, 偶eby to by艂a jedna kobieta z zewn膮trz i jedna z wewn膮trz organizacji. Taka regu艂a przyzwyczaja ludzi do tego, by w trakcie rekrutacji poszukali i wybrali co najmniej jedn膮 kobiet臋, kt贸ra ma potencja艂, by ubiega膰 si臋 o dane stanowisko. Nie mog膮 po prostu powiedzie膰 鈥 u nas nie ma kobiet, kt贸re spe艂niaj膮 te wymagania.

A przy okazji musz膮 zadba膰, 偶eby te kobiety rzeczywi艣cie by艂y w zespo艂ach i mia艂y szans臋 rozwoju.

Z czasem to wchodzi w nawyk i staje si臋 czym艣 naturalnym. A im wi臋ksza r贸wnowaga mi臋dzy liczb膮 kobiet i m臋偶czyzn, tym 艂atwiej zarz膮dza膰 talentami i wy艂uskiwa膰 zdolnych pracownik贸w obu p艂ci.

My艣lisz, 偶e wpisanie w 艣cie偶k臋 kariery urlop贸w macierzy艅skich jest dobrym rozwi膮zaniem?

Zdecydowanie! To bardzo wa偶ne 鈥 i dla kobiet, i dla firm. Dla firm, bo nie tylko wspieraj膮 w ten spos贸b kobiet臋, ale i nie trac膮 dobrego pracownika. Wiadomo wtedy, 偶e po urodzeniu dziecka kobieta wr贸ci. Wiadomo te偶, w jakim zakresie i w jakim czasie. W przypadku kobiet takie rozwi膮zanie zwi臋ksza poczucie bezpiecze艅stwa, bo z jednej strony kobieta mo偶e realizowa膰 si臋 jako matka, a z drugiej wie, 偶e nie musi si臋 martwi膰 o prac臋. I, 偶e nie wr贸ci do punktu wyj艣cia tak, jakby urodzenie dziecka wymazywa艂o wszystkie jej dotychczasowe osi膮gni臋cia. Niestety nadal panuje przekonanie, 偶e przerwa w pracy na urodzenie dziecka jest r贸wnoznaczna z wypadni臋ciem z gry. Tak jakby kobieta zostaj膮c matk膮 musia艂a trafia膰 w zawodow膮 pustk臋. Nic wi臋c dziwnego, 偶e tak wiele kobiet odk艂ada macierzy艅stwo na p贸藕niej. A przecie偶 wcale tak nie musi by膰. Uwa偶am, 偶e na tym polega wielka si艂a kobiet 鈥 偶e chc膮 si臋 realizowa膰 na r贸偶nych polach i godzi膰 r贸偶ne, cz臋sto trudne role. Dlatego wa偶ne jest budowanie 艣wiadomo艣ci, 偶e ci膮偶a to co艣 normalnego i mimo 偶e jest to pewna przerwa w karierze, to nie powinna wp艂ywa膰 na p贸藕niejszy rozw贸j zawodowy kobiet. Zw艂aszcza, gdy wszystko jest m膮drze i d艂ugofalowo zaplanowane. Takie my艣lenie jest bardzo potrzebne.

Ajay Banga, prezes Mastercard, poszed艂 dalej i wprowadzi艂 dodatkowe p艂atne urlopy ojcowskie.

Tak, s膮 to urlopy o艣miotygodniowe. Nasz prezes ma bardzo jasny punkt widzenia w kwestiach r贸wno艣ci p艂ci w miejscu pracy i niejednokrotnie m贸wi艂 o tym, 偶e wed艂ug niego kobieta i m臋偶czyzna maj膮 bardzo podobne obowi膮zki wobec dziecka. St膮d w Mastercard zosta艂y wprowadzone urlopy ojcowskie i mo偶liwo艣膰 podzielenia si臋 obowi膮zkami rodzicielskimi. Kobieta dzi臋ki temu ma wyb贸r i je艣li chce lub potrzebuje, mo偶e szybciej wr贸ci膰 do pracy. Podobnie jest z luk膮 p艂acow膮 鈥 je艣li kobieta i m臋偶czyzna s膮 tak samo kompetentni, powinni zarabia膰 tyle samo. Dlatego w 2016 roku Ajay Banga zlikwidowa艂 luk臋 p艂acow膮 w Mastercard. Te rozwi膮zania, kt贸re s膮 u nas standardem, staj膮 si臋 inspiracj膮 dla innych firm.

