Usłyszałyśmy kiedyś słowa, że bycie liderką wiąże się z dużą samotnością. Zgadzasz się z tym?
W psychologii istnieje nawet taki termin [loneliness at the top] – czyli samotność na szczycie. Im wyższe mamy stanowisko, tym bardziej kurczy się grupa znajomych w pracy. Współpracownicy są bardziej zdystansowani i zachowawczy i jest to naturalnym zjawiskiem. O wiele łatwiej zbudować grupę lojalnych i szczerych osób w organizacji, w której się wzrastało – tak jak w moim przypadku – z Mastercard jestem związana już ponad 8 lat, dlatego między innymi udało mi się zbudować dobrą relację w zespole. Natomiast przychodząc do firmy jako nowa osoba, by objąć w niej wysokie lub najwyższe stanowisko, należy liczyć się z tym, że poczucie samotności będzie doskwierać zdecydowanie bardziej. Pracownicy spotykają się po pracy, ale rzadziej na takie wyjścia zapraszają swoich szefów. To już w pewien sposób tworzy poczucie samotności. Drugą kwestią jest odpowiedzialność – w zespole rozkłada się ona pionowo – na samej górze niestety decyzje należy podjąć już indywidualnie i samodzielnie – często bez możliwości analizy i konsultacji z zespołem. To również wywołuje pewien element samotności.
Jak zmienia się dynamika zespołu, kiedy z pozycji współpracowniczki stajesz się szefową swoich koleżanek i kolegów? Jakich umiejętności wymaga zarządzenie tego typu sytuacją?
Kiedy w maju 2023 r. przejmowałam najwyższe stanowisko w polskim oddziale Mastercard, zapowiedziałam wszystkim moim pracownikom, że przez pierwsze 100 dni pracy będę przede wszystkim słuchać i przyglądać się ich zadaniom. Zależało mi na tym, aby jak najlepiej poznać i wdrożyć się w pracę zespołów, a nie od razu stawiać sobie wyzwania. W przypadku takich osób jak ja, które bardzo długo pracują z zespołem i awansują, istotnym elementem jest również zbudowanie wiarygodności i autorytetu w zespole – chcemy pokazać, że jesteśmy odpowiednimi osobami na odpowiednim miejscu, a jest to duże i stresujące wyzwanie. W zarządzaniu taką sytuacją na pewno pomagają autentyczność, otwartość, zdolności komunikacyjne, chęć uczenia się, jak również zadawania pytań i szukania odpowiedzi oraz przede wszystkim słuchania innych. Ważne jest również, aby nie zakładać, że „wiemy wszystko najlepiej”, nie bójmy się także popełniać błędów, ale wyciągajmy z nich wnioski i konstruktywny feedback.
Co jest największym wyzwaniem w zarządzaniu zespołem? A co daje Ci najwięcej satysfakcji?
Największym wyzwaniem, a zarazem źródłem największej satysfakcji jest różnorodność w zespole. Praca z różnymi i silnymi osobowościami oznacza wiele ciekawych, często odmiennych poglądów, które trzeba pogodzić. Nie jest to łatwe zadanie. Jednocześnie pozwala poznać wiele innych perspektyw, uczy nas zawsze czegoś nowego i jest bardzo inspirujące, dlatego daje mi również bardzo dużo satysfakcji.
Jakie cechy osobowości czy umiejętności uważasz za kluczowe dla skutecznego przywództwa?
Warto zauważyć, że nie każdy menadżer może być dobrym liderem i odwrotnie – nie każdy lider może być menadżerem. Menadżer skupia się na osiąganiu wyników w firmie. Dobry lider natomiast przewyższa swoje cele i wskaźniki liczbowe – potrafi inspirować, motywować, definiować strategię firmy, ma charyzmę, a praca z nim wiążę się z przyjemnością, dlatego zespół chce z nim pracować. I dzięki temu osiąga m.in. lepsze efekty. Ponadto, dobry przywódca powinien wyróżniać się wysokimi zdolnościami komunikacyjnymi, empatią i umiejętnością wczuwania się w motywy i potrzeby drugiej osoby – dzięki temu jest w stanie efektywniej zarządzać organizacją i projektami.
Rozwój jakich kompetencji jest – Twoim zdaniem – aktualnie kluczowy na rynku pracy?
