Marek Śliboda, założyciel gliwickiej firmy Marco sp.z o.o. to taki młodszy prof. Andrzej Jacek Blikle. Zresztą podobnie się z nimi rozmawia. Konsekwentnie i z uśmiechem mówią za Johnem Naisbittem, amerykańskim specem od futurologii: „Najbardziej ekscytujące przełomy dwudziestego pierwszego wieku wydarzą się nie z powodu technologii, lecz z powodu poszerzającej się koncepcji, co to znaczy być człowiekiem”.
Dlaczego więc właściwie ludzi dziwi to, że człowieka w pracy można szanować? – Większość biznesu, który nas otacza najczęściej jest dziki i prymitywny – tłumaczy Marek Śliboda i dodaje, że zawsze jak czuł brak wewnętrznej zgody na coś, to znajdował w sobie siłę, aby to jasno i wyraźnie zakomunikować. – I do dziś bronię ideałów, wartości w swojej firmie. Szacunek do ludzi, dawanie możliwości rozwoju sobie i innym, zwiększanie szans na zdobywanie wiedzy, doskonalenie się, bezinteresowna pomoc i empatyczne spojrzenia na świat. Pilnuję tego – mówi. Mimo tego firma Marco wcale nie jest Disneylandem.
Joanna Rubin: Kiedy przegląda się Waszego FB, to można pomyśleć: „fajna fundacja”.
Marek Śliboda: Od kilkunastu lat nasza firmy jest producentem szerokiej gamy komponentów z grupy „die cuts” służących do znakowania wyrobów i ich zabezpieczania, uszczelniania, tłumienia drgań, odprowadzania ciepła oraz izolowania termicznego i elektrycznego.
To jednak zabawne, bo najbardziej znani jesteśmy z tego jak funkcjonujemy, a nie z tego co produkujemy. I chyba dobrze, że tak jest. Głośno mówimy o tym jak działamy, po to by promować taki styl prowadzenia działalności – odpowiedzialny społecznie i dochodowy, udowadniając że połączenie tych dwóch kwestii jest możliwe.
Czytałam w Internecie, że praca w Waszej firmie to: marzenie, Disneyland, ale też sekta.
Nie rozumiem tego fenomenu. Takiego zainteresowania ideą godnej pracy, jako czymś niewiarygodnym, nowym, niezwykłym czy sekciarskim. Czymś czemu trzeba się przyglądać z dużą dozą uwagi, a czasami nawet niepewności. To co jednak jest dla mnie jasne jak słońce, to to, że nie interesuje mnie zarabianie pieniędzy tylko dla samego faktu ich zarabiania. Zależy mi, aby również dzięki nim tworzyć przyjazne, twórcze miejsce pracy. Dlatego pracownicy, ale i ich rodziny są mi tak bliscy. Dbamy o siebie.
Jak?
Jest wiele płaszczyzn. Godziwe wynagrodzenie, komfortowe warunki pracy. W ubiegłym roku wprowadziliśmy „Fundusz KRS” (Kultura, Rozrywka, Sport), gdzie nasi pracownicy zabierają swoje rodziny do kina, teatru, parków rozrywki, rozwijają własne pasje, a firma zwraca im za to pieniądze. W tym roku planujemy uruchomić wewnętrzny Fundusz Emerytalny i pakiet medyczny.
Działa też Fundusz Żywieniowy, a w kuchni zawsze można napić się świeżo wyciskanego soku. Organizujemy pikniki, wyjazdy integracyjne czy kolacje międzydziałowe, gdzie wieczorami, w luźnej atmosferze możemy ze sobą pobyć i porozmawiać dosłownie o wszystkim. Oczywiście zachowujemy granice zdrowego rozsądku, bo każdy z nas ma przecież prywatne życie i rodzinę, której trzeba poświęcić czas.
Jakie są średnie zarobki u Was?
Średnie zarobki w Marco to 4500 zł netto.
Dlaczego właściwie ludzi dziwi to, że człowieka w pracy można szanować?
Większość biznesu, który nas otacza najczęściej jest dziki i prymitywny. W moim przekonaniu szacunek to fundament, wokół niego wszystko się kręci. Dodatkowo jak rozłożę codzienne działania na czynniki pierwsze, to po prostu skupiam się na tworzeniu czegoś, co jest pozytywne, a nie negatywne. Czegoś w czym człowiek będzie miał szansę czuć się dobrze. Spójrz na światowe fantastyczne dokonania. Są ich miliony, ale najbardziej wyjątkowe wprowadzali zwykli ludzie, robiąc dobre, zwyczajne rzeczy. A później odbierani byli jako wyjątkowi czy nawet genialni. Ale czy ta opinia innych była dla nich ważna? Nie, bo robili to, co do nich należy, bazując na głębokich przekonaniach i wartościach. Nie widzieli innej drogi.
