Co w prowadzeniu własnego startupu zaskoczyło Cię najbardziej?
Zaskoczyło mnie, jak dużo czasu i energii trzeba poświęcić nie tylko na rozwój technologii, ale przede wszystkim na słuchanie rynku i klientów. I to nie tylko wtedy, gdy chcą coś kupić, ale również gdy mają wątpliwości, obawy, a czasem wręcz negują sens tego, co robisz. Uczy to pokory i wymaga dużej elastyczności, bo można mieć najlepszą technologię, i jeśli nie potrafi się jej sprzedać, to nie jest ona dużo warta.
Ogromnym wyzwaniem stało się dla mnie to, jak bardzo trzeba uważać na sposób komunikacji z klientami — szczególnie z zespołami operacyjnymi. Nie zdawałam sobie sprawy, jak delikatny to temat. Okazało się, że wiele osób, szczególnie na niższych szczeblach, odbiera nasze technologie jako zagrożenie dla swojej pracy. Mieliśmy sytuacje, w których pracownicy operacyjni celowo dostarczali błędne dane do systemu, żeby „udowodnić”, że nasze narzędzie nie działa, albo żeby sabotażem opóźnić wdrożenie. Pojawia się strach przed automatyzacją i zmianą status quo. Dodatkowo często zespoły IT po stronie klienta, zamiast wspierać proces wdrożenia, stają się jego blokadą. Bo każda nowość to dla nich potencjalne ryzyko i dodatkowe obowiązki. To nauczyło mnie, że w startupie B2B nie wystarczy mieć dobrą technologię. Trzeba przede wszystkim umieć nawigować bardzo złożoną mapę relacji i interesów w firmach.
Co dziś uważasz za swój największy sukces — taki, który daje coś więcej niż tylko satysfakcję z wyników?
To, że mimo ogromnej liczby błędów, które popełniłam po drodze, Aleet wciąż istnieje — i nie tylko istnieje, ale cały czas się rozwija. Z każdym miesiącem jesteśmy coraz lepsi w tym, co robimy i coraz lepiej rozumiemy potrzeby rynku. Uważam, że to ogromny sukces, bo droga startupowa to ciągłe balansowanie między ambicją a rzeczywistością.
Ale dla mnie największym sukcesem nie są liczby, tylko ludzie. Bo firma technologiczna to nigdy nie jest one man show. To wspólna praca wielu osób, na wielu frontach. Od rozwoju produktu, przez sprzedaż, pozyskiwanie kolejnych rund finansowania, po codzienne rozmowy z klientami. Uważam, że zbudowanie tej sieci relacji — ludzi, którzy współtworzą Aleet — to moje największe osiągnięcie. Mam na myśli zarówno nasz zespół, jak i partnerów biznesowych, aniołów biznesu czy fundusze VC. To osoby, które nie tylko wierzą w to, co robię, ale też aktywnie pomagają mi podejmować lepsze decyzje. I to właśnie dzięki nim Aleet nie tylko przetrwał na tym niezwykle trudnym rynku, ale ma realną szansę na trwały sukces.
Co Twoim zdaniem najbardziej wpływa na długofalowy sukces: pomysł, ludzie czy konsekwencja?
Dla mnie to zdecydowanie konsekwencja. Pomysł może się zmieniać, ludzie mogą się zmieniać, ale jeśli naprawdę w coś wierzysz i jesteś wytrwała, to masz szansę dojść do celu. Nawet jeśli droga jest dłuższa, niż zakładałaś na początku.
W moim przypadku wszystko zaczęło się od powrotu do Polski po latach pracy nad technologiami mobilności w Singapurze i Stanach. Wracając tutaj, praktycznie nie miałam sieci kontaktów biznesowych — musiałam wszystko budować od zera. To już był pierwszy duży wysiłek: odnaleźć się w nowym, lokalnym kontekście, w którym nikt mnie nie znał, i zacząć rozmawiać z rynkiem od podstaw.
