prof. Andrzej Blikle

Na kawie z prof. Andrzejem Blikle

Joanna Rubin, nakawie.pl

Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

Czego nauczył się na swojej drodze biznesowej? Czy w życiu trzeba się zamordować, żeby być najlepszym? Przeczytajcie rozmowę Joanny Rubin z prof. Andrzejem Blikle.

Joanna Rubin: Du┼╝o zmieni┼é Pan w sobie, w swoim stylu zarz─ůdzania od czasu, gdy zaczyna┼é Pan kierowa─ç rodzinn─ů firm─ů A. Blikle?

Prof. Andrzej Jacek Blikle: Zdecydowanie. Bardzo si─Ö zmieni┼éem. W ci─ůgu ostatnich 20 lat rozmawia┼éem z ciekawymi lud┼║mi, mi─Ödzy innymi z psychologami ÔÇô r├│wnie┼╝ biznesu. Pami─Ötam pewn─ů dyskusj─Ö z psycholo┼╝k─ů, to by┼éo jeszcze zanim zacz─ů┼éem zajmowa─ç si─Ö TQM-em (Total Quality Management). Opowiada┼éem jej wtedy, ┼╝e jestem taki zestresowany, spi─Öty, zm─Öczony, ┼╝e ci─ůgle nie mog─Ö przesta─ç my┼Ťle─ç o firmie. M├│wi┼éem, ┼╝e ka┼╝dego dnia obawiam si─Ö o przysz┼éo┼Ť─ç i mam takie poczucie, ┼╝e niby zarz─ůdzam, ale tak naprawd─Ö nie do ko┼äca to potrafi─Ö. I ona zapyta┼éa mnie, dlaczego w┼éa┼Ťciwie si─Ö tym wszystkim tak przejmuj─Ö. ÔÇ×Bo musz─Ö by─ç najlepszy!ÔÇŁ ÔÇô odpowiedzia┼éem. ÔÇ×Dlaczego?ÔÇŁ ÔÇô pad┼éo kolejne pytanie. I wtedy mnie ol┼Ťni┼éo. Jak to dlaczego? To trzeba w og├│le t┼éumaczy─ç? Zacz─ů┼éem si─Ö bardzo nad tym zastanawia─ç: czy w ┼╝yciu trzeba si─Ö zamordowa─ç po to, aby by─ç najlepszym?

Dlaczego w┼éa┼Ťciwie chcia┼é by─ç Pan najlepszy?

Tak zosta┼éem wychowany, ukszta┼étowany. Chcia┼éem wtedy mie─ç najlepsz─ů firm─Ö, by─ç najlepszym mened┼╝erem, mie─ç wyra┼║ny sukces. Dobrze, ┼╝e ma si─Ö takie ambicje, ale one nie powinny przys┼éoni─ç ca┼éego ┼╝ycia.

Dzisiaj ma Pan wi─Öcej luzu w my┼Ťleniu o zarz─ůdzaniu, o sobie?

Tak, mam tak─ů nadziej─Ö. (┼Ťmiech)

Co j─ů inspiruje? W jaki spos├│b dorzuca cegie┼ék─Ö do budowy lepszego ┼Ťwiata? Przeczytaj rozmow─Ö Joanny Rubin z Solange Olszewsk─ů, tw├│rczyni─ů Solaris Bus and Coach.

Czego się więc Pan nauczył na swojej drodze biznesowej?

