Przywrócić wydajność zespołu
W 2021 roku w USA, w czasie nazwanym później „wielką rezygnacją”, z pracy zwolniło się najwięcej osób w historii. W ciągu jednego miesiąca (w lipcu) wypowiedzenie złożyły cztery miliony pracowników, a połowa wszystkich zatrudnionych deklarowała, że rozważa odejście[i],[ii]. O co im wszystkim chodziło?
Łatwo się domyślić, że przyczyną były pieniądze, rozwój zawodowy i osobisty, lepsze warunki wynagrodzenia, lepsze środowisko pracy. Jednak jest jeszcze coś, czego ludzie oczekują od pracy: pragną czuć, że ma ona sens i cel. Z badania przeprowadzonego przez firmę McKinsey & Company wynika, że 70% pracowników swój życiowy cel odnajduje w pracy[iii]. Podobne badanie autorstwa PwC wymienia „sens codziennej pracy” jako główną przyczynę podejmowania zatrudnienia. Zastanów się, co to oznacza dla Ciebie.
Twoi pracownicy liczą na to, że w pracy odkryją swój życiowy cel. Nie zależy im na stole do ping-ponga czy lepszym ekspresie do kawy. Chcą czuć, że ich praca ma znaczenie.
Zastanów się, jak to wygląda u Ciebie — czy wszyscy pracownicy robią to, co kochają, wnosząc do pracy pasję i energię, ponieważ odnaleźli swój sens? Także i w tym przypadku największe znaczenie ma skuteczna komunikacja.
Choć nie zawsze jesteś w stanie zaoferować każdemu pracownikowi dokładnie to, czego oczekuje, bardzo często dzięki prostym informacjom zwrotnym możesz poszukać kreatywnych rozwiązań, by w jakimś stopniu dostosować stanowisko.
Jeśli prowadzisz małą firmę, pewnie jest wiele zadań, które należy wykonać. Kiedy ustalisz, co każdy z pracowników lubi robić najbardziej, wydajność wzrośnie. Jeśli prowadzisz większą firmę, prawdopodobnie dysponujesz bardziej sformalizowaną strukturą organizacyjną i możesz przenieść utalentowanego pracownika, który nie odnajduje się na obecnym stanowisku. Tak zrobiłem z kilkoma zawodnikami klasy „A”, którzy byli zmotywowani i ciężko pracowali, a ja znalazłem im lepsze miejsce w autobusie.
Większość firm dysponuje „bufetem” dostępnych zadań — dlaczego więc nie serwować każdemu pracownikowi jego ulubionego dania?
Czy potrafisz przyjąć prawdę?
Powtarzam: o tym, że ktoś z zespołu potrzebuje nowego kierunku zawodowego, dowiesz się tylko wtedy, kiedy pracownicy będą czuli, że mogą z Tobą swobodnie rozmawiać. Tylko Ty możesz to sprawić.
W środowisku pracy drobne problemy, takie jak niedotrzymane terminy, nieporozumienia czy konflikty, są nieuniknione. Wykorzystaj je, zamiast ich unikać.
Kim Scott, autorka notowanego na liście „New York Timesa” bestsellera Szef wymagający i wyrozumiały, zauważyła, że w firmie Alphabet (dawniej Google) pracowników wręcz zachęca się do konfrontacji. Uznano bowiem, że lepiej usłyszeć o problemie wewnątrz firmy niż na ulicy.
Uważam, że coś w tym jest. Skoro przedstawiciel handlowy jest sfrustrowany, ponieważ nie otrzymuje od zespołu marketingowego namiarów na potencjalnych klientów, może warto się temu przyjrzeć. Jeśli pracownik czuje się przytłoczony obowiązkami zawodowymi, może trzeba mu pomóc wypracować lepszy styl pracy. Ujawnienie tego typu kwestii, a jeszcze lepiej zachęcanie do ich ujawniania, sprawi, że w perspektywie długoterminowej zaoszczędzisz mnóstwo czasu i energii.
