test na przyw贸dztwo

Czy kryzys spowodowany przez koronawirusa to test na przyw贸dztwo?

Olga Kordys Kozierowska

鈥濿 tym trudnym okresie liderzy powinni wykaza膰 si臋 empati膮, umiej臋tno艣ci膮 okazywania emocji i reagowania na emocje. Globalna pandemia i towarzysz膮cy jej kryzys gospodarczy pokaza艂y dobitnie, jak wielk膮 warto艣ci膮 s膮 bliskie relacje kadry managerskiej z pracownikami鈥 鈥 m贸wi Dominika Bettman 鈥 Prezeska Zarz膮du oraz Dyrektorka Digital Industries w Siemens Polska w rozmowie z Olg膮 Kordys Kozierowsk膮.

Funkcjonujemy w trudnych okoliczno艣ciach, kt贸re stanowi膮 dyspens臋 dla niekt贸rych lider贸w przy obni偶kach pensji, zwolnieniach, zaniedbaniach w obszarach polityki zr贸wnowa偶onego rozwoju i budowaniu r贸wno艣ci. Bo trzeba liczy膰 pieni膮dze i to jest priorytetem. Czy to najlepsza strategia na te czasy?

Ca艂kowicie nie zgadzam si臋 z tez膮 – a tym bardziej z postaw膮 – 偶e obecna sytuacja spowodowana trwaj膮c膮 pandemi膮 mo偶e stanowi膰 usprawiedliwienie dla zaniechania dba艂o艣ci o pracownik贸w, respektowania r贸wno艣ci czy rezygnacji ze zr贸wnowa偶onego rozwoju. Wed艂ug mnie jest wr臋cz odwrotnie, dlatego w Siemensie dok艂adamy stara艅, aby realizowa膰 dalej nasze cele zgodne z warto艣ciami, kt贸re g艂osimy od dawna. Kryzys spowodowany przez koronawirusa jest testem przyw贸dztwa. Uwa偶am, 偶e zw艂aszcza w tym trudnym okresie liderzy powinni wykaza膰 si臋 empati膮, umiej臋tno艣ci膮 okazywania emocji i reagowania na emocje. Globalna pandemia i towarzysz膮cy jej kryzys gospodarczy pokaza艂y dobitnie, jak wielk膮 warto艣ci膮 s膮 bliskie relacje kadry managerskiej z pracownikami. W艂a艣nie teraz, bardziej ni偶 kiedykolwiek wcze艣niej, liczy si臋 dba艂o艣膰 o聽poczucie bezpiecze艅stwa, zdrowie i jako艣膰 偶ycia pracownik贸w, kt贸rzy przecie偶 stanowi膮 najwi臋kszy kapita艂 firmy takiej jak Siemens. Zdo艂ali艣my zachowa膰 wcze艣niejsze warunki pracy i wynagrodze艅. Przyj臋li艣my model partycypacyjny, w艂膮czaj膮c pracownik贸w w procesy decyzyjne wsz臋dzie tam, gdzie to by艂o mo偶liwe. Pracownicy regularnie uczestnicz膮 w telekonferencjach z w艂adzami firmy, podczas kt贸rych wsp贸lnie omawiamy aktualne wytyczne i odpowiadamy na pytania dotycz膮ce dzia艂a艅 podj臋tych w zwi膮zku z pandemi膮. Dbaj膮c o nasz zesp贸艂, wdro偶yli艣my programy rozwoju nowych kompetencji, zmienili艣my organizacj臋 pracy zdalnej oraz zapewnili艣my wsparcie w sytuacjach kryzysowych. Wprowadzili艣my r贸wnie偶 dobrowolny, bezp艂atny program test贸w dla wszystkich pracownik贸w na obecno艣膰 przeciwcia艂 zwi膮zanych z COVID-19 oraz diagnoz臋 ostrej infekcji wirusowej SARS-CoV-2. W mojej opinii liderzy powinni w biznesie bazowa膰 na zaufaniu i wsp贸艂pracy, a to z zasady wyklucza restrykcyjne, sztywne dzia艂ania. Nigdy wcze艣niej skala niepewno艣ci i turbulencji gospodarczych na ca艂ej planecie nie spowodowa艂a tak szerokiej mobilizacji do wsp贸艂pracy w przeciwdzia艂aniu zagro偶eniom. Pojawienie si臋 pandemii wzmocni艂o potrzeb臋 anga偶owania si臋 biznesu w eliminacj臋 nowych ryzyk, zagra偶aj膮cych stabilno艣ci spo艂ecznej i gospodarczej, kt贸ra wymaga ochrony w bezprecedensowej skali. Uwa偶am, 偶e przedsi臋biorcy b臋d膮 musieli odchodzi膰 od strategii wyznaczania i realizacji konkretnych cel贸w biznesowych. Coraz wi臋kszego znaczenia b臋dzie za to nabiera艂a zdolno艣膰 do dostosowania si臋 przy zachowaniu maksymalnego bezpiecze艅stwa pracownik贸w, partner贸w biznesowych i ca艂ego otoczenia, w jakim funkcjonuje firma. W Siemensie definiujemy priorytety w taki spos贸b.