Jak si─Ö zaj─ů┼éem rodzinn─ů firm─ů A. Blikle, to mia┼éem 50 lat. By┼éem ju┼╝ po 30 latach pracy naukowej, gdzie szefowa┼éem zespo┼éowi naukowemu. By┼éem dyrektorem naukowym Instytutu Polskiej Akademii Nauki. Ale to oczywi┼Ťcie zupe┼énie inne organizacje, niekomercyjne. I by┼éo to w okresie PRL-u. Po 1990 roku zaj─ů┼éem si─Ö moj─ů rodzinn─ů firm─ů i musia┼éem si─Ö wszystkiego uczy─ç, od pocz─ůtku. Najpierw zarz─ůdza┼éem intuicyjnie. Czyta┼éem ksi─ů┼╝ki, ale one by┼éy niezwykle nudne. I kto┼Ť mi podpowiedzia┼é o fajnych studiach MBA we Francuskim Instytucie Zarz─ůdzania w Warszawie. By┼éy one zorganizowane w taki spos├│b, ┼╝e chodzi┼éo si─Ö na pi─Öciodniowe kursy, a mi─Ödzy nimi mo┼╝na by┼éo mie─ç dowoln─ů przerw─Ö. Wzi─ů┼éem wszystkie sze┼Ť─ç kurs├│w pi─Öciodniowych ÔÇô trzy z finans├│w oraz z PR-u, HR-u i marketingu. To by┼éa wiedza po┼╝yteczna, ale do┼Ť─ç tradycyjna ÔÇô g┼é├│wnie je┼Ťli chodzi o zarz─ůdzanie zespo┼éem, co dzi┼Ť nazywamy HR. Nie lubi─Ö zreszt─ů m├│wi─ç o zasobach ludzkich, bo ludzie to podmiot, a nie przedmiot. Zasoby mamy finansowe, informacyjne, materialne. Dlatego HR t┼éumacz─Ö jako human relations, a nie human resources.
W latach 1990ÔÇô1994 uczy┼éem si─Ö wi─Öc na MBA. W 1996 roku z kolei pozna┼éem Jima Murreya, brytyjskiego wybitnego trenera firm, kt├│ry by┼é zapraszany przez polski rz─ůd i prowadzi┼é tutaj szkolenia dla szef├│w du┼╝ych resortowych organizacji. Uczy┼é ich kompleksowego zarz─ůdzania jako┼Ťci─ů, czyli Total Quality Management. To w┼éa┼Ťnie wtedy si─Ö dowiedzia┼éem, ┼╝e w og├│le istnieje taki kierunek. Zafascynowa┼é mnie. A jeszcze Jim zostawi┼é mi pierwsz─ů, bardzo dobr─ů ksi─ů┼╝k─Ö Briana Joinera Zarz─ůdzanie czwartej generacji (ang. Fourth Generation Management), kt├│r─ů przeczyta┼éem jednym tchem. I powiedzia┼éem sobie, ┼╝e tak to ja chc─Ö zarz─ůdza─ç.

Co się Panu najbardziej podobało w TQM?

┼╗e by┼é fascynuj─ůcy i humanistyczny. Mnie bardzo nie odpowiada┼é styl dyscyplinowania, karania ludzi. Nie lubi─Ö kija i marchewki, cho─ç kiedy┼Ť my┼Ťla┼éem, ┼╝e to jedyny spos├│b. ┼╗e tak w┼éa┼Ťnie trzeba. Nadal wi─Ökszo┼Ť─ç firm jest tak zarz─ůdzanych, chocia┼╝ nie wszystkie.

Zacz─ů┼é Pan od edukacji ÔÇô swojej i pracownik├│w, bo wyk┼éada┼é Pan im to, czego sam si─Ö Pan nauczy┼é. Jak to w┼éa┼Ťciwie wygl─ůda┼éo?

Wyk┼éady zacz─ů┼éem prowadzi─ç ju┼╝ wtedy, gdy by┼éem na MBA. Kursy MBA by┼éy drogie i pomy┼Ťla┼éem, ┼╝e zamiast wysy┼éa─ç na nie pracownik├│w, to ja sam b─Öd─Ö ich szkoli─ç. A przy tym b─Öd─Ö si─Ö uczy┼é, bo ┼╝eby taki wyk┼éad przygotowa─ç, to trzeba zrozumie─ç bardzo dobrze temat. Mia┼éem wtedy pierwszy laptop i robi┼éem sobie na bie┼╝─ůco notatki. Dzi─Öki temu wszystkie zagadnienia mog┼éem powt├│rzy─ç ludziom w firmie.
Spotykali┼Ťmy si─Ö w piwnicy cukierni na Nowym ┼Üwiecie w Warszawie, w pomieszczeniu, gdzie w ci─ůgu dnia by┼éa deserownia. Uczyli┼Ťmy si─Ö w tym ciasnym i dusznym magazynku, gdzie okno by┼éo na poziomie chodnika, z kt├│rego jeszcze piaskiem wia┼éo.

Czego dok┼éadnie si─Ö uczyli┼Ťcie?