Jednak samym opowiadaniem o wartościach świata nie zmienimy.
Dlatego musimy tworzyć narzędzia, które na świat będą oddziaływać. Żeby w przyszłości dawać na działalność charytatywną 100 razy więcej niż teraz, to musimy te pieniądze najpierw zarobić. Dlatego rozszerzamy działalność, inwestujemy w prace badawczo-rozwojowe, planujemy budowę kampusu, gdzie będziemy przyciągać zapaleńców, wynalazców, startupowców i inżynierów. To są bardzo konkretne i namacalne działania, jednak zbudowane na stabilnym fundamencie, na wartościach, z którymi nie idziemy nigdy na kompromis.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy można zmienić swoją pasję w biznes i nie pracować ani dnia dłużej?
Niebo?
Nie mam żadnego problemu w poruszaniu się pomiędzy codziennymi, operacyjnymi, konkretnymi czynnościami, a tymi najbardziej abstrakcyjnymi marzeniami (misja, wizja). Pomiędzy jednym a drugim są szczeble pośrednie, czyli kultura organizacyjna firmy, cele strategiczne, cele operacyjne, instrukcje, procedury itd. Codziennie poruszanie się po tych szczeblach od ziemi (operacyjne czynności) do chmur (długofalowa wizja i misja, wartości firmy) jest dla mnie bardzo intuicyjne i naturalne. Jest to zintegrowany sposób myślenia, który jest jednym z kluczowych elementów tego stylu zarządzania.
Kim chciałeś zostać będąc dzieckiem?
To proste. Jak większość dzieci, kiedy widziałem Supermana to chciałem być Supermanem, jak widziałem strażaka, to chciałem być strażakiem. Chciałem być zawsze pozytywnym bohaterem.
Takim jesteś dzisiaj szefem?
Takim jestem człowiekiem. Bycie szefem to nieustanny proces. To jacy jesteśmy w pewnej części po prostu wynika z DNA. Nie mamy dużego wpływu na wiele odczuć, co do danej sytuacji. Widzimy ją przez pryzmat tego, co płynie nam we krwi. Na szczęście jest też spora liczba obszarów, które kształtujemy jednak w procesie ewolucji. Tu spory wpływ ma środowisko jakim się otaczamy, np. rodzina, przyjaciele, szkoła, praca. Firma więc wygląda tak, jak cechy charakteru jej liderów. Jeśli, tak ogólnie mówiąc, są to dobrzy i pozytywni ludzie, to i przedsiębiorstwo nimi przesiąka. Jeśli ktoś ma charakter, w którym sporo jest negatywnych spojrzeń, to zawsze będzie siał niepokój i wrażenie, że coś jest nie tak. Tacy ludzie nie są budowniczymi relacji, raczej je burzą. Mnie to nigdy nie interesowało.
A co Ciebie interesowało?
W sumie zainteresowania miałem takie same jak większość dzieci w moim wieku – nie wyróżniały się niczym szczególnym. Na pewno zawsze byłem koleżeński, chciałem pomagać innym. Pamiętam, że gdy jako dziecko wychodziłem na podwórko z jabłkiem, to zawsze chciałem je pokroić na tyle części, aby wystarczyło dla moich kolegów. Nie jadłem go w ukryciu, gdzieś w windzie (śmiech).
Dziś też tak robisz?
Po części tak, bo dziś m.in. z tych jabłek wyciskamy świeże soki dla pracowników. A tak na poważnie, to działam tak w środowisku, które lubię, które jest odbiciem moich marzeń o relacjach. Jeśli otaczasz się ludźmi, których po prostu lubisz, to chcesz im dać tak dużo, jak to tylko możliwie. Wydaje mi się to naturalne, tak samo jak ciekawość do świata, człowieka. Zawsze zadawałem dużo pytań.
Jakich?
Zawsze ciekawiło mnie jak coś działa i dlaczego? Jak przejść z jednego miejsca do drugiego najlepszą drogą? Układałem strategię nawet wtedy, gdy wracałem z przedszkola do domu. Pamiętam, że specjalnie stawałem na liściach zaliczając w ten sposób jakieś punkty. Wymyślałem swoje własne gry i motywowałem się, aby osiągać w nich cel, nawet jeśli sprawa dotyczyła spadających jesienią liści.
