test na przyw贸dztwo

Czy kryzys spowodowany przez koronawirusa to test na przyw贸dztwo?

Olga Kordys Kozierowska

鈥濿 tym trudnym okresie liderzy powinni wykaza膰 si臋 empati膮, umiej臋tno艣ci膮 okazywania emocji i reagowania na emocje. Globalna pandemia i towarzysz膮cy jej kryzys gospodarczy pokaza艂y dobitnie, jak wielk膮 warto艣ci膮 s膮 bliskie relacje kadry managerskiej z pracownikami鈥 鈥 m贸wi Dominika Bettman 鈥 Prezeska Zarz膮du oraz Dyrektorka Digital Industries w Siemens Polska w rozmowie z Olg膮 Kordys Kozierowsk膮.
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

Funkcjonujemy w trudnych okoliczno艣ciach, kt贸re stanowi膮 dyspens臋 dla niekt贸rych lider贸w przy obni偶kach pensji, zwolnieniach, zaniedbaniach w obszarach polityki zr贸wnowa偶onego rozwoju i budowaniu r贸wno艣ci. Bo trzeba liczy膰 pieni膮dze i to jest priorytetem. Czy to najlepsza strategia na te czasy?

Ca艂kowicie nie zgadzam si臋 z tez膮 – a tym bardziej z postaw膮 – 偶e obecna sytuacja spowodowana trwaj膮c膮 pandemi膮 mo偶e stanowi膰 usprawiedliwienie dla zaniechania dba艂o艣ci o pracownik贸w, respektowania r贸wno艣ci czy rezygnacji ze zr贸wnowa偶onego rozwoju. Wed艂ug mnie jest wr臋cz odwrotnie, dlatego w Siemensie dok艂adamy stara艅, aby realizowa膰 dalej nasze cele zgodne z warto艣ciami, kt贸re g艂osimy od dawna. Kryzys spowodowany przez koronawirusa jest testem przyw贸dztwa. Uwa偶am, 偶e zw艂aszcza w tym trudnym okresie liderzy powinni wykaza膰 si臋 empati膮, umiej臋tno艣ci膮 okazywania emocji i reagowania na emocje. Globalna pandemia i towarzysz膮cy jej kryzys gospodarczy pokaza艂y dobitnie, jak wielk膮 warto艣ci膮 s膮 bliskie relacje kadry managerskiej z pracownikami. W艂a艣nie teraz, bardziej ni偶 kiedykolwiek wcze艣niej, liczy si臋 dba艂o艣膰 o聽poczucie bezpiecze艅stwa, zdrowie i jako艣膰 偶ycia pracownik贸w, kt贸rzy przecie偶 stanowi膮 najwi臋kszy kapita艂 firmy takiej jak Siemens. Zdo艂ali艣my zachowa膰 wcze艣niejsze warunki pracy i wynagrodze艅. Przyj臋li艣my model partycypacyjny, w艂膮czaj膮c pracownik贸w w procesy decyzyjne wsz臋dzie tam, gdzie to by艂o mo偶liwe. Pracownicy regularnie uczestnicz膮 w telekonferencjach z w艂adzami firmy, podczas kt贸rych wsp贸lnie omawiamy aktualne wytyczne i odpowiadamy na pytania dotycz膮ce dzia艂a艅 podj臋tych w zwi膮zku z pandemi膮. Dbaj膮c o nasz zesp贸艂, wdro偶yli艣my programy rozwoju nowych kompetencji, zmienili艣my organizacj臋 pracy zdalnej oraz zapewnili艣my wsparcie w sytuacjach kryzysowych. Wprowadzili艣my r贸wnie偶 dobrowolny, bezp艂atny program test贸w dla wszystkich pracownik贸w na obecno艣膰 przeciwcia艂 zwi膮zanych z COVID-19 oraz diagnoz臋 ostrej infekcji wirusowej SARS-CoV-2. W mojej opinii liderzy powinni w biznesie bazowa膰 na zaufaniu i wsp贸艂pracy, a to z zasady wyklucza restrykcyjne, sztywne dzia艂ania. Nigdy wcze艣niej skala niepewno艣ci i turbulencji gospodarczych na ca艂ej planecie nie spowodowa艂a tak szerokiej mobilizacji do wsp贸艂pracy w przeciwdzia艂aniu zagro偶eniom. Pojawienie si臋 pandemii wzmocni艂o potrzeb臋 anga偶owania si臋 biznesu w eliminacj臋 nowych ryzyk, zagra偶aj膮cych stabilno艣ci spo艂ecznej i gospodarczej, kt贸ra wymaga ochrony w bezprecedensowej skali. Uwa偶am, 偶e przedsi臋biorcy b臋d膮 musieli odchodzi膰 od strategii wyznaczania i realizacji konkretnych cel贸w biznesowych. Coraz wi臋kszego znaczenia b臋dzie za to nabiera艂a zdolno艣膰 do dostosowania si臋 przy zachowaniu maksymalnego bezpiecze艅stwa pracownik贸w, partner贸w biznesowych i ca艂ego otoczenia, w jakim funkcjonuje firma. W Siemensie definiujemy priorytety w taki spos贸b.