Mi─Ödzy innymi tego, ┼╝e cz┼éowiek z natury rzeczy jest pracowity i uczciwy, a nie leniwy i nieuczciwy. Trzeba go wi─Öc wspiera─ç w tym, co robi. Nie pilnowa─ç, bo wtedy zadzia┼éa samospe┼éniaj─ůca si─Ö przepowiednia. Jak si─Ö uwa┼╝a, ┼╝e pracownicy s─ů leniwymi oszustami, to oni z przekory nawet b─Öd─ů si─Ö tak naprawd─Ö zachowywa─ç. Chodzi┼éo o takie otwarte relacje. Zdecydowa┼éem, ┼╝e w taki spos├│b chc─Ö budowa─ç swoj─ů firm─Ö. Zdawa┼éem te┼╝ sobie spraw─Ö, ┼╝e to bardzo ryzykowne, dziwne. Szczeg├│lnie 25 lat temu. Ale odpowiedzialno┼Ť─ç za ten wyb├│r przyj─ů┼éem ca┼ékowicie na siebie i powiedzia┼éem o tym pracownikom. Co ciekawe, m├│j zesp├│┼é naukowy budowa┼éem w taki w┼éa┼Ťnie spos├│b, cho─ç nie wiedzia┼éem, ┼╝e nazywa si─Ö to TQM.

Jak pracownicy cukierni zareagowali na Pana nowy styl zarz─ůdzania?

Opinie by┼éy r├│┼╝ne, rzecz jasna. Zacz─ů┼éem robi─ç warsztaty (szczeg├│lnie dla sprzedawc├│w, cukiernik├│w), na kt├│rych pyta┼éem, co im przeszkadza w pracy. Chodzi┼éo o identyfikacj─Ö barier, kt├│re p├│┼║niej mieli┼Ťmy razem usuwa─ç. S┼éowo klucz to ÔÇ×razemÔÇŁ, bo to nie ja dla nich mia┼éem usuwa─ç przeszkody. A poczucie wsp├│lnoty budowa┼éo zaanga┼╝owanie. Wtedy te┼╝ wychodzi wiele pomys┼é├│w, jak usprawni─ç firm─Ö. I s─ů to pomys┼éy ludzi, kt├│rzy j─ů znaj─ů, tworz─ů na co dzie┼ä. Bezcenne.

I ka┼╝dy szef mo┼╝e prowadzi─ç taki warsztat, np. identyfikacja barier?

Nie rekomenduj─Ö takich dzia┼éa┼ä, bo mo┼╝e si─Ö to sko┼äczy─ç koncertem ┼╝ycze┼ä. Takie sytuacje mog─ů mie─ç miejsce wtedy, gdy kto┼Ť czyta o TQM, przejmuje si─Ö bardzo tym, ┼╝e ludziom trzeba pomaga─ç, wspiera─ç ich. I przedstawia ten proces swoim pracownikom w spos├│b uproszczony.

Czyli jak?

Tak, ┼╝e pracownicy my┼Ťl─ů, ┼╝e maj─ů da─ç list─Ö ┼╝ycze┼ä szefowi, a on b─Ödzie wszystko za┼éatwia─ç. Wtedy taki szef mo┼╝e si─Ö poczu─ç bezradny, a pracownicy oszukani. Identyfikacja barier nie mo┼╝e by─ç koncertem ┼╝ycze┼ä.
Tym, kt├│rzy nie chc─ů wchodzi─ç w TQM w systemowy spos├│b, przy pomocy zewn─Ötrzych trener├│w, polecam ksi─ů┼╝k─Ö Michaela D. Abrashoffa Ty tu dowodzisz. Abrashoff by┼é komandorem ameryka┼äskiej marynarki wojennej. Z najgorszej jednostki, w sensie organizacyjnym, 1500 os├│b za┼éogi, uczyni┼é najlepsz─ů jednostk─Ö floty ameryka┼äskiej. I o tyle wyprzedzaj─ůc─ů inne, ┼╝e przesy┼éano do niego kapitan├│w, aby si─Ö uczyli. On tam w zasadzie wprowadzi┼é TQM, cho─ç nie jestem pewny, czy mia┼é tego ┼Ťwiadomo┼Ť─ç. Jego okr─Öt bra┼é udzia┼é mi.in. w operacji wojskowej Pustynna Burza.

