Przejęła Pani firmę z 40-letnią historią – to bez wątpienia ogromny kapitał, ale i – jak się domyślam – ciężar. Co było dla Pani najtrudniejsze: uszanować to, co stworzył ojciec czy mieć odwagę to przedefiniować?

Izabela Kołaszewska-Gabor: To była ewolucja, a nie rewolucja z dnia na dzień. Zanim w 2016 roku objęłam stery jako prezeska, przez 10 lat poznawałam firmę od środka, budując sprzedaż na rynkach zagranicznych i tworząc wewnętrzne procedury działania firmy.

Najtrudniejsze? Zrozumienie, że szacunek do tradycji nie może blokować koniecznych zmian. Wartości mojego ojca – zwłaszcza głęboki szacunek do ludzi – są fundamentem, który kontynuuję do dziś. Jednak operacyjnie wiedziałam, że firma potrzebuje nowej definicji. Kiedy decydowałam się przejąć stery, postawiłam ojcu jasny warunek: pełna niezależność decyzyjna. Powiedziałam wprost, że nie będę „papierową marionetką”, podczas gdy on nadal będzie próbował rządzić z tylnego siedzenia. Przyjął to z godnością i dotrzymał słowa. Dzięki temu mogłam z odwagą zdigitalizować przedsiębiorstwo i wprowadzić je w XXI wiek.

Czy pamięta Pani moment, kiedy naprawdę poczuła się „na swoim miejscu” jako liderka? Co pomogło Pani zbudować tę pewność?

Jako sukcesorka, niosę misję odczarowania stereotypu „dziedziczki”, która dostała wszystko gotowe. Ludzie rzadko widzą ogromną odpowiedzialność za rodzinę i pracowników oraz stres związany z podejmowaniem decyzji, które mogą zaburzyć relacje przy niedzielnym obiedzie. Moja obecność na globalnym rynku to żywy dowód na to, że płeć i pochodzenie nie mają znaczenia. Liczy się wykształcenie, twarda praca i odwaga w kreowaniu zmian.

Pewność lidera budują wyniki. W ciągu dekady zwiększyliśmy przychody firmy ponad pięciokrotnie, a nasza baza klientów urosła z kilkunastu do ponad dwóch tysięcy. Ale momentem zwrotnym, który ostatecznie przetestował moją intuicję i strategię, był wybuch pandemii w 2020 roku.

W 2018 roku, wbrew sceptycyzmowi niektórych, wdrożyłam zaawansowany system zarządzania ERP. Gdy nadszedł lockdown, dzięki tej decyzji administracja mogła przejść na pracę zdalną bez utraty kontroli nad procesami. Podczas gdy wiele firm walczyło z chaosem, my przeszliśmy przez ten okres „suchą stopą”. To był dowód, że moja wizja nowoczesnego, opartego na danych przywództwa, po prostu działa.

Jaka była najtrudniejsza decyzja biznesowa, którą musiała Pani podjąć jako prezeska?

Dla liderki, która ceni ludzi, najtrudniejsze są zawsze decyzje personalne. Pamiętam sytuację, gdy musiałam zwolnić człowieka o ogromnej wiedzy i wspaniałym charakterze tylko dlatego, że jego „miękkość” i nadmierna ufność nie pozwalały mu skutecznie zarządzać zespołem. To są momenty, które zostają w pamięci na lata.

Z punktu widzenia strategii, kluczowa była likwidacja linii produkcyjnej lekkich konstrukcji stalowych. Nie miałam wtedy jeszcze pełnych danych analitycznych, ale moje biznesowe wyczucie podpowiadało mi, że ten obszar generuje straty. Czas pokazał, że miałam rację. Dziś FK Machinery to marka wyspecjalizowana – stawiamy na jakość tam, gdzie możemy być najlepsi, zamiast robić wszystko dla wszystkich.

Inwestujecie w zaawansowany park technologiczny – roboty, CNC, automatyzację. Jak w tym wszystkim nie zgubić ludzi i kultury organizacyjnej?