Wprowadzanie narz臋dzi polityk r贸偶norodno艣ci i w艂膮czania na szerok膮 skal臋 (diversity & inclusion), to trend sprzed pandemii, a jaki jest dzi艣?

Osobi艣cie nie wyobra偶am sobie odwrotu od trendu promowania r贸偶norodno艣ci, przeciwdzia艂ania wykluczeniu i anga偶owania pracownik贸w. Warunkiem przetrwania firmy i zachowania szans na rozw贸j jest wsp贸艂praca przy budowie zespo艂u w oparciu o wsp贸艂odpowiedzialno艣膰 i solidarno艣膰. Zapewne cz臋艣膰 przedsi臋biorstw jeszcze nie dojrza艂a do realizacji warto艣ci, kt贸re g艂osi艂y przed pandemi膮, a kt贸re obecnie nie znajduj膮 odzwierciedlenia w rzeczywisto艣ci. W Siemensie trzymamy si臋 razem i pomagamy sobie niezale偶nie od okoliczno艣ci. Wzajemnie dbamy o swoje zdrowie i bezpiecze艅stwo, dzi臋ki czemu zachowujemy ci膮g艂o艣膰 biznesu. Atmosfera zaufania sprawia, 偶e czujemy si臋 bezpiecznie, co korzystnie wp艂ywa na kreatywno艣膰, innowacyjno艣膰 oraz bie偶膮ce dbanie o zobowi膮zania i interesy organizacji. W firmie takiej jak Siemens r贸偶norodno艣膰 kompetencji, wykszta艂cenia, do艣wiadcze艅, a tak偶e osobistych cech, pozwala na realizacj臋 naszej misji 鈥 czyli tworzenia rozwi膮za艅 na wsp贸艂czesne problemy cywilizacyjne. Globalnym wyzwaniem jest obecnie 鈥 i b臋dzie jeszcze przez wiele lat – redukcja wp艂ywu cz艂owieka na 艣rodowisko i ochrona klimatu. Temu w艂a艣nie s艂u偶膮 technologie powstaj膮ce w Siemensie, r贸wnie偶 dzi臋ki polityce diversity&inclusion. Bez takiego podej艣cia trudno by艂oby tworzy膰 podobne rozwi膮zania w gronie ekspert贸w z艂o偶onym z kobiet i m臋偶czyzn, z wysokiej klasy in偶ynier贸w, informatyk贸w, technik贸w i dziesi膮tek innych specjalizacji, kt贸re sk艂adaj膮 si臋 na nasz zesp贸艂. Chcia艂abym, aby podobne podej艣cie nadal si臋 upowszechnia艂o w biznesie i jego otoczeniu.

Czy spowolnienie dzia艂a艅 w tym obszarze, jest wynikiem niewiary w korzy艣ci? Czy s膮 inne powody?