Wprowadzanie narz臋dzi polityk r贸偶norodno艣ci i w艂膮czania na szerok膮 skal臋 (diversity & inclusion), to trend sprzed pandemii, a jaki jest dzi艣?

Osobi艣cie nie wyobra偶am sobie odwrotu od trendu promowania r贸偶norodno艣ci, przeciwdzia艂ania wykluczeniu i anga偶owania pracownik贸w. Warunkiem przetrwania firmy i zachowania szans na rozw贸j jest wsp贸艂praca przy budowie zespo艂u w oparciu o wsp贸艂odpowiedzialno艣膰 i solidarno艣膰. Zapewne cz臋艣膰 przedsi臋biorstw jeszcze nie dojrza艂a do realizacji warto艣ci, kt贸re g艂osi艂y przed pandemi膮, a kt贸re obecnie nie znajduj膮 odzwierciedlenia w rzeczywisto艣ci. W Siemensie trzymamy si臋 razem i pomagamy sobie niezale偶nie od okoliczno艣ci. Wzajemnie dbamy o swoje zdrowie i bezpiecze艅stwo, dzi臋ki czemu zachowujemy ci膮g艂o艣膰 biznesu. Atmosfera zaufania sprawia, 偶e czujemy si臋 bezpiecznie, co korzystnie wp艂ywa na kreatywno艣膰, innowacyjno艣膰 oraz bie偶膮ce dbanie o zobowi膮zania i interesy organizacji. W firmie takiej jak Siemens r贸偶norodno艣膰 kompetencji, wykszta艂cenia, do艣wiadcze艅, a tak偶e osobistych cech, pozwala na realizacj臋 naszej misji 鈥 czyli tworzenia rozwi膮za艅 na wsp贸艂czesne problemy cywilizacyjne. Globalnym wyzwaniem jest obecnie 鈥 i b臋dzie jeszcze przez wiele lat – redukcja wp艂ywu cz艂owieka na 艣rodowisko i ochrona klimatu. Temu w艂a艣nie s艂u偶膮 technologie powstaj膮ce w Siemensie, r贸wnie偶 dzi臋ki polityce diversity&inclusion. Bez takiego podej艣cia trudno by艂oby tworzy膰 podobne rozwi膮zania w gronie ekspert贸w z艂o偶onym z kobiet i m臋偶czyzn, z wysokiej klasy in偶ynier贸w, informatyk贸w, technik贸w i dziesi膮tek innych specjalizacji, kt贸re sk艂adaj膮 si臋 na nasz zesp贸艂. Chcia艂abym, aby podobne podej艣cie nadal si臋 upowszechnia艂o w biznesie i jego otoczeniu.

Czy spowolnienie dzia艂a艅 w tym obszarze, jest wynikiem niewiary w korzy艣ci? Czy s膮 inne powody?