Automatyzacja to nie zastępowanie ludzi, ale wzmacnianie ich potencjału. Dysponujemy laserami CNC 3D i robotami spawalniczymi, a wartość naszych środków trwałych to ponad 20 milionów złotych. Ale te maszyny potrzebują kompetentnych operatorów. Zatrudniamy blisko 170 osób i z dumą mogę powiedzieć, że znam osobiście każdego menedżera i kierownika.

Moja recepta na kulturę organizacyjną jest prosta: dialog i dostępność. Nie buduję muru między mną a produkcją. Ludzie mają mój numer telefonu i wiedzą, że ich pomysły na usprawnienia są słuchane. Prezesi często zapadają na „chorobę nieomylności” – ja staram się na nią uodpornić, szanując wiedzę moich pracowników. To oni są sercem tej organizacji.

PRZECZYTAJ TEŻ: Jak utrzymać tempo przez 30 lat? Lekcje liderki, która nie pozwala firmie zwolnić

Przemysł ciężki, produkcja, stal – to wciąż – przynajmniej stereotypowo – bardzo męski świat. Czy musiała Pani nauczyć się funkcjonować według jego zasad czy raczej je Pani zmienia?

Dorastałam w tej branży. Zapach smarów to zapach mojego dzieciństwa – jako mała dziewczynka towarzyszyłam tacie w codziennych obchodach firmy. Nigdy nie czułam, że muszę kogoś udawać. Stosuję intuicyjnie to, co literatura nazywa „miękkim stylem zarządzania”, stawiając na empatię i efekt synergii, ale łączę to z twardą, prostolinijną komunikacją.

Warto spojrzeć na dane: jedna trzecia osób pracujących w polskim rolnictwie to kobiety, a aż 70% z nich współdecyduje o inwestycjach w gospodarstwie. One są coraz lepiej wykształcone i przygotowane do zarządzania. Projektując nasze maszyny, myślimy także o nich – o tym, by praca, która kiedyś wymagała surowej siły fizycznej, stała się dostępna i efektywna dla każdego.

Czy czuje Pani, że jako prezeska firmy z polskim DNA reprezentuje Pani coś więcej niż biznes? Pewną narrację o polskiej przedsiębiorczości na świecie?

Zdecydowanie tak. Jesteśmy obecni w 50 krajach i czuję, że naszą codzienną pracą budujemy wizerunek Polski jako kraju ludzi niezwykle zaradnych, ambitnych i pracowitych. Jednak ta droga nie jest wolna od wyzwań. Wciąż musimy mierzyć się ze szkodliwym stereotypem taniego dostawcy. Zagraniczni kontrahenci z jednej strony otwarcie doceniają naszą wysoką jakość, ale z drugiej – podświadomie oczekują, że będziemy tańsi niż producenci z Francji czy Niemiec.

To właśnie dlatego tak kluczowe jest dla mnie budowanie silnej marki polskiej gospodarki. Chcę, aby znak made in Poland przestał być kojarzony z niską ceną, a stał się bezdyskusyjnym synonimem najwyższej jakości, polskiej pomysłowości i unikalnego zaangażowania ludzi, z którego słyniemy.

Wierzę, że to zadanie wykracza poza możliwości samych przedsiębiorców – to rola polskiego rządu i instytucji, by wspierać nas w tej drodze. Nie potrzebujemy jednorazowych akcji promocyjnych, ale strategicznego, konsekwentnego budowania marki narodowej. Polska od 35 lat funkcjonuje bez spójnej strategii w tym obszarze, co przy dzisiejszej dynamice rynków globalnych jest trudne do zaakceptowania. Dlatego tak bardzo cenię działania dążące do stworzenia nowoczesnej architektury marki narodowej oraz holistycznej, długofalowej strategii Marki Polska. Potrzebujemy narracji, która sprawi, że polskie pochodzenie produktu będzie naszą największą przewagą konkurencyjną, a nie argumentem w negocjacjach cenowych.