S膮dz臋, 偶e cz臋艣膰 przedsi臋biorstw pr贸buje w ten spos贸b rozwi膮za膰 swoje bie偶膮ce problemy, nie pami臋taj膮c o d艂ugofalowych konsekwencjach takiego post臋powania. Skupiaj膮 si臋 na realizacji kr贸tkookresowych wynik贸w, zachowaniu zaplanowanych wska藕nik贸w czy redukowaniu nieprzewidzianych strat. By膰 mo偶e chwilowo uzyskaj膮 jaki艣 – teoretycznie pozytywny – efekt. Jednak pandemia wci膮偶 odciska swoje pi臋tno na biznesie i nic nie wskazuje, by szybko mia艂o si臋 to zmieni膰. Z konsekwencjami pandemii b臋dziemy si臋 zmagali jeszcze d艂ugo. Liderzy, kt贸rzy dzisiaj rezygnuj膮 z respektowania warto艣ci, b臋d膮 mieli trudno艣ci w prowadzeniu biznesu w przysz艂o艣ci. Ju偶 obecnie kandydaci do pracy pytaj膮 czasami, w jaki spos贸b firma dba艂a o pracownik贸w i mo偶liwo艣膰 wykonywania przez nich zada艅 podczas pandemii. Bez dobrej, przekonuj膮cej odpowiedzi na to pytanie, trudno b臋dzie znale藕膰 i zatrudni膰 najlepszych pracownik贸w. Nieprzemy艣lane dzia艂ania podejmowane w 2020 roku mog膮 skutkowa膰 problemami z utrzymaniem i pozyskiwaniem nowych pracownik贸w w kolejnych latach. Nadw膮tlony wizerunek i opinia zar贸wno o firmach, jak i liderach biznesu, zostanie z nimi na d艂ugo.

Jak wygl膮da diversity&inclusion po polsku?

Mam wra偶enie, 偶e bardzo r贸偶nie. Wszystko zale偶y od ludzi, kt贸rzy okre艣laj膮 standardy funkcjonowania firm. Najwi臋cej wiadomo o politykach diversity&inclusion praktykowanych w korporacjach, poniewa偶 wiele z nich bardzo transparentnie prezentuje swoje standardy, kt贸re zosta艂y przyj臋te, s膮 respektowane i egzekwowane. Nie oznacza to, 偶e gorzej musi by膰 w ma艂ych firmach i w wielu z nich panuj膮 znakomite warunki codziennej pracy i wzajemnych relacji w zespo艂ach. Z ca艂膮 pewno艣ci膮 nie mo偶na jednak m贸wi膰 o jakim艣 uniwersalnym modelu idealnym 鈥 ani w Polsce, ani w innych krajach, poniewa偶 ka偶da firma potrzebuje innych standard贸w, cho膰by z uwagi na sw贸j profil biznesowy czy kultur臋 organizacyjn膮. Bez w膮tpienia w ostatnich latach te standardy ros艂y, cho膰 obawiam si臋, 偶e rzeczywi艣cie obecny kryzys mo偶e w szerszym wymiarze spowodowa膰 regres pod wzgl臋dem upowszechniania diversity&inclusion.

Czy potrzebna nam r贸wno艣膰 w biznesie? Przecie偶 wszystko do tej pory funkcjonowa艂o ok, to po co zmienia膰 kilkusetletnie tradycje?