S膮dz臋, 偶e cz臋艣膰 przedsi臋biorstw pr贸buje w ten spos贸b rozwi膮za膰 swoje bie偶膮ce problemy, nie pami臋taj膮c o d艂ugofalowych konsekwencjach takiego post臋powania. Skupiaj膮 si臋 na realizacji kr贸tkookresowych wynik贸w, zachowaniu zaplanowanych wska藕nik贸w czy redukowaniu nieprzewidzianych strat. By膰 mo偶e chwilowo uzyskaj膮 jaki艣 – teoretycznie pozytywny – efekt. Jednak pandemia wci膮偶 odciska swoje pi臋tno na biznesie i nic nie wskazuje, by szybko mia艂o si臋 to zmieni膰. Z konsekwencjami pandemii b臋dziemy si臋 zmagali jeszcze d艂ugo. Liderzy, kt贸rzy dzisiaj rezygnuj膮 z respektowania warto艣ci, b臋d膮 mieli trudno艣ci w prowadzeniu biznesu w przysz艂o艣ci. Ju偶 obecnie kandydaci do pracy pytaj膮 czasami, w jaki spos贸b firma dba艂a o pracownik贸w i mo偶liwo艣膰 wykonywania przez nich zada艅 podczas pandemii. Bez dobrej, przekonuj膮cej odpowiedzi na to pytanie, trudno b臋dzie znale藕膰 i zatrudni膰 najlepszych pracownik贸w. Nieprzemy艣lane dzia艂ania podejmowane w 2020 roku mog膮 skutkowa膰 problemami z utrzymaniem i pozyskiwaniem nowych pracownik贸w w kolejnych latach. Nadw膮tlony wizerunek i opinia zar贸wno o firmach, jak i liderach biznesu, zostanie z nimi na d艂ugo.

Jak wygl膮da diversity&inclusion po polsku?

Mam wra偶enie, 偶e bardzo r贸偶nie. Wszystko zale偶y od ludzi, kt贸rzy okre艣laj膮 standardy funkcjonowania firm. Najwi臋cej wiadomo o politykach diversity&inclusion praktykowanych w korporacjach, poniewa偶 wiele z nich bardzo transparentnie prezentuje swoje standardy, kt贸re zosta艂y przyj臋te, s膮 respektowane i egzekwowane. Nie oznacza to, 偶e gorzej musi by膰 w ma艂ych firmach i w wielu z nich panuj膮 znakomite warunki codziennej pracy i wzajemnych relacji w zespo艂ach. Z ca艂膮 pewno艣ci膮 nie mo偶na jednak m贸wi膰 o jakim艣 uniwersalnym modelu idealnym 鈥 ani w Polsce, ani w innych krajach, poniewa偶 ka偶da firma potrzebuje innych standard贸w, cho膰by z uwagi na sw贸j profil biznesowy czy kultur臋 organizacyjn膮. Bez w膮tpienia w ostatnich latach te standardy ros艂y, cho膰 obawiam si臋, 偶e rzeczywi艣cie obecny kryzys mo偶e w szerszym wymiarze spowodowa膰 regres pod wzgl臋dem upowszechniania diversity&inclusion.

Czy potrzebna nam r贸wno艣膰 w biznesie? Przecie偶 wszystko do tej pory funkcjonowa艂o ok, to po co zmienia膰 kilkusetletnie tradycje?