Wyobraź sobie autostradę, na której każdy drobny problem to kolejny pojazd. Jeżeli auta regularnie z niej zjeżdżają, można wciąż poruszać się z tą samą prędkością. Natomiast kiedy na drodze jest ich zbyt wiele, wszystko staje w miejscu.
Matt Mochary, autor książki The Great CEO Within, oferuje idealny model pomagający tworzyć środowisko, w którym wszyscy mogą swobodnie dzielić się konstruktywną informacją zwrotną.
Poprosiłem Matta, by dołączył do telekonferencji z klientami, których prowadziłem jako coach. Musiałem go prosić kilka razy, lecz wreszcie się zgodził. Nie zawiodłem się. Nie zaoferował gotowych rozwiązań, lecz sprowokował nas do przeprowadzenia sesji konstruktywnej krytyki na żywo. Najpierw wytłumaczył nam główne założenia swojej koncepcji, a później wziął mnie w obroty.
– Dan, pokażmy Twoim klientom, jak działa konstruktywna krytyka. Na żywo, tu i teraz, podczas tej telekonferencji.
Początkowo trochę się wahałem, lecz skoczyłem na głęboką wodę. Czytajcie uważnie, bo Matt jest geniuszem.
– Dan, czy możesz wymienić jedną rzecz, która ci się spodobała podczas mojej dzisiejszej wypowiedzi?
Odpowiedziałem dość ogólnie, mówiąc, że podobały mi się przywołane przykłady.
– Dzięki, Dan, to cenna informacja — odparł. Tak naprawdę to była tylko rozgrzewka.
– Dan, założę się, że jest coś, co mógłbym poprawić. Pomyśl o tej jednej rzeczy, którą mógłbym w tym celu zrobić. Na razie nic nie mów, tylko o tym pomyśl.
Natychmiast przyszło mi coś do głowy. Wtedy Matt powiedział:
– Dobra, Dan, czy możesz się tym z nami podzielić?
Czułem się dość niezręcznie, lecz mimo to wyjawiłem, co przyszło mi na myśl. Powiedziałem, że nie podobało mi się, iż początkowo mi odmówił i nie przyjął zaproszenia na telekonferencję, tłumacząc się tym, że nie współpracuje z dużymi grupami. Uznałem, że to dość samolubne. Skoro jest ekspertem, dlaczego nie dzieli się swoją wiedzą? To dla mnie bardzo ważne, ponieważ stanowi część mojego etosu: ucz się, działaj, nauczaj.
Matt bardzo grzecznie podziękował mi za słowa krytyki i powiedział, że ją „przyjmuje”. Osoba otrzymująca konstruktywną informację zwrotną, w tym przypadku Matt, zawsze powinna jej wysłuchać, a następnie przyjąć lub odrzucić. Matt mógł nie przyjąć moich uwag, miał ku temu uzasadniony powód, który wykraczał poza egoizm. Wysłuchanie konstruktywnej krytyki to absolutna konieczność, natomiast to, czy zostanie ona wdrożona, zależy od odbiorcy.
Matt spytał mnie, czy chcę jeszcze coś dodać. To kluczowy element, ponieważ często, zwłaszcza gdy dzielą się informacją zwrotną z liderami, pracowników dopada nieśmiałość. Nawet jeśli już się oswoją z sytuacją i zaczną mówić o swoich przemyśleniach, nie od razu szeroko otwierają drzwi. Uchylają je trochę, lecz boją się wejść do środka. Ale gdy się ich zaprosi, często okazuje się, że mają znacznie więcej do powiedzenia.
Jest coś jeszcze — gdy Matt spytał mnie o konstruktywną informację zwrotną, natychmiast poczułem potrzebę, by spytać go o to samo.