Od czego Michael Abrashoff wtedy zacz─ů┼é? Gdzie pow─Ödrowa┼éa jego uwaga?

Uwag─Ö skierowa┼é na ludzi, a zacz─ů┼é od rozm├│w z nimi. Posi┼éki jada┼é z marynarzami, a nie w swojej mesie kapita┼äskiej. Dzi─Öki temu ludzie nabrali do niego zaufania, nie od razu oczywi┼Ťcie. M├│wi┼é im: ÔÇ×Jestem tu nowy, ale wy znacie doskonale okr─Öt, du┼╝o wiecie. Je┼Ťli chcecie, podzielcie si─Ö t─ů wiedz─ů ze mn─ů. Moje drzwi s─ů zawsze otwarteÔÇŁ. I tak si─Ö sta┼éo. Marynarze przychodzili i m├│wili o innowacjach, ulepszeniach. To da┼éo poczucie sprawstwa, wsp├│lnoty, odpowiedzialno┼Ťci, ale i zaufanie. W swojej ksi─ů┼╝ce Abrashoff zaznacza jednak, ┼╝e ta za┼éoga wcale nie by┼éa ┼éatwa, bo nale┼╝a┼éy do niej osoby, kt├│re w armii szuka┼éy ratunku przed z┼éym ┼╝yciem. To byli po cz─Ö┼Ťci rozbitkowie ┼╝yciowi, po trudnych do┼Ťwiadczeniach osobistych. To niezwyk┼ée zdoby─ç zaufanie takich ludzi. Dlatego gor─ůco polecam przeczytanie tej ksi─ů┼╝ki. Zreszt─ů tak samo jak Biznes do g├│ry nogami wywr├│cony Richarda Bransona. Ten typ cz┼éowieka, szefa przyci─ůga podobnych do siebie ludzi. W ksi─ů┼╝ce Branson wielokrotnie opisuje, ┼╝e po prostu trafia na kogo┼Ť i razem co┼Ť postanawiaj─ů zrobi─ç. Nie wiem oczywi┼Ťcie, jaki jest Richard Branson w operacyjnym dzia┼éaniu, ale my┼Ťl─Ö, ┼╝e jego poczucie misji, sensu tego, co robi, przek┼éada si─Ö na pracownik├│w. Na ich motywacj─Ö.

Jak bardzo poczucie sensu jest wa┼╝ne w rozwoju zawodowym?

Bardzo. Jest najwa┼╝niejsze.

M├│wi si─Ö du┼╝o o tym, ┼╝e to kasa nas kr─Öci i motywuje?

(┼Ťmiech) Kiedy┼Ť to si─Ö nawet m├│wi┼éo, ┼╝e ziemia jest p┼éaska. Bo go┼éym okiem wida─ç, ┼╝e tak w┼éa┼Ťnie jest. Jeszcze wida─ç, ┼╝e S┼éo┼äce kr─ů┼╝y wok├│┼é Ziemi.
Im wy┼╝szego poziomu jest si─Ö szefem, tym wa┼╝niejsza jest psychologia spo┼éeczna i umiej─Ötno┼Ť─ç wsp├│┼épracy z lud┼║mi, a mniej wa┼╝na jest technologia bran┼╝owa. Kto┼Ť, kto jest szefem ca┼éej firmy, o swojej bran┼╝y powinien mie─ç jakie┼Ť poj─Öcie. Ale kluczowe jest to, aby wiedzia┼é, jak budowa─ç zesp├│┼é. Wiedzy bran┼╝owej, technicznej mo┼╝na si─Ö nauczy─ç z ksi─ů┼╝ek, wyk┼éad├│w. Mo┼╝na te┼╝ zatrudni─ç dyrektora bran┼╝owca, cho─ç i on powinien umie─ç budowa─ç zesp├│┼é. Z kolei budowanie zespo┼éu wymaga do┼Ťwiadczania, ─çwiczenia. To tak, jak z nauk─ů jazdy na nartach. Dobrze jest poczyta─ç o tym, ale przede wszystkim trzeba pr├│bowa─ç swoich si┼é na stoku, i to jeszcze u boku mistrza.
Dzi─Öki maszynie parowej i elektryczno┼Ťci w dziewi─Ötnastym wieku po raz pierwszy na tak─ů skal─Ö zosta┼éa zwi─Ökszona wydajno┼Ť─ç pracy. Wiek dwudziesty znowu wielokrotnie pomno┼╝y┼é t─Ö wydajno┼Ť─ç dzi─Öki energii atomowej i informatyce. Uwa┼╝am, ┼╝e psychologia spo┼éeczna to jest ta nauka, kt├│ra w dwudziestym pierwszym wieku b─Ödzie dominuj─ůcym ┼║r├│d┼éem rozwoju ┼Ťwiata. Wykorzysta potencja┼é drzemi─ůcy w ludziach, kt├│ry w wielu firmach jest t┼éumiony. A to marnowanie bogactwa ÔÇô zdecydowanie. Pami─Ötam taki cytat z ksi─ů┼╝ki Frederica Laloux Pracowa─ç inaczej: ÔÇ×Najbardziej ekscytuj─ůce prze┼éomy dwudziestego pierwszego wieku wydarz─ů si─Ö nie z powodu technologii, lecz z powodu poszerzaj─ůcej si─Ö koncepcji, co to znaczy by─ç cz┼éowiekiem. ÔÇô John NaisbittÔÇŁ