Kiedy już udało mi się wystartować z Aleet, pojawiło się kolejne wyzwanie — zmiana rynku docelowego. Początkowo skupiałam się na miejskiej mobilności, bo to był temat, w którym czułam się bardzo mocna technologicznie. Ale szybko okazało się, że sprzedaż rozwiązań technologicznych do sektora publicznego w Polsce to bardzo trudne zadanie: długie procesy przetargowe, niechęć do eksperymentów, brak gotowości do wdrażania innowacji od startupów bez referencji.
Zdecydowałam się wtedy na zmianę kierunku — skupiłam się na logistyce. Szczególnie tej ostatniej mili i systemach kurierskich, gdzie potrzeba automatyzacji jest realna, a firmy są bardziej otwarte na nowe rozwiązania. Ale to też oznaczało kolejną zmianę — musiałam ponownie budować nowe relacje, z zupełnie innym typem klienta i innymi potrzebami.
To wszystko było możliwe tylko dlatego, że się nie poddałam. Konsekwencja — mimo zmieniających się warunków i kierunków — była kluczem. Bez niej nie byłoby Aleet w dzisiejszej formie.
Jaka decyzja biznesowa okazała się strzałem w dziesiątkę – choć początkowo wydawała się ryzykowna albo wręcz szalona?
Z perspektywy czasu — jedną z najbardziej ryzykownych, ale też najlepszych decyzji, było zbudowanie Aseem, czyli naszej platformy do symulacji flot i testowania strategii zarządzania transportem. Aseem to cyfrowy bliźniak floty. Narzędzie, które pozwala analizować dane, przewidywać skutki decyzji i planować optymalne scenariusze działania, zanim jeszcze zostaną wdrożone w rzeczywistości. Gdy zaczynałam pracę nad tym rozwiązaniem, rynek w Polsce nie był jeszcze gotowy na tak zaawansowaną technologię. Inwestowanie w narzędzie wyprzedzające dojrzałość rynku było ryzykowne — ale wierzyłam, że to właśnie w tym kierunku zmierza przyszłość.
To doświadczenie nauczyło mnie dużo pokory i jeszcze większej uważności na realne potrzeby klientów. Zrozumiałam, że nie każdy potrzebuje od razu narzędzia strategicznego — wielu firmom zależy na rozwiązaniach operacyjnych, które da się wdrożyć szybko i które mają natychmiastowy efekt. Tak powstał Route2 — druga platforma Aleet, skoncentrowana na codziennym planowaniu tras, zleceń i optymalizacji pracy floty. Bardziej operacyjna, szybsza we wdrożeniu, ale oparta na tych samych fundamentach technologicznych.
Uważam, że to była jedna z najważniejszych decyzji w mojej drodze jako founderki. Zaczęło się od wizji i ambitnego podejścia technologicznego, ale kluczowe było to, że potrafiłam ją przekształcić w coś realnie przydatnego dla klientów. I właśnie w tym — umiejętności łączenia długofalowej wizji z rynkową rzeczywistością — widzę dziś największą wartość tej decyzji.
Jaki był największy, najbardziej bolesny albo kosztowny błąd, który popełniłaś na swojej startupowej drodze?
Z perspektywy czasu — największym błędem było to, że zbyt długo wierzyłam, że technologia obroni się sama. Przez wiele lat skupiałam się niemal wyłącznie na produkcie: żeby był precyzyjny, nowoczesny, inżyniersko dopracowany. Ale za mało uwagi poświęciłam temu, jak o nim mówić, jak go sprzedawać i jak budować strategię komercyjną.
Długo działałam w przekonaniu, że jeśli coś naprawdę działa, to klienci to zobaczą i docenią — ale to tak nie działa. Firmy nie kupują „technologii”, tylko rozwiązania swoich konkretnych problemów. A jeśli nie potrafisz o tym mówić ich językiem, to nawet najlepszy produkt nie ma szans przebić się na rynku. Za późno zaczęłam prowadzić prawdziwe rozmowy sprzedażowe i walidować rynek w praktyce. A to jest absolutnie kluczowe — i to rola założyciela. Nie da się tego zlecić ani ominąć. W startupie, szczególnie deep techowym, founder musi sam wyjść do klienta, słuchać, rozumieć i testować założenia — jak najszybciej. Ten błąd kosztował mnie nie tylko pieniądze, ale też czas i kilka ważnych szans, które wtedy przeszły nam koło nosa.