Zazwyczaj kiedy pracownik poczuje się bezpiecznie i wie, że może udzielić Ci konstruktywnej krytyki, w sposób naturalny zada Ci to samo pytanie. To kolejny krok na drodze do kultury dzielenia się konstruktywną krytyką.
Jak w praktyce stosować metodę CLEAR?
Matt zaprezentował sposób komunikacji, który nazywam rozmową oczyszczającą. Poniżej wymieniam konkretne kroki pomocne do jej przeprowadzenia. To technika, której główne elementy to: przyjazna atmosfera, wsparcie, uważne słuchanie, dopytanie się oraz przyjęcie (lub odrzucenie) konstruktywnej krytyki.
Zaprezentowaliśmy z Mattem podczas telekonferencji, jak to działa w praktyce, natomiast zazwyczaj rozmowa na temat informacji zwrotnej odbywa się między liderem a pracownikiem podczas indywidualnej rozmowy. Zwykle to lider zaczyna rozmowę, pytając pracownika, czy ma dla niego jakieś uwagi.
C (ang. Create) | Stwórz przyjazną atmosferę. Najpierw poproś o pozytywny komentarz. Pracownikom trudno rozpocząć od słów krytyki. Natomiast dzielenie się czymś przyjemnym powinno przyjść im dużo łatwiej. Gdy już powiedzą o czymś pozytywnym, poproś, by się zastanowili — lecz jeszcze niczego nie mówili — jaką krytyczną uwagą chcą się z Tobą podzielić. Na tym etapie budujesz przyjazną atmosferę. |
L (ang. Lead) | Wesprzyj ich w dzieleniu się krytyką. Skoro już zaczęli myśleć o negatywnej informacji zwrotnej, spytaj, czy są gotowi się nią podzielić. Możesz dodać, że nie jesteś idealny, lecz gotowy, by nad sobą pracować, i słowa krytyki Ci w tym pomogą. Powiedz, że chcesz być lepszym liderem. |
E (ang. Emphasize) | Wysłuchaj wszystkich uwag. Nie musisz ich na razie przyjmować, po prostu słuchaj. Pamiętaj, żeby własnymi słowami powtórzyć informację zwrotną, którą otrzymałeś. Dzięki temu pracownik będzie wiedzieć, że dobrze go zrozumiałeś. W tym tkwi 80% wartości tej metody. Chodzi o to, by Twój pracownik czuł się wysłuchany i zrozumiany. Spytaj, czy dobrze wszystko zrozumiałeś. |
A (ang. Ask) | Spytaj, czy jest coś jeszcze. Ludzie często zaczynają od jakiegoś drobiazgu. Daj pracownikowi szansę, by podzielił się tym, co naprawdę go gryzie. |
R (ang. Reject or accept) | Przyjmij krytykę lub ją odrzuć. Możesz przyjąć albo odrzucić komentarz, którym pracownik się z Tobą podzielił. Jeśli go przyjmiesz, musisz postanowić, jak zmienisz swoje zachowanie. Jeśli się nie zgadzasz z uwagami, podziękuj za słowa krytyki. |
Jeśli chcesz zoptymalizować swoją organizację, metoda CLEAR pomoże Ci usunąć przeszkody i rozpocząć budowę kultury opartej na konstruktywnej krytyce. Zacznij od swoich bezpośrednich podwładnych. Na przestrzeni kilku miesięcy poruszaj z nimi ten temat podczas rozmów i spotkań indywidualnych. Kiedy już przekonają się o jej wartości, zaproponuj, by zastosowali tę taktykę w relacjach ze swoimi podwładnymi. Niczego nie narzucaj. Poradź, by wypróbowali metodę CLEAR i dali Ci znać, co o tym myślą. Szczera rozmowa pomaga rozwiązać drobne problemy, które z czasem mogą prowadzić do poważnych wybuchów (jak mój konflikt z Jacobem).
PRZECZYTAJ: Na co przygotować swoją firmę w 2025 roku?
Jak zatrzymać graczy klasy „A” i setki tysięcy złotych?