W badaniach przeprowadzonych przez NTUC LearningHub wyłoniono najważniejsze PowerSkills, które pracodawcy określają jako kluczowe i pożądane na współczesnym rynku pracy. Do najważniejszych z nich należą m.in.: zdolność do adaptacji, na którą wskazało 52% pracodawców, umiejętność rozwijania i wzmacniania talentów wśród pracowników (48% wskazań), współpraca (44%) i komunikacja (43%). Do puli najważniejszych kompetencji na rynku pracy dodałabym również umiejętność pracy w różnorodnym środowisku oraz czerpania z potencjału tych różnic, a także rozwój kompetencji technologicznych i cyfrowych. Dzisiejszy rynek pracy jest coraz silniej zdygitalizowany, dlatego niezwykle ważne jest, aby swobodnie i efektywnie poruszać się po cyfrowym świecie.
Czy miałaś mentorów, którzy odegrali kluczową rolę w Twojej karierze?
Dla mnie największymi mentorami byli moi szefowie i przełożeni, ale nie tylko ci, z którymi pracowałam bezpośrednio. Zawsze planowałam swoją karierę również pod tym kątem, aby pracować i otaczać się ludźmi, od których mogę się czegoś nauczyć, którzy mnie inspirują i motywują. Dzięki temu, wśród moich przełożonych miałam bardzo dużo osób, które na mnie wpłynęły i ukształtowały zawodowo. Zatem szef, który jest jednocześnie mentorem, jest dla mnie na tyle kluczowm czynnikiem, że zdarzało mi się odejść ze stanowiska, gdy tego brakowało.
W kim w ogóle powinno się upatrywać mentorki czy mentora, jeśli faktycznie myślimy o swoim rozwoju zawodowym?
Jest to indywidualna sprawa każdej osoby. Natomiast zawsze powinniśmy szukać mentora wśród osób, które mają coś, czego nam brakuje i co chcemy w sobie rozwijać. Otaczajmy się osobami, od których możemy się czegoś nauczyć – znaleźć inną perspektywę, obrać kierunek działania. Tylko taki mentoring ma sens i wartość.
Jakie zmiany uważasz za kluczowe, by zwiększyć reprezentację kobiet na wyższych stanowiskach?
Powinniśmy przede wszystkim postawić na edukację w zakresie przedsiębiorczości oraz budowania świadomości i pozycji zawodowej, którą obejmiemy zarówno dziewczynki, jak i chłopców już od najmłodszych lat. To również wiąże się z tzw. „pracą u podstaw”. Zatem już na poziomie szkoły podstawowej weryfikujmy, gdzie popełniamy ten błąd, że w dorosłym życiu występują potem takie dysproporcje na najwyższych stanowiskach w firmach i w ogóle na rynku pracy. Często już na etapie dzieciństwa pojawiają się bariery, które mogą rzutować na podejście kobiet do budowania kariery w dorosłym życiu. W Mastercard np. prowadzimy na wielu rynkach na świecie autorski program edukacyjny Girls4Tech, którego adresatkami są uczennice w wieku 9-13 lat. W ten sposób chcemy zachęcić dziewczęta do nauki przedmiotów w ścisłych (STEM – Science, Technology, Engineering, Mahematics) oraz obalić jeden z powszechnie występujących mitów, że zagadnienia te są trudne i nie wymagają kreatywności. Ważne jest również, abyśmy w naszych działaniach, byli inkluzywni, czyli włączali w nie również mężczyzn, ponieważ długofalowa zmiana tylko wtedy będzie udana, jeśli zaangażowane w nią będą wszystkie strony. Warto postawić także na instytucje mentoringu i coachingu – z własnego doświadczenia wiem, jak duże znaczenie może osiągnąć bezpośredni mentoring – czyli spotkania i rozmowy z innymi kobietami, podczas których możemy promować kobiety sukcesu, a dzięki temu inspirować i zachęcać inne do tego, aby sięgały po więcej. W Mastercard takie działania prowadzimy dwutorowo – wewnętrznie, adresując je do kobiet pracujących w naszej firmie poprzez globalny program Women Leadership Network, którego celem jest zachęcanie je do przejmowania roli liderek. Rozwijamy również wiele programów zewnętrznych np. Odbudowa ukraińskiego biznesu – przedsiębiorczość kobiet, w ramach którego w Polsce powstało 80 nowych firm założonych i prowadzonych przez kobiety, a setki innych przedsiębiorczyń otrzymały dostęp do webinarów, szkoleń i konsultacji biznesowych.