Ale tu przede wszystkim trzeba w sobie zobaczy─ç cz┼éowieka, zacz─ů─ç od siebie. Nie od innych.

Tak, dlatego na warsztatach, kt├│re prowadz─Ö z Grup─ů TROP, zaczynamy od trening├│w uwa┼╝no┼Ťci, czyli od zwr├│cenia uwagi na siebie i innego cz┼éowieka. To jest niezwykle wa┼╝ne. Pami─Ötam takiego m─ůdrego ksi─Ödza, kt├│ry w swoim kazaniu skupi┼é si─Ö na fragmencie dekalogu, ┼╝e mamy kocha─ç bli┼║niego swego jak siebie samego, czyli ani wi─Öcej, ani mniej. Dzieli─ç si─Ö r├│wno. Da─ç sobie i innym.

Cho─çby dlatego, ┼╝e nie mo┼╝emy podzieli─ç si─Ö tym, czego sami nie mamy?

Rzecz nie w tym. Chodzi o to, by mie─ç tyle szacunku dla siebie, co dla innych.

Pami─Öta Pan moment, w kt├│rym Pan zauwa┼╝y┼é, ┼╝e to zarz─ůdzanie zaczyna Panu wychodzi─ç?

Da┼éem wym├│wienie pewnemu m┼éodemu ch┼éopakowi, kt├│ry by┼é bardzo zdolnym cukiernikiem. Niestety poci─ůga┼é z butelki i przychodzi┼é pijany do pracy. Par─Ö razy zwracali┼Ťmy mu uwag─Ö. T┼éumaczyli┼Ťmy, ┼╝e to, co robi, jest bardzo niebezpieczne, bo przecie┼╝ w zak┼éadzie jest mn├│stwo maszyn i przez ograniczon─ů uwag─Ö po prostu mo┼╝e si─Ö co┼Ť sta─ç ÔÇô i jemu, i innym. Nie mo┼╝na ryzykowa─ç. ┼╗adne argumenty do niego nie trafia┼éy, wi─Öc wr─Öczy┼éem mu wypowiedzenie.
Ale przysz┼éa do mnie grupa czterech lub pi─Öciu os├│b, kt├│ra wstawi┼éa si─Ö za nim. Powiedzieli: ÔÇ×Szefie, niech pan go nie wyrzuca, bo jemu ┼Ťwiat si─Ö zawali. Nie b─Ödzie mia┼é gdzie p├│j┼Ť─ç, bo on nie ma ┼╝ycia poza firm─ůÔÇŁ. Wyt┼éumaczy┼éem im, ┼╝e jego postawa to ogromne ryzyko dla nas. ÔÇ×A gdyby┼Ťmy za niego por─Öczyli, ┼╝e nie b─Ödzie ju┼╝ pi┼é?ÔÇŁ, zapytali. Wtedy poprosi┼éem o potwierdzenie, czy naprawd─Ö por─Öcz─ů za tego cz┼éowieka.

I co się stało?

Odpowiedzieli, ┼╝e tak. I przyj─Öli┼Ťmy go z powrotem. Prosz─Ö sobie wyobrazi─ç, ┼╝e on przesta┼é pi─ç. Ta grupa wybawc├│w posz┼éa do niego i powiedzia┼éa mu, ┼╝e por─Öczyli w┼éasnym s┼éowem za niego. I to podzia┼éa┼éo.