Dziś wiem, że budowanie startupu to nie tylko technologia i wizja. To także umiejętność mówienia „po ludzku” o tym, co robisz. I docierania z tym do właściwych ludzi we właściwym momencie, bo dobry produkt to dopiero początek.
Wiedząc to, co wiesz teraz, co powiedziałabyś sobie na początku tej drogi?
Powiedziałabym sobie: rozmawiaj z klientami od pierwszego dnia. Nie siedź za długo w kodzie, w teorii, w idealnym produkcie. Wyjdź z tym, co masz, i sprawdź, czy to naprawdę komuś rozwiązuje problem — i czy ktoś jest gotowy za to zapłacić. To jest najważniejszy test, jaki możesz zrobić — i im wcześniej go przeprowadzisz, tym więcej czasu sobie zaoszczędzisz.
Powiedziałabym też: nie próbuj robić wszystkiego sama. Współpraca to nie tylko większa efektywność — to też ochrona przed wypaleniem. Długo miałam poczucie, że jako founderka muszę być wszędzie i robić wszystko: rozmawiać z inwestorami, klientami, być dostępna dla zespołu, reagować na każdy temat. I tak jest do dziś — praktycznie cały czas jestem online, gotowa do działania. Ale coraz częściej widzę, że to nie jest zrównoważona ścieżka. Trzeba umieć się wyłączyć, odpocząć, złapać dystans — i tego wciąż się uczę. Bo bez tego nie da się budować firmy na lata.
I jeszcze jedno: nie bój się porażek. One nie świadczą o tym, że się do czegoś nie nadajesz. Są po prostu częścią tej drogi. Kluczowe jest, żeby wyciągać z nich wnioski i iść dalej — z większym zrozumieniem, z większą pokorą i z większą siłą. To często trudniejsze niż zbudowanie technologii.
Czy jesteś dumna ze swojego startupu, z tego że zrobiłaś to w Polsce?
Tak, zdecydowanie. Jestem dumna z tego, że udało mi się stworzyć Aleet właśnie w Polsce — mimo że to nie jest najłatwiejsze miejsce do budowania startupu deep tech. Wracałam tutaj po latach pracy w Singapurze i Stanach, bez gotowej sieci kontaktów, bez znajomości lokalnych mechanizmów, ale z silnym przekonaniem, że da się tutaj zbudować coś ambitnego technologicznie.
I chociaż rynek jest trudny — wolniejszy, bardziej ostrożny, często mniej otwarty na nowości niż w innych krajach — to jednak są tu ludzie, którzy chcą zmian. I są firmy, które szukają przewagi dzięki technologii. To wymaga cierpliwości, dobrej komunikacji i ogromnej determinacji, ale jest możliwe. I właśnie dlatego jestem dumna — nie tylko z tego, że Aleet działa, ale z tego, że robimy to stąd.
Nie chcę budować „polskiego startupu tylko po to, żeby szybko wyjść za granicę”. Chcę budować firmę, która z Polski wychodzi z wartością — realną, sprawdzoną, z technologią, która naprawdę działa i rozwiązuje konkretne problemy.
Organizator konkursu: Fundacja WłączeniPlus
Partner strategiczny: Mastercard
Partner merytoryczny: PwC
Partnerzy kategorii: Altkom Akademia, Autopay, Blik, BNP Paribas, DPD Polska, Google Cloud, home.pl, Isla, Lidl, L’Oréal, Orange
Partnerzy konkursu: Vital Voices, Perspektywy Women in Tech
Patronat Honorowy Konkursu: Prezydent Miasta Stołecznego Warszawy
Patroni medialni: TVN Discovery, WP, Twój Styl, Trójka Polskie Radio, Radio Kolor, MamStartup, Focus, Chip, Brief, ITwiz, Strona Kobiet Polska Press, Viva!, Glamour, Party.
