Niecierpliwość wobec pomysłów
Powszechną blokadą jest brak wyrozumiałości dla nieprzekonujących pomysłów w ich wczesnym stadium, zanim można je przekuć na coś wiarygodnego. To brak cierpliwości, by wytrwać pomimo niepewności dyskusji we wczesnych stadiach i sceptycyzmu, jaki wywołują nowe pomysły. Jakie jest rozwiązanie? Powstrzymaj się od osądów we wczesnym stadium pomysłów, gdy nieuchronnie wydają się bardziej zagmatwane i mniej wartościowe niż wtedy, gdy zostaną już nieco rozwinięte.
Pragnienie przynależności
Nasze pragnienie przynależności jest wprawdzie ważne przy budowaniu spójnej firmy, może jednak stać się czynnikiem szkodliwym, gdy będzie tłumiło przedsiębiorczość. Gdy chcemy za wszelką cenę się dopasować, nadmiernie ulegamy wpływom zbiorowego sposobu rozumienia, jak działają różne rzeczy i zatracamy własną, wyjątkową perspektywę. Rozwiązaniem jest docenianie albo przynajmniej tolerowanie pomysłów odbiegających od normy, nawet jeśli w jakimś konkretnym przypadku nie są one wartościowe; to jest dla ludzi sygnałem, że częścią przynależności jest robienie pewnych rzeczy, które „nie przynależą”.
Obrona status quo
Inną blokadą jest skłonność do obrony tego, co znajome, przed pojawiającymi się nowymi pomysłami, co często nosi tylko pozory racjonalności. Za reakcjami obronnymi stoją często spotykane lęki i obawy:
- Obawa, że wymyślanie na nowo może być zbyt trudne i okaże się stratą czasu;
- Obawa, że jeśli będziemy próbować na nowo wymyślać coś, co ma już dobrze ugruntowaną pozycję,
sprawimy wrażenie głupich; - Lęk, że konsekwencje wymyślenia rzeczy na nowo podważą nasz status.
Z taką blokadą trudno jest sobie radzić, ponieważ lęki leżące u podstaw obrony status quo są często głęboko zakorzenione. Jednym z rozwiązań jest komunikowanie za pomocą frapujących historii, o czym powiemy w rozdziale 6. Innym rozwiązaniem jest celebrowanie pomysłowych propozycji, aby złagodzić obawy przed konsekwencjami i zademonstrować, że wymyślanie na nowo jest jak najbardziej uprawnione.
Skupienie na konkretach
Inna blokada w wymyślaniu na nowo modeli mentalnych pojawia się wtedy, gdy dominującym nawykiem jest skupianie się na konkretach, czyli na tym, co jest natychmiast wykonalne, gdzie wyraźnie widać bezpieczną drogę do przodu. Z takiej perspektywy ludzie odrzucają wymyślanie na nowo jako zbyt ryzykowne. Tacy ludzie mają przewagę: konkret, oznaczający po angielsku również beton, brzmi atrakcyjnie; sugeruje, że możemy budować na stabilnym podłożu, że jest to miejsce, któremu możemy ufać w przeciwieństwie do podążania ku nieznanemu. Któż odważyłby się zaproponować zejście z utwardzonej betonem ścieżki? Problem polega na tym, że nie zawsze myślimy w ten sposób o konkrecie i bezpieczeństwie. Zrobienie znanej rzeczy po raz kolejny w tym roku może okazać się katastrofalne. Może pojawić się COVID-19, a ponieważ nigdy nie zszedłeś ze znajomej drogi, nie jesteś przygotowany, by sobie z tym poradzić. A jeszcze częściej zdarza się, że robienie rok po roku tej samej, bezpiecznej i bezpośrednio wykonalnej rzeczy prowadzi do powolnego spadku. To błędne przekonanie o fałszywej linii bazowej – ciągłość sprawia wrażenie, jakby taki kurs był bezpieczniejszy, niż obiektywnie jest.
Rozwiązanie polega na tym, by dostrzegać, że w dłuższej perspektywie najbezpieczniejsza droga do sukcesu koniecznie musi prowadzić przez wymyślenie biznesu na nowo. Każdy chce, by jego następny krok był postawiony na konkretnym, twardym podłożu, ale w zmieniającym się otoczeniu trudno jest znaleźć grunt, który zawsze będzie stabilny i stąd bierze się konieczność wymyślania modeli mentalnych na nowo.
W CO SIĘ BAWIĆ?
Odpowiednio zaplanowana zabawa z kolegami może pomóc nam uwolnić umysł od modeli, których z przyzwyczajenia używamy, patrząc na świat. Wykorzystywaliśmy te zabawy z klientami i przekonaliśmy się, że po zabawie nasze dyskusje często były dzięki niej bardziej owocne i wnikliwe.
Zabawa w przewrócenie firmy do góry nogami
Zastanów się nad swoim aktualnym modelem biznesowym i wyartykułuj jego podstawowe założenia. Na przykład model biznesowy producenta samochodów opiera się na następujących założeniach:
(1) ludzie chcą kupować samochody,
(2) samochody będą produkowane w fabrykach,
(3) główną ofertą firmy są samochody itd.
Potem zmień te założenia, albo je odwracając, albo radykalnie zmieniając. Na podstawie tych odwróconych założeń sformułuj najlepsze uzasadnienie prowadzenia biznesu. Zmienione założenia mogą być na przy
kład takie, że ludzie będą wyłącznie wynajmować samochody (a więc ofertą jest usługa, a nie produkt), że samochody lub ich części będą wykonywane w formie wydruków 3D i montowane w sposób zdecentralizowany.
