St贸艂, na kt贸rym stoi solniczka

Jaki zwi膮zek ma solenie da艅 ze stylem zarz膮dzania?

Prof. Dariusz Doli艅ski, SWPS

Czy prosty test soli pozwala sprawdzi膰, z kim masz do czynienia? Jaki zwi膮zek ma solenie da艅 ze stylem zarz膮dzania? Wyja艣nia prof. Dariusz Doli艅ski z Uniwersytetu SWPS.

Profesor Mark Snyder, psycholog spo艂eczny z University of Minnesota za偶artowa艂 kiedy艣, 偶e nie chcia艂by mie膰 takiego szefa, kt贸ry soli potrawy przed spr贸bowaniem. Jaki zwi膮zek ma solenie da艅 ze stylami zarz膮dzania? Wyja艣nia prof. Dariusz Doli艅ski, psycholog spo艂eczny z Uniwersytetu SWPS we Wroc艂awiu.

Zesp贸艂 Stanleya Schachtera z Columbia University udowodni艂, 偶e nawyki 偶ywieniowe i spos贸b spo偶ywania posi艂k贸w mog膮 by膰 wykorzystywane w badaniach nad zewn臋trzn膮 i wewn臋trzn膮 kontrol膮 zachowa艅. Prof. Mark Snyder zdecydowa艂 si臋 rozwin膮膰 t臋 tez臋 w swoim badaniu i dowiedzie膰 si臋 przy pomocy najbardziej uniwersalnej przyprawy 鈥 soli, czy zachowanie jest warunkowane przez czynniki sytuacyjne i w zwi膮zku z tym przewidywalne ze wzgl臋du na charakter sytuacji, czy te偶 jest warunkowane przez stany wewn臋trzne i cechy charakteru danej osoby.

W ramach eksperymentu, naukowcy obserwowali klient贸w w restauracji, kt贸rzy spo偶ywali wi臋cej ni偶 dwa dania i korzystali z soli. Naukowiec zak艂ada艂, 偶e osoby, kt贸re posol膮 potraw臋 po spr贸bowaniu, uczyni膮 to w reakcji na czynnik sytuacyjny np. okre艣lony smak posi艂ku. I na odwr贸t: osoby, kt贸re zaczn膮 soli膰 posi艂ek przed spr贸bowaniem, post膮pi膮 tak ze wzgl臋du na w艂asne potrzeby lub odczuwane pragnienia s艂onego smaku, czyli czynniki, kt贸re nie maj膮 zwi膮zku z w艂a艣ciwo艣ciami zaserwowanego jedzenia.

Wyniki potwierdzi艂y tez臋 naukowc贸w. Badanych, kt贸rzy posolili potrawy proszono o wybranie z kwestionariusza cech osobowo艣ci, kt贸re najbardziej do nich pasuj膮. Osoby, kt贸re soli艂y przed jedzeniem, przypisywa艂y sobie dwukrotnie wi臋cej odpowiadaj膮cych im cech, ni偶 te, kt贸re przyprawia艂y posi艂ek dopiero po degustacji. To sygna艂, 偶e osoby te s膮 skupione na sobie i w innych sytuacjach spo艂ecznych ich postaw臋 warunkuj膮 stany wewn臋trzne.

PRZECZYTAJ TAK呕E: Jaki powinien by膰 lider? Oto 5 cech dobrego przyw贸dcy, na kt贸re warto zwr贸ci膰 uwag臋

Zachowanie os贸b sol膮cych danie po spr贸bowaniu (bo uznali je za ma艂o s艂one) zosta艂o powi膮zane ze stylem sprawowania kontroli uwzgl臋dniaj膮cym czynniki sytuacyjne. Natomiast zachowanie os贸b przyprawiaj膮cych potraw臋 przed spr贸bowaniem (poniewa偶 lubi膮 s艂one potrawy), odnosi si臋 do stylu sprawowania kontroli kszta艂towanego przez cechy osobowo艣ci badanego.