Zapewnienie r贸wno艣ci w biznesie jest dla mnie tak samo oczywiste, jak w ka偶dym innym obszarze, niezale偶nie czy m贸wimy o prawach obywatelskich, procedurach przetargowych czy dost臋pie do edukacji. Tradycje od zawsze podlega艂y ewolucyjnym lub rewolucyjnym zmianom, podobnie jak inne obszary ludzkiej aktywno艣ci. Zachodz膮ce zmiany s膮 integraln膮 cz臋艣ci膮 cywilizacji, o czym przekonujemy si臋 obecnie cho膰by w zwi膮zku z pandemi膮, kt贸rej ani nikt nie przewidzia艂, ani nikt nie by艂 na ni膮 gotowy. R贸wno艣膰 okre艣la stan, w kt贸rym ka偶dy cz艂onek jakiej艣 wsp贸lnoty 鈥 czy to pa艅stwa, czy w obr臋bie firmy – ma taki sam status w najszerszym mo偶liwym wymiarze. Mo偶na d艂ugo i bezowocnie dyskutowa膰 o tym, czym jest r贸wno艣膰, ale istota problemu dotyczy przypadk贸w ewidentnego braku r贸wno艣ci. I w艂a艣nie te realne problemy – wynikaj膮ce z braku r贸wno艣ci – wymagaj膮 d膮偶enia do niej. Dobrym przyk艂adem jest zjawisko bliskie realiom Siemensa, czyli bardzo du偶ej nadreprezentacji m臋偶czyzn w 艣rodowisku in偶ynier贸w, w przemy艣le, energetyce itp. Faktem jest, 偶e tradycyjnie by艂y i s膮 to zawody nadal zdominowane przez m臋偶czyzn. Jak wynika z raportu Komisji Europejskiej 鈥濿omen in digital age鈥 zaledwie 6 na 1000 kobiet z wy偶szym wykszta艂ceniem wybiera prac臋 zwi膮zan膮 z nowymi technologiami. Jednocze艣nie badanie to wskazuje, 偶e wi臋kszy udzia艂 kobiet w bran偶y technologicznej wp艂yn膮艂by pozytywnie na rozw贸j gospodarczy i wzrost PKB. Kadry w przemy艣le wzmocni艂yby si臋 ilo艣ciowo i jako艣ciowo, a same kobiety otrzyma艂yby mo偶liwo艣膰 pe艂niejszego uczestnictwa w 偶yciu spo艂ecznym. W ramach praktyki diversity&inclusion d膮偶ymy do tego celu m.in. dzi臋ki programowi In偶ynierki 4.0 wspieraj膮cemu r贸wny dost臋p kobiet do technologii i nauki. Co roku umo偶liwiamy kilkudziesi臋ciu przysz艂ym in偶ynierkom z 14 uczelni technicznych dost臋p do warsztat贸w i spotka艅 z obszar贸w takich jak zarz膮dzanie, robotyzacja, digitalizacja i przyw贸dztwo. Uczestniczki programu mog膮 r贸wnie偶 wygra膰 nagrody w postaci szkole艅 mentoringu i robotyki w ramach konkursu projektowego. Dzi臋ki m艂odym in偶ynierkom bran偶e technologiczne zmieniaj膮 si臋 i zyskuj膮, przyczyniaj膮c si臋 do modernizacji i wzrostu warto艣ci 鈥 zar贸wno w wymiarze spo艂ecznym, edukacyjnym jak i ekonomicznym.

Wielu lider贸w twierdzi, 偶e gender equality to synonim s艂owa 鈥瀔obieta鈥, 偶e te wszystkie pogadanki o r贸wno艣ci, to ch臋膰 zabrania przywilej贸w m臋偶czyznom. Czy to prawda?

R贸wno艣膰 p艂ci oznacza r贸wne mo偶liwo艣ci dla kobiet i m臋偶czyzn, a nie jakiekolwiek u艂atwienia dla kobiet odbywaj膮ce si臋 kosztem m臋偶czyzn. Uwa偶am, 偶e trzeba naprawd臋 z艂ej woli, by tak stawia膰 spraw臋. W przypadku rzeczywisto艣ci biznesowej sprawa jest jasna 鈥 szukamy i zatrudniamy kompetentnych ludzi, a nie kobiety czy m臋偶czyzn. Na poszczeg贸lnych stanowiskach istotne s膮 przede wszystkim umiej臋tno艣ci i do艣wiadczenie, a tak偶e inne cechy decyduj膮ce o spe艂nieniu lub nie, warunk贸w rekrutacji. Inn膮 spraw膮 jest kwestia dost臋pno艣ci kandydat贸w o po偶膮danych kompetencjach 鈥 tu dobrym przyk艂adem jest wspomniana wcze艣niej nier贸wnowaga kobiet i m臋偶czyzn w 艣rodowisku in偶ynier贸w i w bran偶ach technicznych. Gdybym dzisiaj mia艂a od zera tworzy膰 jaki艣 zesp贸艂 in偶ynierski, to prawdopodobnie w wi臋kszo艣ci sk艂ada艂by si臋 z m臋偶czyzn, poniewa偶 kobiety w tym zawodzie s膮 wci膮偶 wyj膮tkiem. I w艂a艣nie dlatego wspieramy panie, kt贸re wybra艂y nauk臋 na politechnice, aby ten brak r贸wnowagi zbalansowa膰. R贸wne szanse w dost臋pnie do dobrej edukacji zapewniaj膮 r贸wne szanse na rynku pracy. To, czy kto艣 wykorzysta艂 te szanse, czy nie, to zupe艂nie inny obszar, w kt贸rym panuje ju偶 pe艂na r贸wno艣膰 wymykaj膮ca si臋 kryterium p艂ci.