Wszyscy wiemy, 偶e je艣li komu艣 nie ufamy zaczynamy go kontrolowa膰. Przyw贸dcy, dow贸dcy, kierownicy nagminnie weryfikuj膮 czy ich podw艂adni dzia艂aj膮 zgodnie z procedurami, anga偶uj膮 si臋 w prac臋, nie sp贸藕niaj膮 si臋 i s膮 sumienni. Konsekwencje nadzorowania pracownik贸w wyja艣nia prof. dr hab. Dariusz Doli艅ski, psycholog spo艂eczny z Katedry Zarz膮dzania Uniwersytetu SWPS.
Psycholog Lloyd H. Strickland z University of North Carolina ju偶 wiele lat temu zada艂 sobie pytanie nie o przyczyn臋, dla kt贸rej prze艂o偶eni sprawdzaj膮 podw艂adnych, ale o konsekwencje ich kontrolowania. W eksperymencie Stricklanda wzi臋li udzia艂 m臋偶czy藕ni, kt贸rych informowano, 偶e b臋d膮 kierownikami, kt贸rym podlega膰 b臋d膮 dwie osoby. Eksperyment mia艂 si臋 sk艂ada膰 z dw贸ch faz. W pierwszej osoba badana zasiada艂a sama w pomieszczeniu, ale wiedzia艂a, 偶e jej podw艂adni umieszczeni zostali pojedynczo w dw贸ch s膮siednich pokojach. Mieli wykonywa膰 dziesi臋膰 serii nu偶膮cych zada艅, a kierownik mia艂 prawo kara膰 ich finansowo je艣li przy艂apa艂 ich na tym, 偶e nie przyk艂adaj膮 si臋 do pracy. Jednego ze swoich podw艂adnych szef m贸g艂 kontrolowa膰 po ka偶dej serii zada艅, drugiego tylko po dw贸ch seriach.
W rzeczywisto艣ci nie by艂o 偶adnych prawdziwych podw艂adnych, a Strickland zaaran偶owa艂 eksperyment tak, aby badany by艂 przekonany, 偶e zarz膮dza dwiema osobami. Do kierownika dociera艂a informacja, 偶e w pierwszej fazie zar贸wno osoba stale kontrolowana, jak i sprawdzona dwukrotnie pracuj膮 jednakowo dobrze.
Po kr贸tkiej przerwie zapowiadano drug膮 faz臋, w kt贸rej szef m贸g艂 zarobi膰. Wysoko艣膰 wynagrodzenia zale偶a艂a od jako艣ci pracy jego i podw艂adnych. W tym przypadku kierownik m贸g艂 kontrolowa膰 obu pracownik贸w tak cz臋sto, jak chcia艂. Nadzorowanie podw艂adnego powodowa艂o, 偶e sam musia艂 oderwa膰 si臋 od zada艅. Gdyby uzna艂, 偶e podw艂adnym mo偶na zaufa膰, powinien zrezygnowa膰 z ich nadzorowania i skupi膰 si臋 na w艂asnych zaj臋ciach. Je艣li nie ufa艂 podw艂adnym to powinien po艣wi臋ca膰 mniej czasu na prac臋 w艂asn膮 i skoncentrowa膰 si臋 na ich kontrolowaniu i sprawdzaniu. Gdyby za艣 ufa艂 tylko jednemu z pracownik贸w, powinien dzieli膰 czas mi臋dzy prac臋 w艂asn膮 i kontrolowanie drugiego podw艂adnego (tego, kt贸remu nie ufa).
PRZECZYTAJ TAK呕E: Chcesz by膰 dobrym i skutecznym szefem? Tych b艂臋d贸w unikaj!
Okaza艂o si臋, 偶e wi臋kszo艣膰 badanych, kt贸rym rzekomo powierzano funkcj臋 kierownika cz臋艣ciej nadzorowa艂a prac臋 tego podw艂adnego, kt贸rego w pierwszej fazie sprawdza艂a nieustannie, ni偶 tego, kt贸rego kontrolowa艂a dwukrotnie. Mo偶na wi臋c zasadnie s膮dzi膰, 偶e badani nie ufali tym, kt贸rych kontrolowali cz臋sto, a ufali tym, kt贸rych kontrolowali rzadko.
Dlaczego tak si臋 dzia艂o? Strickland wyja艣nia, 偶e je艣li kogo艣 ci膮gle sprawdzamy, to dochodzimy do wniosku, 偶e osoba ta pracuje rzetelnie tylko dlatego, 偶e wie, 偶e jest kontrolowana i boi si臋, 偶e zostanie z艂apana na tym, 偶e funkcjonuje poni偶ej obowi膮zuj膮cych standard贸w. Zatem, nie tylko trzeba j膮 nadzorowa膰, ale i utrzymywa膰 w przekonaniu, 偶e w ka偶dej chwili mo偶e zosta膰 skontrolowana. Brak zaufania do innego cz艂owieka skutkuje jej sprawdzaniem, ale zachodzi te偶 proces odwrotny: kontrolowanie innej osoby sprawia, 偶e przestajemy jej ufa膰.
***
Uniwersytet SWPS to nowoczesna uczelnia oparta na trwa艂ych warto艣ciach. Siln膮 pozycj臋 zawdzi臋cza po艂膮czeniu wysokiej jako艣ci dydaktyki z badaniami naukowymi spe艂niaj膮cymi 艣wiatowe standardy. Uczelnia oferuje praktyczne programy studi贸w z psychologii, prawa, socjologii czy kulturoznawstwa dostosowane do wymaga艅 zmiennego rynku pracy w pi臋ciu miastach: Warszawie, Wroc艂awiu, Sopocie, Poznaniu i Katowicach. Obecnie Uniwersytet SWPS kszta艂ci ponad 15 tys. student贸w. Uczelnia posiada uprawnienia do nadawania stopnia naukowego doktora w dyscyplinach: psychologia (w Warszawie, Wroc艂awiu i Sopocie), kulturoznawstwo, socjologia, prawo i literaturoznawstwo oraz doktora habilitowanego w dyscyplinach psychologia (w Warszawie i Wroc艂awiu) i kulturoznawstwo.