Sukces Pisany Szminką platforma pierwszego wyboru dla kobiet

Portal wiedzy i najnowsze trendy ze świata biznesu, start-upów, finansów oraz kobiecej przedsiębiorczości

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone
Świat nauki i biznesu czeka na liderki

Świat nauki i biznesu czeka na liderki

To ważne, by wyłuskiwać i promować takie talenty jak Olga Malinkiewicz i Edyta Kocyk – mówi Katarzyna Walczyk-Matuszyk, prezes stowarzyszenia TOP 500 Innovators.

Katarzyna Walczyk-Matuszyk, z-ca Dyrektora w Krajowym Punkcie Kontaktowym Programów Badawczych UE, stoi na czele TOP 500 Innovators, think-tanku skupiającego naukowców, specjalistów z zakresu transferu technologii oraz innowacyjności, działając na rzecz skutecznej współpracy nauki z biznesem. O najważniejszych barierach, które utrudniają tę współpracę, o tym, czy środki wydawane na innowacje w Polsce są wystarczające, o konieczności otwarcia na różnorodność i wsparcia kobiet w nauce rozmawiała z Dagny Kurdwanowską.

Według danych z 2014 r. firmy w Polsce wydały na innowacje 38 miliardów złotych. To dużo czy mało?

Jeśli zamierzamy oprzeć naszą gospodarkę na innowacjach, to pieniędzy, które na nie wydajemy nigdy nie jest za wiele.

W Polsce większość pieniędzy z puli na innowacje wydawana jest na inwestycje trwałe. Na badania wydaje się ok. 20% tej kwoty – niewiele.

Te dane nie do końca odzwierciedlają stan faktyczny. Firmy nie zawsze klasyfikują poniesione na innowacje wydatki jako te na badania i rozwój. Zamiast tego ujmują je np. w działalności bieżącej. Wynika to z tego, że dla przedsiębiorców nie zawsze jasne są przepisy dotyczące finansowania działalności badawczo-rozwojowej. System prawny wprowadzenia jednolitej definicji badań i innowacji w różnego rodzaju aktach prawnych w Polsce. Jeśli chcemy, żeby firmy więcej inwestowały w tego typu działania musimy uspójnić i uprościć prawo oraz ujednolicić jego interpretację przez urzędy i izby skarbowe, a także zacząć wprowadzać realne ulgi fiskalne. Potrzebujemy prostych, przejrzystych przepisów, które będą przyjazne przedsiębiorstwom – małym, średnim i dużym. Zaangażowanie dużych przedsiębiorstw, które mają dużo większe możliwości finansowe i produkcyjne w tworzenie ekosystemów przyjaznych innowacjom jest niezwykle ważne.

Innowacje kojarzą się przede wszystkim z nowymi technologiami i branżą start-upów. Słusznie?

Bardzo dobrze, że tak się dzieje, ale start-upy są tylko pewnym wycinkiem tego zjawiska. Dziś możemy mówić o wielu modelach powstawania innowacji. Są wynalazki, są rozwiązania z zakresu IT, są innowacje kreowane w nauce, które mogą zostać zrealizowane w formie start-upu, spin-offu czy spółki celowej. Spójrzmy na przykład firmy Google, która zaczynała jako start-up. Dwóch studentów Stanfordu stworzyło wyszukiwarkę, otrzymało wsparcie uczelni na rozwój biznesu. Dziś Google jest globalną korporacją, która sama wspiera zespoły badawcze. Zachęca też własnych pracowników do prowadzenia pracy badawczej – mają na to czas, przestrzeń kreatywną, w której mogą rozwijać swoje pomysły. Firmie to się opłaca, bo efekt tej pracy może zostać później wdrożony.

Trudno o taką kreatywność i innowacyjność w systemie pracy, do którego jesteśmy przyzwyczajeni. Innowacyjności nie buduje się między 9 a 17, od poniedziałku do piątku. Millenialsi, którzy wchodzą na rynek pracy dają sygnał, że jeśli pracodawca oczekuje kreatywności musi dać pracownikowi więcej swobody.

Obecny, utarty schemat pracy nie do końca odpowiada trendom rozwoju gospodarki i społeczeństwa. Pojawiają się przecież zupełnie nowe zawody związane z wykorzystaniem nowych technologii informatycznych i komunikacyjnych. Coraz częściej praca polega na wykonywaniu różnych projektów, które wymagają zaangażowania różnych grup pracowników, także z zagranicy, z innych stref czasowych. Na pewno więc uelastycznienie czasu pracy przyniosłoby korzyści, i w tym się z Millenialsami zgadzam.

W innowacjach lepsza jest elastyczność i kreatywność niż sztywne ramy?