Nie ba┼é si─Ö Pan konsekwencji takiego ÔÇ×pracowniczego ruszeniaÔÇŁ?

Absolutnie nie. By┼éem zbudowany postaw─ů moich pracownik├│w. Ale od razu um├│wili┼Ťmy si─Ö te┼╝, ┼╝e je┼Ťli temat alkoholu wr├│ci, to na sto procent zamkniemy t─Ö kwesti─Ö wypowiedzeniem. Bez ┼╝adnych negocjacji.

Co się takiego zadziało z psychologicznego punktu widzenia, że ten pracownik przestał pić?

Poczu┼é si─Ö dostrze┼╝ony, wa┼╝ny. Mo┼╝e te┼╝ zadzia┼éa┼é tu efekt wzajemno┼Ťci, zobowi─ůzania? Par─Ö miesi─Öcy p├│┼║niej by┼éa podobna sytuacja w naszej firmie, ale z innym pracownikiem. Ze wzgl─Ödu na alkohol wr─Öczy┼éem mu wypowiedzenie. I znowu odwiedzi┼éa mnie grupa takich ratownik├│w, chyba nawet ta sama. Ale ju┼╝ nie por─Öczyli, bo nie mieli zaufania do tej osoby.

A je┼Ťli w┼éa┼Ťciciele sygnuj─ů swoim nazwiskiem firm─Ö, to bardziej zwracaj─ů uwag─Ö na jako┼Ť─ç, kt├│r─ů oferuj─ů innym? Nie chc─ů w┼éa┼Ťnie zawie┼Ť─ç zaufania?

My┼Ťl─Ö, ┼╝e tak. To taki dow├│d na to, ┼╝e kto┼Ť swoj─ů twarz─ů, honorem swoim i rodowego nazwiska r─Öczy za rzetelno┼Ť─ç. W┼Ťr├│d firm rodzinnych jest takie poczucie dumy i odpowiedzialno┼Ťci.

Ale praca z rodzin─ů nie zawsze jest ┼éatwa. Czego wi─Öc potrzebuj─ů cz┼éonkowie takich firm?

Przede wszystkim umiej─Ötno┼Ťci dialogu mi─Ödzy pokoleniami, mi─Ödzy rodzin─ů a firm─ů, mi─Ödzy pracownikami, kt├│rzy nale┼╝─ů do rodziny a tymi, kt├│rzy do niej nie nale┼╝─ů. Tam jest wiele kierunk├│w dialogowych i na ka┼╝dym z nich jest zupe┼énie inna rozmowa. Inaczej si─Ö debatuje z cz┼éonkiem mojej rodziny, kt├│ry jest pracownikiem, a inaczej z cz┼éonkiem rodziny, kt├│ry pracownikiem nie jestÔÇŽ

A ten dialog też jest potrzebny przy sukcesji, o której opowiadał mi pan Piotr Voelkel. Podobno to wielkie wyzwanie.

Tak, to dialog mi─Ödzy pokoleniami. W┼éa┼Ťciwie o sukcesji nale┼╝y my┼Ťle─ç, gdy sukcesor si─Ö rodzi. A bywa, ┼╝e zaczynamy si─Ö nad tym zastanawia─ç, gdy nasze dziecko ko┼äczy studia.
R├│wnie┼╝ du┼╝ym b┼é─Ödem, jaki rodzice (w┼éa┼Ťciciele przedsi─Öbiorstwa) pope┼éniaj─ů w stosunku do dzieci, jest to, ┼╝e jak wracaj─ů z pracy do domu, to dyskutuj─ů nad problemami w biznesie. W my┼Ťl zasady, ┼╝e jak co┼Ť idzie dobrze, to si─Ö o tym nie m├│wi. A jak jest ┼║leÔÇŽ I wtedy dzieci s┼éysz─ů, ile trudnych kwestii zwi─ůzanych jest z prowadzeniem przedsi─Öbiorstwa. I my┼Ťl─ů sobie, ┼╝e nie chc─ů takiego ┼╝ycia i dlatego nie b─Öd─ů przejmowa─ç firmy. Id─ů w swoj─ů stron─Ö.
W dziewi─Ötnastym wieku to si─Ö praktycznie nie zdarza┼éo. Firma by┼éa wielk─ů warto┼Ťci─ů, to by┼éo co┼Ť. W tej chwili m┼éodzi ko┼äcz─ů studia i chc─ů pracowa─ç w kierunku, w kt├│rym si─Ö kszta┼écili. Cz─Östo jest on zupe┼éni r├│┼╝ny od tego, kt├│rym pod─ů┼╝aj─ů ich rodzice. Inny scenariusz to taki, ┼╝e dzieci zak┼éadaj─ů swoje firmy. Chc─ů budowa─ç, zarz─ůdza─ç, ale na w┼éasny rachunek.

