– Kobiety często cierpią na syndrom “stój w kącie a znajdą Cię” czy inaczej mówiąc dobra praca sama się obroni. Oznacza to, że trudno nam otwarcie mówić o swoich wkładzie w sukces całego projektu, zaangażowaniu oraz konkretnych działaniach, które podjęłyśmy dla osiągnięcia sukcesu. Nie tak jesteśmy wychowywane – kultura skromności, nie wychylania się i pokory cały czas sprowadza mówienie o swoich osiągnięciach do poziomu chwalenia się. A przecież nie wypada. Do tego przekonania dochodzi teraz cała warstwa pracy zdalnej tj. wyłączone kamery, spotkania nastawione na omówienie konkretnych elementów bez zbędnego przedłużania. Kiedy połączymy naturalną trudność z mówieniem o swoich sukcesach z brakiem sprzyjających okoliczności, aby zostać spontanicznie dostrzeżoną mamy przepis na bycie biznesowo niewidzialną – tłumaczy Magda Maroń, ekspertka HR w obszarze kultury organizacyjnej i przywództwa, psycholog biznesu.

Dlaczego kobietom trudniej jest się przebić w pracy zdalnej?

Praca hybrydowa ma także mniej oczywisty, rzadziej omawiany wymiar – szczególnie z perspektywy kobiet. W środowisku pracy online zmieniają się bowiem mechanizmy budowania widoczności w zespole. Spotkania odbywają się często z wyłączonymi kamerami, interakcje są krótsze i bardziej zadaniowe. Spontaniczne rozmowy czy naturalne zabieranie głosu w dyskusji zdarzają się rzadziej. W takiej rzeczywistości kobiety, które w wielu organizacjach już wcześniej częściej niż mężczyźni mierzyły się z potrzebą udowadniania swojej kompetencji, muszą wkładać więcej wysiłku w zaznaczanie swojej obecności. Oznacza to m.in. większą potrzebę aktywnego zgłaszania się do dyskusji, dbania o widoczność swojej roli w projektach czy świadomego komunikowania efektów swojej pracy zespołowi i przełożonym. Jednocześnie paradoks pracy zdalnej polega na tym, że możliwość „schowania się” za wyłączoną kamerą sprawia, że znacznie łatwiej zniknąć z pola widzenia zespołu i liderów.

Dodatkowo badania pokazują jasno, że ponad połowa naszego komunikatu pochodzi ze sfery niewerbalnej a więc z gestów, mimiki, mowy ciała. W sytuacji braku kontaktu osobistego a co gorsza włączonej kamery, większość naszej sprawności komunikacyjnej jest odcięta. Kobiety naturalnie lepiej poruszają się w sferze empatii, a więc również odczytywania tego, co nie zostało powiedziane (komunikacja niewerbalna). W pracy zdalnej bardzo często jesteśmy pozbawione naszej supermocy, bo nie mamy kontaktu z osobami, z którymi współpracujemy. Natomiast krecią robotę robi nam kolejna damska przypadłość, a więc tendencja do autokrytycznej interpretacji informacji zwrotnej czy szukania winy w sobie.

PRZECZYTAJ TEŻ: Kobiety nie znają się na samochodach? Ona udowadnia, że to bzdura!

– Ten aspekt może wydawać się trywialny, ale ma on swoje podłoże w zjawiskach psychologicznych, więc warto o nim wspomnieć. Chodzi o Enclothed Cognition, czyli koncepcję psychologiczną mówiącą, że ubranie, które nosimy, wpływa na nasze procesy poznawcze, zachowanie i poczucie tożsamości. W eksperymencie uczestnicy wykonywali testy wymagające koncentracji. Część z nich nosiła biały fartuch opisany jako lekarski, inni ten sam fartuch opisany jako malarski, a jeszcze inni tylko widzieli fartuch, ale go nie zakładali. Osoby noszące fartuch opisany jako lekarski osiągały wyraźnie lepsze wyniki w zadaniach niż pozostałe grupy.

Co to dla nas oznacza? Ubranie jest “przełącznikiem” między rolami. Chociaż dres i swobodny strój domowy jest niewątpliwie wygodny, to może powodować słabsze przejście w tryb profesjonalny, mniejszą aktywację tożsamości zawodowej oraz większą trudność w wejściu w stan koncentracji i podejmowania decyzji. Czasem warto wyjść do biura choćby po to, żeby się trochę „wyszykować”, odświeżyć garderobę i poczuć się dobrze samej ze sobą – wyjaśnia Magda Maroń.

Praca zdalna sprzyja poczuciu samotności

Dyskusja o pracy hybrydowej coraz częściej dotyczy nie tylko jej wpływu na efektywność, ale także na relacje społeczne i poczucie przynależności w zespołach. Coraz częściej pojawia się również wątek samotności pracowników – w szczególności kobiet, które w modelu pracy zdalnej mogą silniej odczuwać ograniczenie codziennych kontaktów i mniejszą obecność w nieformalnym życiu zespołu. Według raportu Gallup „State of the Global Workplace 2024” już co piąty pracownik na świecie deklaruje, że odczuwa samotność w pracy. Zjawisko to szczególnie wyraźnie widać wśród osób pracujących zdalnie – 25 proc. z nich przyznaje, że zmaga się z poczuciem osamotnienia, podczas gdy wśród pracowników pracujących wyłącznie stacjonarnie odsetek ten wynosi 16 proc.