Nie można zapominać, że innowacje tworzone są dla kogoś i w jakimś celu, więc pewne założenia ramowe są niezbędne. Projekty już na etapie planowania powinny zakładać jakieś cele, bo mają przecież spełniać konkretne potrzeby, konkretnych osób. Dlatego w procesie powstawania innowacji otwartych, uczestniczą użytkownicy końcowi. Najlepiej jeśli ma to miejsce od początku, a przynajmniej na etapie testowania rozwiązań.

To element Design Thinking – jednego z kluczowych narzędzi w procesie tworzenia innowacji.

Design Thinking jest procesem, który uwzględnia jak najszerszą grupę użytkowników końcowych. Zakłada empatię w odniesieniu do zdefiniowania problemu i dobrania do tego najbardziej optymalnego rozwiązania. Zakłada także ciągłe testowanie, poprawianie, a w końcu wdrożenie. To proces, który przypomina poruszanie się po kole, bo czasem musimy wrócić do punktu wyjścia i jeśli rozwiązanie okaże się niewystarczające, zacząć poszukiwania od nowa.

W tym procesie kluczowe jest rozwiązywanie określonego problemu, odpowiadanie na określoną potrzebę. Jest w tym miejsce na ROI?

O ROI, czyli rentowności inwestycji (ang. return on investment) na pewno myślą aniołowie biznesu i inwestorzy. Jeśli nie zobaczą szansy na zwrot z inwestycji, to nie włożą w rozwiązanie pieniędzy. Oczywiście, zwrot z inwestycji może być rozłożony w czasie – dłużej potrwa przy wprowadzaniu nowych leków, krócej w przypadku aplikacji i rozwiązań IT. Trzeba jednak pogodzić te dwie rzeczy, czyli tworzone rozwiązanie oraz pomysł na model biznesowy i zysk z inwestycji.

Umiejętność rozmawiania z biznesem i potencjalnym inwestorem to wciąż pięta achillesowa wielu projektantów, młodych przedsiębiorców i twórców rozwiązań. Jak to wygląda na styku nauki i biznesu?

Jedną z barier efektywnej współpracy między światem nauki i biznesu jest to, że ich przedstawiciele wciąż mówią różnymi językami i mają różne potrzeby, a często brakuje im tego samego celu. Przyczyn jest kilka. Spójrzmy choćby na ocenę parametryczną jednostek naukowych. Gdyby w tej ocenie przyznawano więcej punktów za komercjalizację rozwiązania, powstawałby punkt zaczepienia dla współpracy z przemysłem, bo jednostka badawcza stawałaby się graczem proaktywnym. Z kolei, gdyby przemysł mógł wykorzystać ulgi fiskalne na realizację B+R, także miałby impuls do działania i szukania sposobów na współpracę z jednostkami badawczymi. Kluczowy jest więc nie tyle język, co stworzenie spójnego systemu i ram, które staną się akceleratorem takiej współpracy. W świecie nauki brakuje niestety wciąż praktycznej wiedzy o przedsiębiorczości, która także ułatwiłaby współpracę z biznesem.

W Stanach Zjednoczonych dzieci uczy się tego od pierwszych lat w szkole – prezentacji swoich projektów, zbierania informacji zwrotnych, networkingu.

Uczy się ich także pracy w grupie, a co najważniejsze w grupie interdyscyplinarnej. Interdyscyplinarność rozszerza perspektywę i pozwala zauważyć znacznie więcej aspektów tworzonego rozwiązania. To, że je widzimy pozwala lepiej dopracować projekt i w konsekwencji odnieść sukces. Dzieci uczy się także praktycznych aspektów przedsiębiorczości. Otrzymują na przykład zadanie, które polega na tym, że każda grupa dostaje 100 dolarów i w określonym czasie ma znaleźć sposób, by te pieniądze pomnożyć, tworząc model biznesowy. Proste ćwiczenie, które kształci postawy przedsiębiorczości i daje wgląd w rynek. Tego w Polsce brakuje.

Z tego, co Pani mówi widać, że brakuje także zrozumienia wzajemnych celów i potrzeb między naukowcami a przedsiębiorcami.

Kiedy jednostka badawcza tworzy rozwiązania i idzie z nimi do venture capital, to musi wiedzieć, że dla VC będzie liczyło się to, jakie rozwiązanie może przynieść zysk. Z kolei VC powinien rozumieć, że dla naukowca najważniejsze są na przykład parametry techniczne produktu wprowadzanego na rynek. Na tym polu brakuje wzajemnego zrozumienia, ale jak wspomniałam, to powinien budować system.