Zapewnienie r贸wno艣ci w biznesie jest dla mnie tak samo oczywiste, jak w ka偶dym innym obszarze, niezale偶nie czy m贸wimy o prawach obywatelskich, procedurach przetargowych czy dost臋pie do edukacji. Tradycje od zawsze podlega艂y ewolucyjnym lub rewolucyjnym zmianom, podobnie jak inne obszary ludzkiej aktywno艣ci. Zachodz膮ce zmiany s膮 integraln膮 cz臋艣ci膮 cywilizacji, o czym przekonujemy si臋 obecnie cho膰by w zwi膮zku z pandemi膮, kt贸rej ani nikt nie przewidzia艂, ani nikt nie by艂 na ni膮 gotowy. R贸wno艣膰 okre艣la stan, w kt贸rym ka偶dy cz艂onek jakiej艣 wsp贸lnoty 鈥 czy to pa艅stwa, czy w obr臋bie firmy – ma taki sam status w najszerszym mo偶liwym wymiarze. Mo偶na d艂ugo i bezowocnie dyskutowa膰 o tym, czym jest r贸wno艣膰, ale istota problemu dotyczy przypadk贸w ewidentnego braku r贸wno艣ci. I w艂a艣nie te realne problemy – wynikaj膮ce z braku r贸wno艣ci – wymagaj膮 d膮偶enia do niej. Dobrym przyk艂adem jest zjawisko bliskie realiom Siemensa, czyli bardzo du偶ej nadreprezentacji m臋偶czyzn w 艣rodowisku in偶ynier贸w, w przemy艣le, energetyce itp. Faktem jest, 偶e tradycyjnie by艂y i s膮 to zawody nadal zdominowane przez m臋偶czyzn. Jak wynika z raportu Komisji Europejskiej 鈥濿omen in digital age鈥 zaledwie 6 na 1000 kobiet z wy偶szym wykszta艂ceniem wybiera prac臋 zwi膮zan膮 z nowymi technologiami. Jednocze艣nie badanie to wskazuje, 偶e wi臋kszy udzia艂 kobiet w bran偶y technologicznej wp艂yn膮艂by pozytywnie na rozw贸j gospodarczy i wzrost PKB. Kadry w przemy艣le wzmocni艂yby si臋 ilo艣ciowo i jako艣ciowo, a same kobiety otrzyma艂yby mo偶liwo艣膰 pe艂niejszego uczestnictwa w 偶yciu spo艂ecznym. W ramach praktyki diversity&inclusion d膮偶ymy do tego celu m.in. dzi臋ki programowi In偶ynierki 4.0 wspieraj膮cemu r贸wny dost臋p kobiet do technologii i nauki. Co roku umo偶liwiamy kilkudziesi臋ciu przysz艂ym in偶ynierkom z 14 uczelni technicznych dost臋p do warsztat贸w i spotka艅 z obszar贸w takich jak zarz膮dzanie, robotyzacja, digitalizacja i przyw贸dztwo. Uczestniczki programu mog膮 r贸wnie偶 wygra膰 nagrody w postaci szkole艅 mentoringu i robotyki w ramach konkursu projektowego. Dzi臋ki m艂odym in偶ynierkom bran偶e technologiczne zmieniaj膮 si臋 i zyskuj膮, przyczyniaj膮c si臋 do modernizacji i wzrostu warto艣ci 鈥 zar贸wno w wymiarze spo艂ecznym, edukacyjnym jak i ekonomicznym.

Wielu lider贸w twierdzi, 偶e gender equality to synonim s艂owa 鈥瀔obieta鈥, 偶e te wszystkie pogadanki o r贸wno艣ci, to ch臋膰 zabrania przywilej贸w m臋偶czyznom. Czy to prawda?

R贸wno艣膰 p艂ci oznacza r贸wne mo偶liwo艣ci dla kobiet i m臋偶czyzn, a nie jakiekolwiek u艂atwienia dla kobiet odbywaj膮ce si臋 kosztem m臋偶czyzn. Uwa偶am, 偶e trzeba naprawd臋 z艂ej woli, by tak stawia膰 spraw臋. W przypadku rzeczywisto艣ci biznesowej sprawa jest jasna 鈥 szukamy i zatrudniamy kompetentnych ludzi, a nie kobiety czy m臋偶czyzn. Na poszczeg贸lnych stanowiskach istotne s膮 przede wszystkim umiej臋tno艣ci i do艣wiadczenie, a tak偶e inne cechy decyduj膮ce o spe艂nieniu lub nie, warunk贸w rekrutacji. Inn膮 spraw膮 jest kwestia dost臋pno艣ci kandydat贸w o po偶膮danych kompetencjach 鈥 tu dobrym przyk艂adem jest wspomniana wcze艣niej nier贸wnowaga kobiet i m臋偶czyzn w 艣rodowisku in偶ynier贸w i w bran偶ach technicznych. Gdybym dzisiaj mia艂a od zera tworzy膰 jaki艣 zesp贸艂 in偶ynierski, to prawdopodobnie w wi臋kszo艣ci sk艂ada艂by si臋 z m臋偶czyzn, poniewa偶 kobiety w tym zawodzie s膮 wci膮偶 wyj膮tkiem. I w艂a艣nie dlatego wspieramy panie, kt贸re wybra艂y nauk臋 na politechnice, aby ten brak r贸wnowagi zbalansowa膰. R贸wne szanse w dost臋pnie do dobrej edukacji zapewniaj膮 r贸wne szanse na rynku pracy. To, czy kto艣 wykorzysta艂 te szanse, czy nie, to zupe艂nie inny obszar, w kt贸rym panuje ju偶 pe艂na r贸wno艣膰 wymykaj膮ca si臋 kryterium p艂ci.

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close