To jaki obraz mamy budować w głowie dzieci?

Firma to jest miejsce, gdzie s─ů wyzwania i trzeba sobie z nimi radzi─ç. Ale jest to te┼╝ obszar, w kt├│rym mo┼╝na si─Ö realizowa─ç, gdzie mamy poczucie, ┼╝e to, co robimy, ma sens i daje nam rado┼Ť─ç. I dlatego warto pokazywa─ç przedsi─Öbiorstwo w takim holistycznym uk┼éadzie, a nie tylko wskazywa─ç problemy. Bo kto by chcia┼é takiego wiecznego ┼╝ycia w utrapieniu?

We mnie zdecydowanie narastał bunt. Nie chciałam prowadzić cukierni po rodzicach.

To tak jak ja. Dlatego przez 30 lat zajmowa┼éem si─Ö nauk─ů. Rzecz wi─Öc nie w tym, aby dzieci namawia─ç, ale ┼╝eby nie odstrasza─ç.

A jak dzieci ju┼╝ s─ů odstraszone i nie chc─ů przejmowa─ç biznesu? Co wtedy trzeba zrobi─ç?

To zale┼╝y od strategii sukcesyjnej. Mo┼╝e by─ç taka, ┼╝e dzieci przejmuj─ů w┼éasno┼Ť─ç, a zarz─ůd si─Ö po prostu zatrudnia. Ale to jest bardzo powa┼╝ne wyzwanie dla zewn─Ötrznego mened┼╝era, szczeg├│lnie je┼Ťli pochodzi z korporacji. Firma rodzinna mo┼╝e by─ç raf─ů, o kt├│r─ů si─Ö rozbije.

Rozbije si─Ö, je┼Ťli…?

Je┼Ťli nie zrozumie warto┼Ťci, kt├│re w takich przedsi─Öbiorstwach s─ů szczeg├│lnie wa┼╝ne. Pierwsze grupa to warto┼Ťci biznesowe. Je┼Ťli mened┼╝er jest przyzwyczajony do tego, ┼╝e najwa┼╝niejsz─ů warto┼Ťci─ů biznesow─ů jest maksymalizacja zysku, to mo┼╝e si─Ö zagubi─ç. A to dlatego, ┼╝e dla firmy rodzinnej najcz─Ö┼Ťciej g┼é├│wn─ů warto┼Ťci─ů jest trwanie. Po co trwa─ç? Po to, aby dotrwa─ç do kolejnego pokolenia, nawet kosztem zysku. Zysk nie musi by─ç celem, ale zawsze jest konieczno┼Ťci─ů. Tak jak z jedzeniem. Cz┼éowiek bez niego umiera, ale dla kogo jedzenie jest celem ┼╝ycia, zwykle ┼╝yje kr├│cej. Z firmami jest podobnie. Milton Friedman, kt├│ry dosta┼é Nobla z ekonomii, powiedzia┼é, ┼╝e celem organizacji gospodarczej jest tworzenie zysku. To nieprawda, to nie jest ┼╝adne prawo ekonomii. Cele mog─ů by─ç r├│┼╝ne i zale┼╝─ů od naszej decyzji, wyboru. Prawo ekonomii jest takie, ┼╝e zysk jest konieczno┼Ťci─ů.

Jakie s─ů inne grupy warto┼Ťci?

Warto┼Ťci kulturowe i warto┼Ťci godno┼Ťciowe, czyli m├│wi─ůc g├│rnolotnie: wolimy ┼Ťmier─ç ni┼╝ ha┼äb─Ö. Firma jak ma upa┼Ť─ç, to upadnie, ale nikt z nas nie b─Ödzie zachowywa─ç si─Ö nieuczciwie.
Przyjmuj─ůc wi─Öc mened┼╝era zewn─Ötrznego, od razu trzeba si─Ö um├│wi─ç na te warto┼Ťci.