Bez wsparcia m臋偶czyzn, kt贸rzy w wielu firmach wci膮偶 decyduj膮 o strategii zmiany b臋d膮 sz艂y znacznie wolniej. Same w ko艅cu te偶 je wywalczymy, ale zajmie nam to o wiele wi臋cej czasu.

To pokazuje jak wa偶ne jest, by w firmie byli 艣wiadomi liderzy i m臋偶czy藕ni, kt贸rzy rozumiej膮 potrzeb臋 wspierania kobiet i r贸偶norodno艣ci. To tak偶e pow贸d, dla kt贸rego tak istotna jest kategoria Male Champion of Change, kt贸ra w tym roku pojawi艂a si臋 w konkursie Bizneswoman Roku. Ona pokazuje to, o czym powiedzia艂am 鈥 偶e przyk艂ad idzie z g贸ry.

Dzi艣 ju偶 wiadomo, 偶e r贸偶norodno艣膰 to nie tylko oczywisto艣膰, ale tak偶e biznesowa konieczno艣膰, bo po prostu si臋 op艂aca.

Wsp贸艂praca kobiet i m臋偶czyzn jest wa偶na na ka偶dym poziomie. W Mastercard polityk臋 r贸偶norodno艣ci wprowadzono w 2007 roku. To wspania艂e rozwi膮zanie, kt贸re nie tylko wspiera kobiety, buduje bardziej innowacyjne zespo艂y, ale po prostu staje si臋 warto艣ci膮 dla biznesu. Im wi臋cej punkt贸w widzenia, do艣wiadcze艅, perspektyw, tym ciekawsze i bardziej konkurencyjne rozwi膮zania jeste艣my w stanie tworzy膰. Badania to potwierdzaj膮 鈥 im bardziej r贸偶norodne 艣rodowisko pracy, im wi臋cej kobiet w zarz膮dach i na wy偶szych stanowiskach, tym wi臋ksze obroty i zyski osi膮gaj膮 firmy.

Masz syn贸w 鈥 rozmawiasz z nimi o tym, jak dzi艣 艣wiat si臋 zmienia i jak zmieniaj膮 si臋 role kobiet i m臋偶czyzn?

Widz臋, 偶e najlepiej dzia艂a to przez przyk艂ad. Od ma艂ego wiedz膮, 偶e pracuj膮 mama i tata. To jest dla nich naturalna sytuacja. U nas w domu nie m贸wi si臋 te偶, 偶e mama si臋 dla kogo艣 po艣wi臋ca albo 偶e kobieta co艣 powinna robi膰 w domu. Dzieci rozumiej膮, 偶e rola kobiet, je偶eli chodzi o prac臋, jest taka sama jak m臋偶czyzny. W domu pe艂ni臋 te偶 t臋 tradycyjn膮 rol臋, bo gotuj臋, nastawiam pranie, ale nie musz臋 walczy膰 ze stereotypami. Na przyk艂ad moi synowie lubi膮 ze mn膮 gotowa膰, a czasem m贸wi膮, 偶e sami chcieliby co艣 przyrz膮dzi膰. Wida膰 wi臋c, 偶e moje dzieci nie uwa偶aj膮, 偶e to kobieta musi odpowiada膰 za dom.

Niekt贸rzy m贸wi膮, 偶e nowym wyzwaniem b臋dzie potrzeba wyzwolenia m臋偶czyzn, bo kobiety tak bardzo id膮 do przodu, 偶e za chwil臋 m臋偶czy藕ni b臋d膮 musieli na nowo si臋 zdefiniowa膰.

To trudny temat i warto si臋 nim zaj膮膰. Nie chodzi przecie偶 o to, 偶eby dominacj臋 m臋偶czyzn zamieni膰 na dominacj臋 kobiet. Chodzi o to, 偶eby艣my nauczyli si臋 ze sob膮 dobrze wsp贸艂pracowa膰, szanuj膮c si臋 nawzajem i wspieraj膮c. Na tym przecie偶 polega r贸偶norodno艣膰.

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close