Pomyśl tylko, ile czasu i pieniędzy się traci przez nadmierną rotację pracowników:
- Kiedy pracownik się zwalnia — znalezienie i wdrożenie odpowiedniej osoby na jego miejsce może zająć miesiące.
- Kiedy odchodzi pracownik z wieloletnim stażem — wraz z nim tracisz wiedzę i doświadczenie gromadzone przez lata.
- Kiedy pracownik przechodzi do innej firmy — na nowe stanowisko zabiera know-how firmy budowany przez lata, doświadczenie branżowe, relacje z klientami i szkolenia, które od Ciebie otrzymał.
Ogólnie rzecz biorąc, rotacja w zespole oznacza wyzerowanie licznika w zakresie szkoleń, wiedzy specjalistycznej i relacji.
Kiedy natomiast najlepsi zawodnicy zostają, nowi pracownicy szybciej się wdrażają, kwitną relacje z klientami i partnerami, a zespół przyciąga coraz więcej utalentowanych osób. To tak, jakby całą firmę wrzucić do Kwadrantu Efektywności. Jak zatrzymać najlepszych graczy? Stwórz autentyczne środowisko, w którym mogą od kolegów otrzymać zawodową i osobistą konstruktywną krytykę.
Na co drugim kwartalnym spotkaniu poza siedzibą firmy kadra zarządzająca przekazuje każdej osobie bezpośrednią i szczerą konstruktywną informację zwrotną. Każdy dysponuje listą wszystkich osób w zespole. Zapisujemy jedną rzecz, którą pracownik robi dobrze, i jedną, nad którą powinien popracować. Następnie na zmianę wymieniamy się uwagami.
Podczas jednego z takich spotkań Michael od sześciu osób usłyszał ten sam komentarz: ma niejasny sposób komunikowania się z innymi. Wszyscy zgodnie przyznali, że od miesięcy mieli problemy ze zrozumieniem raportów, które przygotowywał. Michael był bardzo zaskoczony. Wziął mnie na bok i powiedział: „Nikt wcześniej nie zwrócił mi uwagi, że się niezrozumiale komunikuję”. Michael to świetny zawodnik. Wiesz, co zrobił? Zgłębiał temat komunikacji, czytając najlepsze książki na ten temat.
Następnym razem, gdy Michael przygotował raport dla zespołu, uzupełnił go o ilustracje, szczegółowe analizy i przejrzyste wypunktowania. Z dnia na dzień został gwiazdą zrozumiałej wypowiedzi, ponieważ uwagi zespołu umożliwiły mu poprawę.
Kiedy firma buduje kulturę konstruktywnej krytyki, wygrywa każdy. Drobne problemy znikają, zanim urosną do poważnych rozmiarów, projekty nie tkwią w martwym punkcie z powodu błędów komunikacyjnych, a pracownicy mogą się rozwijać.
Wszystko zaczyna się od jednej prostej rzeczy: lider musi zaprosić członków zespołu do wyrażenia konstruktywnych uwag. Musisz być gotów, wyjść na pierwszą linię frontu. Dużo łatwiej udzielać informacji zwrotnej, natomiast pytanie o szczerą i krytyczną opinię wymaga odwagi. Na tym polega cała sztuka.
5 Reguł Odkupu
- Kiedy członkowie zespołu, włączając Ciebie, nie dzielą się problemami, ktoś w końcu wybuchnie. Liderzy wyładują się na pracownikach, co może być katastrofalne w skutkach. Pracownicy, nie mogąc otwarcie mówić o trudnościach i obawach, często odchodzą.
- W kulturze pozbawionej informacji zwrotnej spada produktywność, ponieważ drobne zatargi między pracownikami zatrzymują postępy pracy.
- W firmie, w której panuje kultura konstruktywnej krytyki, praca postępuje, ponieważ załoga czuje się wysłuchana, dostrzeżona i doceniona.