A w pracy?
Mam w sobie chęć podążania za sensownością działań. Teraz może łatwo jest mi to powiedzieć, bo zarządzam własną firmą, ale jak wiele lat temu na studiach pracowałem, dorywczo, to też przeszkadzała mi bezmyślność. Zawsze miałem coś takiego, że jak czułem brak wewnętrznej zgody na coś, to znajdowałem w sobie siłę, aby to jasno i wyraźnie zakomunikować. I do dziś bronię ideałów, wartości w swojej firmie. Szacunek do ludzi, dawanie możliwości rozwoju sobie i innym, zwiększanie szans na zdobywanie wiedzy, doskonalenie się, bezinteresowna pomoc i empatyczne spojrzenia na świat. Pilnuje tego w wojskowym rygorze. Wybieram do współpracy ludzi, którzy patrzą na świat podobnie i identyfikują się z tymi wartościami.
Przez produkty i usługi, ale też przez społeczne zaangażowanie chcemy zmieniać świat – taki jest nasz cel. W przypadku tego ostatniego nie chodzi tylko o przekazanie stosownych sum pieniędzy na wybrane organizacje, ale i realne zaangażowanie naszych rąk i czasu w rozwiązywanie problemów lokalnej społeczności. Aby to robić, czyli znaleźć dialog między biznesem a humanistyczną wizją świata, żeby zrealizować taką misję, musimy wybierać ludzi odpowiednich, o konkretnych cechach osobowości. Staramy się ich „wyłapywać” i jak do tej pory chyba nam się to udaje, choć trzeba przyznać, że nie jest to łatwe.
Jakich ludzi szukacie?
Renata Olszak (HR): To już działka HR. Szukamy złotego środka a on jest tam, gdzie można połączyć osobowość człowieka, który pasuje do DNA firmy, ale i jego kompetencje, które są kluczowe dla naszej działalności operacyjnej. Duet idealny. Szukamy zawsze tych dwóch elementów, bo same umiejętności nie wystarczą, aby być z nami długo. Dlatego proces rekrutacji jest złożony. Na wstępie wymagamy już bardzo spersonalizowanych dokumentów aplikacyjnych, poszukania w sobie odpowiedzi, jakimi wartościami kandydaci się kierują, czy czasami muszą ich bronić, czy mają wewnętrzną, długofalową i jasno określoną misję życia? Oczywiście nie ma na te pytania żadnych najlepszych odpowiedzi. Dlatego istotna jest dla nas rozmowa.
Można nowych pracowników nauczyć takiego duetu? I ktoś staje się odpowiedni, np. po stażu?
Renata: Oczywiście prowadzimy Akademię, czyli cykl spotkań wewnętrznych, na których nasza świadomość jeszcze bardziej się otwiera, stajemy się czulsi na pewne aspekty. Mamy warsztaty, szkolenia i tu też rozwijamy konkretne kompetencje i umiejętności. Patrząc tak z lotu ptaka, to rzeczywiście środowisko, które tworzymy ma wpływ na nas, na to jak się zachowujemy. My też się zmieniamy, uczymy się lepiej komunikować i reagować na trudniejsze sytuacje. Praca u nas to jednak zdecydowanie nie jest Disneyland, gdzie zabawa trwa zawsze i wszędzie. To nie jest miłość bezwarunkowa, bo stawiamy sobie wysokie cele. Mamy dużo dobrych rzeczy do zrobienia.
Marek: W tych wysokich celach ludzie mają ogromne znaczenie. Ten, kto tego nie rozumie, przegrywa. Jeśli o tym zapomnimy, to w jaki sposób chcemy dotrzeć do miejsc, które są naszym marzeniem?
Naprawdę znajdujecie takich ludzi, którzy idealnie do Was pasują?
Marek: Skoro na świecie jest sześć i pół miliarda ludzi, to wydaje mi się, że znajdziemy te osoby, które idealnie pasują do koncepcji, projektów, które wdrażamy w życie. Może warto przeskanować cały świat? A obserwując rynek widzę, że codzienną praktyką jest zatrudnianie tych, którzy są akurat wolni. Chodzi o ręce do pracy, a to przecież jest bzdura. Lepiej jest ograniczyć rozwój, zarobić mniej pieniędzy w krótkim czasie, po to, by długofalowo odnieść duży sukces. Problem w tym, że mało kto patrzy 20, 30 lat do przodu.