Nie zapytam o work-life balance, tylko o wybory… Z czego świadomie Pani zrezygnowała, żeby być tu, gdzie jest? Czy było warto?

Przez lata „balance” był pojęciem abstrakcyjnym. Godziłam budowanie firmy z wychowywaniem małych dzieci. Rezygnacja? Zdecydowanie zrezygnowałam z lenistwa i bezmyślnego tracenia czasu. Dyscyplinę wyrobiłam w sobie już w dzieciństwie, łącząc szkołę muzyczną w klasie fortepianu z zajęciami sportowymi i samodzielną nauką języków obcych.

Wierzę, że „narząd nieużywany zanika”, dlatego stale inwestuję w siebie. W ubiegłym roku ukończyłam Advanced Executive Program (AEP) organizowany przez Queen Hedvig Academy. To był intensywny czas zjazdów w Warszawie, Lozannie i na Stanfordzie. Czy było warto? Tak, bo wiedza i globalne spojrzenie dają autorytet, którego nie zastąpi żaden tytuł na wizytówce. Wymagam wiele od zespołu, ale zawsze najwięcej od siebie.

Czy ma Pani swoje stałe rytuały, które pomagają „wrócić do siebie” w intensywnej codzienności? Może robi Pani coś tylko dla siebie – coś takiego, co nie ma biznesowego celu, ale jest absolutnie niezbędne dla własnego dobrostanu?

Kluczem do wydajności jest dla mnie higieniczny tryb życia. Zdrowa dieta, codzienne godzinne marsze i siłownia to fundamenty, które dają mi energię do podejmowania trudnych decyzji. Dobry sen jest dla mnie ważniejszy niż kolejna godzina spędzona przy e-mailach.

Niezbędne dla mojego balansu jest „nasycenie kulturą” – teatr, balet, muzyka Chopina. To są chwile, kiedy wracam do siebie. Ale najwyższą formą dbania o dobrostan jest dla mnie działanie w zgodzie z własnym sumieniem. Wspieramy WWF, WOŚP, lokalny klub sportowy, Fundację Burego Misia oraz lokalne schronisko dla zwierząt Nasze Futrzaki. Świadomość, że mój biznes realnie pomaga innym i zmienia lokalną społeczność, daje mi spokój, którego nie kupi żaden luksus. Dzięki temu każdego ranka mogę z uśmiechem spojrzeć w lustro i z nową energią iść do pracy.

***

Izabela Kołaszewska-Gabor, Prezeska Zarządu FK Machinery by Kołaszewski – europejskiego producenta osprzętu do maszyn rolniczych i budowlanych. Firma dostarcza ponad 250 modeli sprzętu, a jej rozwiązania pracują już w 50 krajach na wszystkich kontynentach. Jej przewagą jest połączenie 50 lat doświadczenia z własnym zaawansowanym parkiem technologicznym.

Konkurs Sukces Pisany Szminką

Od 17 lat konkurs Sukces Pisany Szminką nagradza polskie przedsiębiorczynie, aktywistki, działaczki społeczne, edukatorki, a także liderki i liderów oraz organizacje, które odważnie kształtują przyszłość, walcząc o równość, różnorodność i włączenie. To wyróżnienie dla ludzi zmieniających świat na lepsze.

Organizator konkursu: Fundacja WłączeniPlus
Partner strategiczny: Mastercard
Partner merytoryczny: PwC
Partnerzy kategorii: BLIK, BNP Paribas, By the People Group, DPD Polska, Fundacja Polska Bezgotówkowa, home.pl, JetBrains, Lidl, L’Oreal Paris, Orange, Totalizator Sportowy 
Patronat Honorowy Konkursu: Prezydent Miasta Stołecznego Warszawy
Patroni medialni: TVN, WP, PAP Biznes, Rzeczpospolita, Polskie Radio Trójka, Superbiznes, Twój Styl, naTemat, INNPoland, My Company, Wirtualne Media, Nowy Marketing, Mam Startup, polki.pl, Focus, Chip