W teorii brzmi to prosto. W praktyce jest jedną z najtrudniejszych umiejętności w biznesie.
Za każdym projektem stoją bowiem nie tylko liczby i strategie, ale także emocje. Pomysł, który na początku wydawał się przełomowy, często wiąże się z miesiącami pracy, zaangażowaniem zespołu, wydanymi pieniędzmi i osobistą wiarą twórcy, że właśnie ten kierunek przyniesie sukces.
Problem pojawia się wtedy, kiedy przedsiębiorca przestaje oceniać projekt przez pryzmat jego przyszłego potencjału, a zaczyna bronić go tylko dlatego, że już wiele zainwestował.
W psychologii decyzji funkcjonuje pojęcie efektu utopionych kosztów. Oznacza ono, że ludzie mają tendencję do kontynuowania działań wyłącznie dlatego, że wcześniej poświęcili na nie dużo czasu, pieniędzy lub energii. W biznesie ten mechanizm może być wyjątkowo kosztowny.
Właściciel firmy może myśleć: skoro pracowaliśmy nad tym rok, nie możemy teraz tego zamknąć. Skoro wydaliśmy tyle środków, musimy to doprowadzić do końca. Skoro tyle osób w to wierzyło, nie możemy się wycofać.
Tymczasem najważniejsze pytanie brzmi inaczej: gdybyśmy dzisiaj zobaczyli ten projekt po raz pierwszy, mając obecną wiedzę i dane, czy nadal zdecydowalibyśmy się go rozpocząć?
Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, być może najbardziej dojrzałą decyzją jest zakończenie projektu.
Jedną z najtrudniejszych rzeczy w biznesie jest zaakceptowanie, że pomysł, który kiedyś był bardzo dobry, z czasem może stracić swoją wartość. Wielu przedsiębiorców myli konsekwencję z uporem. Konsekwencja oznacza dążenie do celu mimo przeszkód, ale upór często oznacza obronę rozwiązania, które przestało odpowiadać na potrzeby rynku.
Dlaczego bronimy pomysłów, które już nie działają?
Pomysły biznesowe bardzo szybko stają się czymś więcej niż tylko planem działania. Dla wielu osób są dowodem kompetencji, odwagi i wizji. Szczególnie dla założycieli firm projekt może stać się częścią ich zawodowej tożsamości. Dlatego rezygnacja bywa odbierana jak przyznanie się do błędu.
To jednak pułapka. W biznesie nie chodzi o to, aby nigdy się nie pomylić. Chodzi o to, aby jak najszybciej zauważyć, kiedy sytuacja wymaga zmiany.
Najlepsi liderzy nie są osobami, które zawsze trafiają z decyzjami. Są osobami, które potrafią szybko dostosować się do nowych informacji.
Dobrym sposobem na ograniczenie emocjonalnego przywiązania do projektu jest traktowanie każdego pomysłu jak hipotezy, a nie pewnika. Zamiast zakładać, że projekt musi odnieść sukces, warto od początku określić, jakie warunki muszą zostać spełnione, aby kontynuowanie działań miało sens.
To pozwala podejmować decyzje na podstawie faktów, a nie wyłącznie nadziei.
Największy błąd liderów? Mylenie problemów z sygnałami ostrzegawczymi
Każdy biznes napotyka trudności. Sam fakt, że coś nie idzie zgodnie z planem, nie oznacza jeszcze, że projekt trzeba zamknąć.
Prawdziwe wyzwanie polega na rozpoznaniu różnicy między chwilowym problemem a sytuacją, w której cały kierunek wymaga zmiany.
Czerwonym światłem może być sytuacja, w której mimo kolejnych prób klienci nadal nie widzą wartości produktu. Alarmujące jest również ciągłe zwiększanie budżetu bez realnego wzrostu efektów albo konieczność nieustannego tłumaczenia, dlaczego projekt powinien działać.
Czasami przedsiębiorcy popełniają błąd, traktując każdy problem jako przeszkodę, którą trzeba za wszelką cenę pokonać. Tymczasem nie każdy mur trzeba przebijać. Czasem właściwą decyzją jest znalezienie innej drogi.
Pasja jest paliwem, ale nie powinna być kierownicą
Wielu przedsiębiorców odnosi sukces właśnie dlatego, że mocno wierzą w swoje pomysły. Bez zaangażowania i determinacji trudno stworzyć coś wartościowego.
Jednak ta sama cecha może stać się ograniczeniem, jeśli zabraknie dystansu.
Lider powinien umieć jednocześnie wierzyć w swoją wizję i regularnie ją podważać. To pozwala uniknąć sytuacji, w której emocje zaczynają zastępować analizę.
W biznesie bardzo łatwo zakochać się w swoim rozwiązaniu bardziej niż w problemie, który chcemy rozwiązać. Tymczasem rynek bardzo szybko pokazuje, czy dana idea ma realną wartość. Jeżeli dane mówią coś innego niż nasze przekonania, najlepszą decyzją nie jest obrona własnego ego, ale reakcja i zmiana kierunku.
Czasami zamknięcie projektu jest największym sukcesem
W kulturze sukcesu rzadko mówi się o projektach, które trzeba było zakończyć. Zwykle widzimy historie ludzi, którzy wytrwali i osiągnęli cel.
Jednak za wieloma sukcesami stoją również decyzje o rezygnacji z pomysłów, które nie miały już przyszłości.
Zamknięcie projektu nie zawsze oznacza porażkę. Często oznacza odzyskanie zasobów, które można wykorzystać znacznie lepiej.
Czas, energia zespołu i pieniądze są ograniczone. Lider, który potrafi powiedzieć „stop” w odpowiednim momencie, nie przegrywa. Przeciwnie, pokazuje, że potrafi zarządzać firmą w sposób dojrzały.
Największą sztuką w biznesie nie jest bowiem udowadnianie, że od początku miało się rację. Największą sztuką jest umiejętność podejmowania najlepszych decyzji wtedy, kiedy pojawiają się nowe fakty.
—
O autorze:
Prezes i współwłaściciel marki SAVICKI, przedsiębiorca łączący doświadczenie biznesowe, psychologię decyzji i innowacje, z pasją do edukowania lokalnych społeczności i tworzenia autentycznych doświadczeń. Tomasz Osman to prezes zarządu i współwłaściciel marki SAVICKI, renomowanej firmy jubilerskiej, która z powodzeniem łączy e-commerce, retail oraz… emocje, tworząc jednocześnie unikalne doświadczenia zakupowe. Jego doświadczenie również w strategiach online przyczyniło się do transformacji SAVICKI w nowoczesną markę jubilerską, łączącą tradycję z innowacyjnością. Pod jego kierownictwem firma rozszerzyła działalność na rynki międzynarodowe, wprowadzając przełomowe rozwiązania, takie jak stół TryOn, umożliwiający klientom przymierzanie biżuterii bez udziału konsultantów. Specjalizuje się w tworzeniu strategii sprzedaży i optymalizacji procesów biznesowych, a jego decyzje zawsze opierają się na rzetelnych danych, ponieważ to fakty, a nie opinie, mają największe znaczenie.