A kto powinien w takim razie zbudować system? Ustawodawca tworzy przepisy, ale nie może tego zrobić w oderwaniu od potrzeb zainteresowanych stron, czyli nauki i biznesu.

To ogromne wyzwanie dla ustawodawcy, dlatego najlepiej, tworzyć takie rozwiązania w modelu innowacji otwartej, czyli w dialogu ze wszystkimi stronami – z nauką, biznesem, przemysłem.

Jak ten dialog w tej chwili wygląda?

W przeciągu ostatni lat wiele zmieniło się na lepsze. Są Hakatony, start-up weekendy, są konferencje, które promują współpracę nauki i biznesu. Działają także stowarzyszenia, jak choćby TOP 100 Innovators, którego celem jest bycie liderem opinii w tej współpracy. Pomysłów jest dużo. Problemem jest jak zwykle działanie – stworzenie planu, strategii i skuteczne wdrożenie systemu.

Mówiłyśmy o systemie, braku otwartości środowisk – czy są jeszcze inne bariery?

Dużym problemem jest brak mobilności polskich naukowców. Obserwujemy zjawisko „brain drain”. Ciągle więcej młodych polskich naukowców wyjeżdża za granicę, niż przyjeżdża do nas obcokrajowców. Jesteśmy też mało mobilni wewnątrz kraju. Typowym modelem kariery jest skończenie uczelni, zrobienie na niej doktoratu, a później praca przez całe życie na jednym wydziale. Brak dopływu świeżej krwi jest powodem wielu niekorzystnych zjawisk, które przeszkadzają w otworzeniu się na świat.

Nie jesteśmy otwarci na różnorodność?

Dokładnie, tego polskiej nauce brakuje. Brak mobilności prowadzi także do innego niekorzystnego zjawiska, jakim jest brak możliwości awansu i rozwijania kariery. Powinniśmy otworzyć nasze uczelnie na różnorodność i stworzyć przyjazne warunki dla mobilności. I znowu wracamy do tego, że potrzebne jest odbiurokratyzowanie przepisów i wsparcie przez system, co zresztą teraz zaczyna się dziać. Oczywiście, nie jest tak, że wszystkie uczelnie mają z tym problem. Jest już wiele wydziałów i instytutów, które preferują otwartość i widzą w tym wartość. Kolejny problem, który łączy się z brakiem mobilności to niewystarczające umiędzynarodowienie, zarówno nauki, jak i biznesu. Nie wystarczająco promujemy też Polskę jako kraj, w którym prowadzona jest innowacyjna działalność badawczo-rozwojowa. Polska nadal nie jest kojarzona jako kraj B+R +I. Nie promujemy tego.

Nie promujemy, bo nie potrafimy, czy jesteśmy wciąż w tyle?

Raczej nie zdawaliśmy sobie sprawy, że to jest konieczne. Wieloletnie zaniedbania na rzecz umiędzynarodowienia przekładają się choćby na to, że jesteśmy za mało obecni w programach ramowych, np. Horyzont 2020, jest nas niewielu w dużych platformach technologicznych, liczących się stowarzyszeniach. To niezwykle ważne, żeby tam się znaleźć, bo tam jest najnowsza wiedza i trendy powstające na świecie. Regułą w Horyzoncie 2020 są konsorcja międzynarodowe. Bez współpracy międzynarodowej nie ma na to szans. Budując takie konsorcja najlepiej mieć nawiązaną współpracę z wiodącymi europejskimi ośrodkami, które mają już doświadczenie w składaniu wniosków. A nie polega to na tym, że wykonujemy jeden telefon i wchodzimy do konsorcjum.

Trzeba zainwestować w networking.

Zdecydowanie, networking jest inwestycją, która przynosi zysk rozłożony w czasie. Niezwykle ważny jest także branding, który będzie częścią oferty na rynki międzynarodowe. I nie jest tak, że ten problem dotyczy tylko szkół wyższych. Problem z tym ma także polski przemysł.

Rozmawiamy o różnorodności, o wprowadzaniu do zespołu ludzi innych kultur, narodowości, a przecież wciąż często mamy problem z tym, żeby w zespole ważne role pełniły kobiety.

To prawda. Przecież połowa społeczeństwa to kobiety. Także większość studiujących to dziś kobiety a potrzeby kobiet wielokrotnie nie są dostrzegane i rozwiązywane. Czytając raport Parlamentu Europejskiego znalazłam informację, że na przykład nie ma żeńskich manekinów do testów zderzeniowych samochodów. A jest to istotne, ponieważ kobieta ma inną anatomię. Może więc poduszka powietrzna powinna mieć bardziej ergonomiczny kształt odpowiadający obu płciom? Przykładów jest wiele. Dlatego tak ważne jest pokazywanie efektów i korzyści, jakie daje interdyscyplinarny zespół. Im bardziej zróżnicowany, tym jakość rozwiązania, nad którym pracuje, jest lepsza.