Rezultaty opisanego badania mo偶na wprost odnie艣膰 do rzeczywisto艣ci biznesowej. A dok艂adnie jednej z najwa偶niejszych obecnie na rynku kompetencji szefa 鈥 gotowo艣ci i umiej臋tno艣ci wprowadzania innowacji w firmie. Zmiana w dzia艂alno艣ci biznesowej modyfikuje spos贸b funkcjonowania zespo艂u, przekszta艂ca zadania pracownik贸w i oznacza realizacj臋 nowych cel贸w na ka偶dym ze stanowisk, co niejednokrotnie wi膮偶e si臋 z wyj艣ciem poza stref臋 komfortu pracownik贸w i porzuceniem znanego status quo.

Na umiej臋tne przeprowadzenie zmian w zespole czy organizacji wp艂yw maj膮 cechy osobowo艣ciowe zwierzchnika, kt贸ry projektuje i wdra偶a dany proces. Najcz臋艣ciej pope艂nianym b艂臋dem menad偶er贸w wprowadzaj膮cych innowacj臋 jest zaniedbanie komunikacji. Stawiaj膮 podw艂adnych przed faktem dokonanym, czyli sol膮 potraw臋 przed spr贸bowaniem.

Kolejny b艂膮d to komunikowanie przekaz贸w, kt贸re nie uwzgl臋dniaj膮 specyfiki grupy docelowej ani sytuacji, w jakiej si臋 ona znajduje. Bior膮c pod uwag臋 realia rynkowe, wdra偶anie zmian w firmie, bez nadania priorytetu w postaci komunikacji z osobami zatrudnionymi, mo偶e oznacza膰 pocz膮tek ko艅ca ka偶dego nowego przedsi臋wzi臋cia. Mimo, 偶e nale偶膮 one do kategorii szkolnych b艂臋d贸w zarz膮dzania, wci膮偶 powtarzaj膮 si臋 w dzia艂alno艣ci wielu firm niezale偶nie od bran偶y oraz wiedzy i do艣wiadczenia zawodowego zatrudnionych menad偶er贸w.

Je偶eli przyst臋pujemy do realizacji projektu w oparciu o zdobyte i potwierdzone przez inne 藕r贸d艂a informacje, sprawdzone zasoby i konsultacje na temat sposob贸w zapobiegania sytuacjom kryzysowym, z du偶ym prawdopodobie艅stwem nale偶ymy do grupy os贸b, kt贸rych zachowanie jest w pewien spos贸b zale偶ne od rodzaju sytuacji. Je艣li natomiast podejmujemy decyzje, dokonujemy ocen lub przygotowujemy plany dzia艂ania przede wszystkim w oparciu o w艂asne wnioski, ambicje, przeczucia, prze偶yte do艣wiadczenia, potrzeby i wiedz臋, prawdopodobnie nale偶ymy do grupy os贸b, kt贸rych zachowanie jest w wi臋kszym stopniu zale偶ne od w艂a艣ciwo艣ci w艂asnego 鈥濲a鈥 ni偶 od czynnik贸w sytuacyjnych.

Szef, kt贸rego zachowanie jest zale偶ne od czynnik贸w sytuacyjnych, ma o wiele wi臋ksz膮 szans臋, aby unikn膮膰 wspomnianych wcze艣niej b艂臋d贸w, z dobrym skutkiem wdra偶a膰 w firmie nowe inicjatywy i konkurowa膰 na rynku. Zwierzchnik dzia艂aj膮cy w oparciu o 鈥(JA) potrzebuj臋 tu wi臋kszej zmiany鈥, 鈥(JA) widz臋 tu konieczno艣膰 X bo inaczej b臋dzie Y鈥, 鈥(JA) wiem, nie musz臋 tego sprawdza膰鈥, nara偶a projekt lub koordynowane dzia艂anie na du偶e ryzyko niepowodzenia.

***

Autorem jest Prof. Dariusz Doli艅ski, psycholog spo艂eczny, kierownik Katedry Psychologii Spo艂ecznej, Uniwersytet SWPS Wroc艂aw