Badania pokazują również, że częsta praca z domu – trzy dni w tygodniu lub więcej – może zwiększać ryzyko izolacji społecznej i osłabiać poczucie więzi z zespołem. W takiej rzeczywistości część kobiet wskazuje także na mniejsze możliwości budowania relacji zawodowych i bycia zauważoną w organizacji. Jednocześnie model mieszany, w którym pracownicy pojawiają się w biurze jeden lub dwa dni w tygodniu, wydaje się lepiej równoważyć elastyczność pracy z potrzebą bezpośrednich relacji i nieformalnych interakcji, które budują zaufanie oraz poczucie przynależności do organizacji.

– Badania nad strukturą relacji społecznych pokazują, że kobiety częściej tworzą bardziej rozbudowane i wspierające sieci kontaktów, co sprzyja przepływowi informacji i współpracy w organizacjach. Jako szefowe częściej stosują styl partycypacyjny i wspierający, który sprzyja zaangażowaniu zespołu i wymianie pomysłów. Relacyjny styl komunikacji działa najlepiej przy częstych i naturalnych kontaktach, a w środowisku online rozmowy są zwykle bardziej zadaniowe i krótsze. W efekcie bardzo wiele naturalnych kompetencji kobiet podczas pracy zdalnej jest blokowana lub nie ma możliwości rozkwitnąć, wydobywając pełnego potencjału. Kobieta pozostaje sama ze sobą, bez możliwości nawiązania głębszych relacji. To może wpływać na poczucie osamotnienia – podkreśla Magda Maroń.

Jak zarządzać zespołem, którego nie widać na co dzień?

Dlatego coraz większego znaczenia nabiera pytanie o rolę organizacji i liderów w projektowaniu środowiska pracy hybrydowej. Firmy, które chcą ograniczać poczucie izolacji pracownic i pracowników oraz zjawisko „niewidzialnej pracy”, muszą świadomie budować kulturę widoczności i włączania w dyskusję wszystkich członków zespołu.

– To, co kiedyś bardzo często załatwiała wspólna kawa, obiad czy wymiana zdań na open space teraz powinno być przedmiotem intencjonalnych działań menedżera. Jeśli dążymy do budowania silnych, identyfikujących się z firmą zespołów warto znaleźć czas na spotkania całego zespołu oraz spotkania 1:1. Tu mogą pojawić się głosy, że obecnie wielu pracowników nie ma czasu i ochoty na spotykanie się z zespołem po prawy. Rozumiem to. Chodzi mi jednak o inny typ spotkań (jeśli trzeba mogą być nawet online) – spotkania kiedy cały zespół, z włączonymi kamerami, dyskutuje o zakończonym projekcie, kreuje rozwiązania, realizuje burze mózgów, wyciąga wnioski z porażki czy sukcesu.

Tu ważne, aby menedżer zadbał o przestrzeń na wypowiedź każdego z uczestników, a nie tylko tych najgłośniejszych. Kiedy kobieta w zespole milczy warto wprost zadać pytanie o jej refleksje czy spostrzeżenia. Zauważać i zapraszać do dyskusji. Natomiast spotkania 1:1 mogą być doskonałym momentem na feedback, budowanie zrozumienia, docenienie, rozmowę o priorytetach czy oczekiwaniach. Zespół bez relacji nie istnieje więc trzeba szczególnie dbać o momenty, kiedy mają one szansę się zbudować zwłaszcza w pracy zdalnej – mówi Magda Maroń.

Skuteczne zespoły hybrydowe wymagają świadomego projektowania sposobu współpracy. Elastyczność pracy powinna iść w parze z działaniami zwiększającymi widoczność i zaangażowanie wszystkich kobiet w zespole. Tylko wtedy organizacje mogą równoważyć korzyści pracy hybrydowej z potrzebą realnych relacji, przynależności i równych szans rozwojowych dla wszystkich pracowników.

***
O autorce

Magda Maroń – ekspertka HR z blisko 15-letnim doświadczeniem w obszarze procesów HR, zarządzania ludźmi i kultury organizacyjnej. Specjalizuje się w diagnozowaniu przyczyn chaosu organizacyjnego, spadku zaangażowania i wypalenia zawodowego oraz w projektowaniu rozwiązań, które realnie przywracają odpowiedzialność, sprawczość i sens pracy.

Doświadczenie zawodowe zdobywała w polskich i międzynarodowych dużych organizacjach jak Play, Alior Bank czy BNP Paribas, pracując zarówno jako ekspertka, jak i menedżerka zespołów. Przez lata odpowiadała m.in. za rekrutację, onboarding, rozwój kompetencji, badanie i podnoszenie zaangażowania pracowników, employer branding oraz tworzenie i realizację strategii rozwojowych i Employee Experience.

Jest założycielką agencji GoodHR, która realizowała projekty m.in. dla Netto, PKP PLK, Polregio, Kingfisher, E.ON, De Care w obszarze autorskiego procesu audytu HR, outsourcingu miękkiego HR oraz rozwoju menedżerów. Jej podejście łączy strategiczne myślenie, procesowość i twarde realia biznesowe z głębokim zrozumieniem ludzkich emocji, motywacji i ograniczeń systemowych.