- Zarówno udzielanie, jak i otrzymywanie konstruktywnej krytyki jest trudne. Założyciel firmy musi świecić przykładem i prosić innych o informację zwrotną. Musi też być gotów ich wysłuchać. Gdy pracownicy oswoją się z sytuacją i będą się dzielić uwagami, nawet krytycznymi, z szefem, zrozumieją, że ich głos się liczy i ma znaczenie. Ponadto sami chętniej przyjmą krytykę.
- Metoda CLEAR pomaga opanować niezręczność podczas rozmowy oczyszczającej atmosferę. Najlepiej zacząć od rozmów w małym gronie, podczas których lider prosi o szczerą konstruktywną informację zwrotną.
- Stwórz przyjazną atmosferę.
- Wesprzyj ich w dzieleniu się krytyką.
- Wysłuchaj wszystkich uwag.
- Spytaj, czy jest coś jeszcze.
- Przyjmij krytykę lub ją odrzuć.
Wejdź na ring
Zapewniam, że Twoi pracownicy mają dla Ciebie kilka uwag. Pomyśl tylko, ile sam chciałbyś im przekazać (być może oni czują dokładnie to samo). Jeśli chcesz nad sobą popracować, musisz ich wysłuchać. Oto Twoje zadanie domowe:
- Na przyszły miesiąc zaplanuj spotkania z dwójką lub trójką bezpośrednich podwładnych (jeśli jeszcze nie prowadzisz z nimi spotkań tego typu).
- Na spotkaniu poproś o konstruktywną krytykę. Początkowo sytuacja może być dość niezręczna, dlatego skorzystaj z metody CLEAR. Z czasem się przyzwyczaisz.
- Moja rada — po prostu słuchaj. Spróbuj spojrzeć na sytuację z ich perspektywy i się nad nią zastanowić. Nie musisz od razu wprowadzać żadnych zmian, jeśli jednak od każdej osoby słyszysz to samo, może warto rozważyć zmianę.
***
Powyższy fragment pochodzi z książki Dana Martella „Jak odkupić swój czas. Odblokuj się, odzyskaj wolność i stwórz własne imperium”, która pomoże Ci odkryć, jak rozwijać firmę w szybkim tempie bez ryzyka wypalenia zawodowego oraz zrozumieć, że inwestowanie pieniędzy w czas – czyli celowe odzyskiwanie wolnych chwil – może być kluczem do wyjątkowego sukcesu finansowego. Budując swoje imperium, będziesz pracować mniej, a jednocześnie zyskasz więcej satysfakcji. W tym bestsellerowym poradniku znajdziesz praktyczne wskazówki, jak odzyskać czas, wdrożyć skuteczne procedury operacyjne i stworzyć przemyślaną politykę zatrudniania, która pozwoli Ci na szybki, stabilny rozwój. Nauczysz się także mądrze wykorzystywać odzyskany czas – zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym – aby zbudować firmę, która przyniesie sukces oraz satysfakcję na lata.

***
O autorze:
Dan Martell ― kanadyjski przedsiębiorca, inwestor, trener i autor bestsellerów. Twórca i CEO SaaS Academy, jednego z najważniejszych programów coachingowych dla założycieli firm SaaS na świecie. W 2012 roku został wyróżniony jako najlepszy anioł biznesu w Kanadzie. Jest aktywnym triatlonistą, filantropem, troskliwym mężem i ojcem.
***
Bibliografia
[i] Shawn Baldwin, The Great Resignation: Why Millions of Workers Are Quitting, CNBC, 19.10.2021, https://www.cnbc.com/2021/10/19/the-great-resignation-why-people-are-quitting-their-jobs.html.
[ii] Ibidem.
[iii] Naina Dhingra et al., Help Your Employees Find Purpose — or Watch Them Leave, McKinsey & Company, 05.04.2021, https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/help-your-employees-find-purpose-or-watch-them-leave.