Chodzi o to, aby rozszerzyć myślenie i generować pomysły, które mogą zasługiwać na głębsze zastanowienie. I nawet jeśli nie uda ci się natychmiast wymyślić niczego użytecznego, odmrożenie aktualnego modelu biznesowego ułatwi późniejszą eksplorację możliwości. Z pozoru absurdalny pomysł może faktycznie okazać się niewykonalny, ale może też być jedynie nieznajomy i niekomfortowy z perspektywy aktualnego modelu mentalnego firmy. Nie wpadniesz na żadne wartościowe, choć niekomfortowe pomysły, jeśli najpierw nie pomyślisz kontrfaktycznie. Ta zabawa ma dwa cele. Po pierwsze, chodzi o wyraźne pokazanie, na jakich założeniach opiera się nasz model biznesowy. Po drugie, ma generować pomysły z perspektywy
firmy wywróconej do góry nogami, bo takie pomysły mogą być podpowiedzią nowych dróg rozwoju.
Zabawa w rozwiązywanie większych problemów
Na początku zidentyfikuj dziedziny życia swojego klienta, którymi zajmuje się twoja firma. Na przykład zamiarem
firmy Amazon jest „rozwiązanie problemu zakupów”. Firma zidentyfikowała całą dziedzinę życia klienta i stara się pomóc w rozwiązywaniu wszystkich problemów, które mogą się tam pojawić. W wypadku twojej firmy, jeśli jesteś ukierunkowany na klienta indywidualnego, odpowiedź może brzmieć „transport” „zakwaterowanie”, „organizacja”, „rozwój emocjonalny” lub „wypoczynek i rozrywka”.
Jeśli jesteś ukierunkowany na klientów biznesowych, odpowiedź może brzmieć: „zarządzanie relacjami zewnętrznymi”, „utrzymanie aktywów fizycznych” lub „zapewnienie zadowolenia pracowników”.
Następnie zapomnij o tym, co aktualnie robisz i oferujesz i pomyśl o całej dziedzinie życia klienta. Wymień wszystkie tarcia, bolączki, trudności, nadzieje, pragnienia i ryzyka istniejące w tej dziedzinie życia. Na przykład, jeśli prowadziłeś bank, możesz pomyśleć o wszystkich problemach związanych z pieniędzmi i o potrzebach, jakie mają ludzie, na przykład o poczuciu dezorganizacji związanej z pieniędzmi; radzeniu sobie z obawami dotyczącymi pieniędzy; potrzebie uczenia dzieci o pieniądzach; kierowaniu się myślą o pieniądzach i żałowaniu tego potem, zastanawianiu się, na co oszczędzać. Potem wyobraź sobie rozwiązania tych problemów – bez
względu na to, czy twoja firma lub jakakolwiek inna firma już się tym zajmowała. Na przykład, będąc firmą z branży nieruchomości, możesz powiedzieć, że „rozwiązujesz problemy związane z zakwaterowaniem”. Z tego wynika coś więcej niż tylko pomoc ludziom przy zakupie lub sprzedaży domów; może to obejmować usługi, które aktualnie są klasyfikowane jako projektowanie wnętrz, prace budowlane, finansowanie, hotelarstwo lub podróże. Możesz wyobrazić sobie nowe usługi, które pomogą klientom zdecydować, kiedy powinni się przeprowadzić lub określić, czego tak naprawdę poszukują w domu w zależności od ich etapu życia i perspektyw. Wykorzystaj każdą frustrację lub aspirację klienta jako punkt wyjścia do wyobrażenia sobie transformacji swojej firmy i jej oferty. Celem tej zabawy jest ewolucja modelu mentalnego twojej firmy jako całości – wyjaśnienie, jaką dziedziną życia się zajmujesz, i zestawienie obiecujących pomysłów na nowe produkty i usługi.
DOBRE PYTANIA
Poniższe pytania są użyteczną zachętą do rozwijania nowych modeli mentalnych, które mogą przekształcić twoją
firmę:
- Jaki jest aktualny model mentalny naszej firmy?
- Jakie są niewypowiedziane założenia tego modelu?
- Jakie są podstawowe ograniczenia sprawiające, że model nie może być bardziej wartościowy, i co się
stanie, jeśli uwolnimy się od tych ograniczeń lub je usuniemy?’ - Jak wygląda nasza firma (do czego innego znanego ze świata lub z historii możemy ją porównać)? Jakie
nowe możliwości się pojawią, gdy zgłębimy te analogie? - Jakie są modele mentalne naszych najbardziej innowacyjnych konkurentów i czego możemy się od nich nauczyć?
- Co by się stało, gdybyśmy podwoili naszą pewność siebie lub naszą pokorę w wymyślaniu na nowo naszej firmy?
To niezwykle praktyczna i skłaniająca do myślenia lektura o pobudzaniu kreatywności. O tym, jak zbudować i wprawić w ruch maszynę wyobraźni, czyli firmę, która systematycznie korzysta z kreatywności, innowacji i nieustannie się uczy, by zapewnić sobie wzrost.
Dziś, gdy przewaga konkurencyjna jest coraz bardziej krótkotrwała, modele biznesowe zmieniają się coraz szybciej, a sztuczna inteligencja przekształca sposób, w jaki pracujemy – firmom bardziej niż kiedykolwiek potrzeba wyobraźni i kreatywności. Aby znajdować nowe szanse, obmyślać na nowo swój biznes i odkrywać ścieżki rozwoju. Lecz by tworzyć innowacyjne rozwiązania, firmy potrzebują zarówno mechanizmów wyzwalających wyobraźnię i kreatywność pracowników, jak i systemu, który przekształca ich pomysły w praktyczne, dające się wykorzystać projekty. I właśnie na tych dwóch ważnych aspektach skupia się książka Maszyna kreatywności.