Renata: Rekrutacja nie jest łatwa. Ludzie czasami sami się dyskwalifikują w banalnych stwierdzeniach, bo opowiadają, że szefa trzeba szanować, ale innych kolegów czy koleżanek z pracy już niekoniecznie. Takie poglądy przepadają.
Co jeszcze przepada?
Marek: Nieodpowiednie zachowanie.
To znaczy?
Marek: Mamy sobotnie popołudnie. Trzeba komuś pomóc pomalować ściany, więc zbieramy się i działamy. Jeśli ktoś uważa, że chętnie będzie pomagać, ale tylko w godzinach pracy, to nie jest odpowiednią osobą do współpracy. Tu chodzi o styl życia, sposób myślenia a nie coś, co jednego dnia się opłaca, a drugiego już nie.
Marek, a Ty co dajesz od siebie?
Marek: Dziele się doświadczeniem, wiedzą. Co poniedziałek jeżdżę do Szpitala Wielospecjalistycznego w Gliwicach i przez 3 godziny uczę innych. Postawiliśmy sobie za cel, żeby w tak specyficznym miejscu jak placówka służby zdrowia wprowadzić kulturę organizacyjną, jaką stworzyliśmy u siebie. Zadanie nie jest łatwe z wielu względów, ale wydaje się, że w perspektywie kilku lat może się udać. Stworzyliśmy też w firmie swego rodzaju grupę wsparcia dla pracowników szpitala. Pomagają w zakresie infrastruktury, logistyki, zakupów, HR-u, marketingu czy PR.
Dostajesz za te działania wynagrodzenie?
Marek: Tak, 160 tysięcy zł rocznie. Jeden do jednego transferujemy te pieniądze właśnie do Szpitala Wielospecjalistycznego. Te wszystkie praktyki dają też dużo dobrego przykładu innym. Uważam to za niezwykle cenne doświadczenie.
Nadrzędnym celem firmy jest pozytywne wpływanie na świat oraz rozwiązywanie problemów społecznych. Choć do pełnego sukcesu jeszcze daleka droga, to wydaje nam się, że kilka sukcesów mamy już na swoim koncie. Jeśli wśród nas, w lokalnej społeczności, jest ktoś, kto potrzebuje wsparcia, to naszym obowiązkiem jest podzielić się efektami tych sukcesów. Robimy tak, bo tak trzeba. W tym roku z budżetu stałego w ramach społecznej odpowiedzialności przekażemy 650 tysięcy złotych.
Renata: Ale też przede wszystkim dzielimy się swoim zaangażowaniem, czasem, pomysłami na wspólne akcje charytatywne. To budzi magiczne poczucie wspólnoty i wpływa również na naszą wewnętrzną integrację.
Ludzie często mylą jednak taki CSR z PR.
Marek: To wielkie nieporozumienie. Wizerunek jest tylko efektem ubocznym działań CSR. Niestety przyszło nam działać w czasach, kiedy CSR przez wiele firm postrzegany jest jako najtańsza forma marketingu. Sposób jak za stosunkowo niewielkie środki przekazane na cele charytatywne, możliwie najmocniej się wypromować. To trochę smutne.
My działalność społeczną postrzegamy jako obowiązek. Tymi działaniami chcemy przede wszystkim promować styl działania, a nie firmę samą w sobie. Chcemy pokazać otoczeniu, że można prowadzić dochodowy biznes, uczciwie wynagradzać ludzi i pomagać lokalnej społeczności – bo skoro nam się udało, to może też się udać innym. Trzeba jednak jasno powiedzieć, że taki poziom pomocy społecznej czy stawki wynagrodzeń nie byłyby możliwe, gdybyśmy nie byli dochodową firma. Tę dochodowość budujemy dzięki dobrym produktom i usługom na najwyższym poziomie. Ciągłe myślenie o tym, jak dołożyć cegiełkę do budowy lepszego świata sprawia, że jako organizacja tworzymy, np. godne i przyjemne miejsca pracy. Nam samym jest tu dobrze i świetnie się z tym czujemy. Ludzie więc pracują z pasją i zaangażowaniem, co przekłada się na wyniki finansowe, a te z kolei przekładają się na poziom pomocy charytatywnej. To system naczyń powiązanych, który może działać tylko wtedy, kiedy potrafi się na biznes spojrzeć z lotu ptaka.