Z drugiej strony kobiety odważnie wkraczają w świat innowacji twardych, choćby Edyta Kocyk tworząca rozwiązania z zakresu telemedycyny czy Olga Malinkiewicz rozwijająca technologię opartą na perowskitach.

Jakiś czas temu zrobiono badanie, w którym pytano młode dziewczyny o to, kto jest dla nich wzorcem do naśladowania w nauce. Potrafiły wymienić tylko jedną kobietę – Marię Skłodowską-Curie. To pokazuje, że tych realnych wzorców brakuje. Dlatego Olga i Edyta pełnią bardzo ważną funkcję społeczną, bo dla młodych kobiet stanowią właśnie wzorzec do naśladowania. Dzięki nim inne dziewczyny mają szansę zobaczyć, że można, że da się. Tym bardziej istotne jest wyłuskiwanie i promowanie takich talentów. Myślę, że jest wiele kobiet, które są na początku tej drogi i które za chwilę zostaną zauważone.

Staną się liderkami przyszłości? Jakie cechy i kompetencje powinna mieć taka osoba?

Lider przyszłości to osoba, która będzie potrafiła rozmawiać, prowadzić dialog z różnymi grupami społecznymi, będzie potrafiła zrozumieć innych i ich potrzeby. Bardzo ważne są umiejętności znajdowania rozwiązań, które będą wynikiem dialogu i konsensusu. Niezwykle istotną cechą jest umiejętność egzekwowania i wdrażania planów i strategii. Nie chodzi tu o to, żeby ślepo realizować strategię opracowaną wcześniej, ale o umiejętność rozpoczęcia i zakończenia projektu. Łączy się to z umiejętnością podejmowania decyzji, czasem trudnych, bo jeśli w połowie drogi okazuje się, że zmieniły się okoliczności gospodarcze i projekt nie ma szans realizacji, lider potrafi go w odpowiednim momencie przerwać – to też jest rodzaj zakończenia projektu. Lider potrafi też docenić i połączyć ludzi o różnych potencjałach. W końcu jest się liderem kogoś, a nie samej siebie – bez zespołu nie ma lidera.

To stara się Pani przekazać innym kobietom jako mentorka?

Przede wszystkim staram się im uświadomić, że potrzebny jest plan realizacji przedsięwzięcia. Po drugie pokazuję jak ważne jest, żeby poznać swoje zasoby, sprawdzić, czego jeszcze brakuje. Uświadamiam im też, jak ważny jest networking i współpraca międzynarodowa. Jeśli poważnie myślimy o rozwoju swojego biznesu, w pewnym momencie będzie trzeba wyjść poza kraj, ale o tym trzeba myśleć już teraz, na początku tej drogi – projektując skalę przedsięwzięcia. Staram się także budować ich pewność siebie. Mówię dziewczynom, że mogą wszystko. Jeśli w to uwierzą i uwierzą w siebie, mogą zrobić, co tylko sobie zamarzą.

***
Katarzyna Walczyk-Matuszyk – z-ca Dyrektora w Krajowym Punkcie Kontaktowym Programów Badawczych UE, gdzie zajmuje się obszarami związanymi z innowacyjnością, współpracą nauki z biznesem, zarządzaniem międzynarodowymi projektami badawczymi i innowacyjnymi oraz współpracą międzynarodową. Prezes Stowarzyszenia TOP 500 Innovators, które działa na rzecz skutecznej współpracy nauki z biznesem. Mentorka w programie Lean In STEM. Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego, stypendystka na Uniwersytecie w Moguncji. Absolwentka Programu Top 500 Innovators, dzięki któremu odbyła 9-tygodniowy kurs na Uniwersytecie Stanforda w Kalifornii.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

Komentarze

może cię zainteresować

Najnowsze wpisy wybrane specjalnie dla Ciebie

Sukces Pisany Szminką

Wspieramy i promujemy kobiety od 2008 roku.

Newsletter

Jesteś ciekawy, co u nas nowego?
Bądź na bieżąco, zapisz się do newslettera!

Kontynuując przeglądanie strony, wyrażasz zgodę na używanie przez nas plików cookies. więcej informacji

Aby zapewnić Tobie najwyższy poziom realizacji usługi, opcje ciasteczek na tej stronie są ustawione na "zezwalaj na pliki cookies". Kontynuując przeglądanie strony bez zmiany ustawień lub klikając przycisk "Akceptuję" zgadzasz się na ich wykorzystanie.

Zamknij