Renata: Hojność społeczna wynika z filozofii życiowej Marka. Kiedyś jego mama opowiadała mi, że jak zarobił większą ilość pieniędzy, to od razu szukał możliwości podzielenia się nimi. Idąc dalej, tworzymy takie warunki pracy, aby ludzie, w szerokim rozumieniu, po prostu dobrze się mieli. Widzimy, że dzięki temu pracują z większym zaangażowaniem, z pasją, z radością i chętniej dzielą się swoimi bardzo dobrymi pomysłami, które rozwijają firmę. To sprawia, że mamy więcej pieniędzy do podziału.
Dojrzała organizacja nie jest zbudowana tylko na wartościach właściciela. Choćby dlatego, że nie zawsze wartości rozumiemy tak samo. Rośniecie, zatrudniacie więcej osób. Czy mogą się tu pojawić czułe punkty, które będą uderzać w DNA, w filozofię Marco?
Nie można tego wykluczyć, choć wydaje się to mało prawdopodobne. Mamy wiele narzędzi, by to tego nie doszło. Po pierwsze dosyć mocno weryfikujemy ludzi, którzy chcą dołączyć do zespołu, a już szczególnie pod kątem cech charakteru i wartości jakie sobą reprezentują. Oczywiście nigdy nie mamy 100% pewności, ale z rekrutacji na rekrutację prawdopodobieństwo pomyłki maleje. Po drugie, o wartościach firmy dyskutujemy i reagujemy na nie na bieżąco. Każda sytuacja, która stoi z nimi w sprzeczności jest wyłapywana i analizowana pod kątem spójności z wartościami firmy.
Kolejną kwestią jest proces przygotowania prawdziwych liderów i menedżerów, który trwa już od dłuższego czasu. Wiemy, że firma będzie się rozwijała i są potrzebni ludzie, którzy będą strzegli wartości i kultury organizacyjnej jak oka w głowie. Wydaje się więc, że jeśli będziemy konsekwentnie korzystali z wcześniej wymienionych narzędzi, to sytuacji, w której ktoś po cichu będzie próbował „wysadzić” kulturę organizacyjną jest dosyć mało prawdopodobne. Oczywiście widzimy to zagrożenie, ale odpowiednimi działaniami staramy się do tego nie dopuścić.
W psychologii sukcesu dużo mówi się o porażkach. Macie jakieś na koncie?
Na jednej z ostatnich Akademii spytałem o nie pracowników. Na początku stwierdzili, że nie przypominają sobie żadnej, ale po dłuższym zastanowieniu znaleźli ich całkiem sporo. Po krótkiej analizie doszliśmy wspólnie do wniosku, że tak naprawdę były to błędy operacyjne, które się zdarzyły i pewnie będą się pojawiać. Powiedziałem wtedy, że za 10, 20 lat o tych błędach operacyjnych nikt nie będzie pamiętał, ale jeśli rozjadą się nasze wartości, to za 10, 20 lat będziemy dziką organizacją z ogromną ilością problemów.
Dziękuję za rozmowę.
***
Marek Śliboda, Założyciel i współwłaściciel Marco sp. z o.o. Długoletni teoretyk i praktyk organizacji oraz zarządzania. Wizjoner i propagator społecznej odpowiedzialności biznesu. Konsekwentnie wdraża autorski sposób zarządzania przedsiębiorstwem oparty na wyjątkowym szacunku dla ludzi, ciągłym doskonaleniu i pracy na rzecz społeczności lokalnej. Inspirując ludzi uczy długofalowej odpowiedzialności i zachęca do proaktywnej postawy.
Renata Olszak, w Marco pracuje od półtora roku. Początkowo odpowiedzialna była za komunikację wewnętrzną i zewnętrzną. Dzisiaj swoją intuicję, empatię i umiejętność postrzegania spraw z kilku perspektyw wykorzystuje w dziale HR, gdzie oprócz kwestii kadrowych, przeprowadza rozmowy z pracownikami. Pyta, słucha, analizuje, wycisza emocje i zachęca do wyrażania siebie – prywatnie i zawodowo.
Joanna Rubin: blogerka (www.nakawie.pl), autorka książki „Twarze polskiego biznesu. Rozmowy na kawie”/ wyd. MT Biznes. Prelegentka TEDxPoznań oraz współorganizatorka Ladies’ Mastermind Poznań. Fascynują ją liderzy klasy A, relacje uczeń-mistrz i procesy zmian. Podpisuje się pod słowami Brene Brown: „Wrażliwość nie jest oznaką słabości. To matka kreatywności, innowacji i zmian”.