To szef kapral nie poradzi sobie w takim ┼Ťrodowisku.

Ani kapral, ani sier┼╝ant.

Ale jest druga strona medalu. Taki w┼éa┼Ťciciel firmy rodzinnej wiecznie wie lepiejÔÇŽ

To jest z kolei nauka dla pokolenia senior├│w, aby w momencie, kiedy zdecyduj─ů, ┼╝e sukcesor wchodzi do firmy i zajmuje ich stanowisko, oni sami si─Ö wycofali. Przynajmniej na pozycj─Ö mentora, a nie kogo┼Ť, kto steruje z tylnego siedzenia. To niezwykle trudne, bo dla seniora, kt├│ry opuszcza fotel prezesa, firma jest wci─ů┼╝ ┼║r├│d┼éem emerytury. No wi─Öc w pewnej mierze ma pow├│d, aby powiedzie─ç dziecku: ÔÇ×S┼éuchaj, ┼║le zarz─ůdzaszÔÇŁ. Dlatego w niekt├│rych krajach, np. w Niemczech, Stanach Zjednoczonych, Szwajcarii, rodzice firm─Ö dzieciom sprzedaj─ů.

I nie maj─ů p├│┼║niejszych roszcze┼ä.

Tak. I s─ů te┼╝ uwolnieni od podj─Öcia trudnej decyzji, czy dzieci s─ů gotowe do przej─Öcia firmy. To sprawdza bank, kt├│ry udziela kredytu na sp┼éat─Ö rodzic├│w. W takiej sytuacji szykowany jest biznesplan i pr├│ba przekonania banku, ┼╝e w ci─ůgu 15ÔÇô20 lat t─Ö firm─Ö dzieci sp┼éac─ů. Ale w Polsce nie spotka┼éem firmy rodzinnej, kt├│ra by podj─Ö┼éa takie kroki. Sprzeda─ç firm─Ö w┼éasnym dzieciom? Przecie┼╝ to dla tych dzieci si─Ö j─ů buduje, rozwija.

A co z mitem ojca, matki w firmie?

Prowadzi┼éem takie szkolenie dla drugiego pokolenia. Zapyta┼éem ich o czu┼ée punkty w firmach rodzinnych. Wskazali, ┼╝e g┼é├│wne wyzwanie to ÔÇ×dziecko szefaÔÇŁ. Oni widzieli dwa aspekty tej bariery. Po pierwsze, maj─ů zarz─ůdza─ç pracownikami, kt├│rzy pami─Ötaj─ů ich jak byli dzie─çmi i dawali im cukierki. Po drugie, maj─ů takie poczucie ÔÇ×ciepe┼ékaÔÇŁ. S─ů pod parasolem, co by si─Ö nie sta┼éo. To dzia┼éa demobilizuj─ůco.

Jest jaki┼Ť jeden element, kt├│ry sprawia, ┼╝e rozw├│j biznesu jest lepszy, ┼éatwiejszy, szybszy?

Takich zakl─Ö─ç, z┼éotych recept nie ma. Za to jest ci─Ö┼╝ka praca nad dokonaniem g┼é─Öbokiego przewrotu spo┼éecznego w firmie. Na tym w┼éa┼Ťnie polega TQM XXI wieku. To jest proces, kt├│ry ma tylko pocz─ůtek. Nie ko┼äczy si─Ö nigdy. Tak jak dbanie o zdrowie. Jak chcemy by─ç zdrowi, to musimy ca┼ée ┼╝ycie o to zdrowie dba─ç. Nie mo┼╝na zadba─ç na zapas. Oczywi┼Ťcie mo┼╝na zaprzesta─ç, ale to te┼╝ nie b─Ödzie oznacza─ç ko┼äca procesu, tylko po prostu rezygnacj─Ö.
Ale uwa┼╝am, ┼╝e podstawow─ů warto┼Ťci─ů w firmie jest uczciwo┼Ť─ç, taka emocjonalna w stosunku do cz┼éowieka pracownika, kontrahenta. I z tak─ů warto┼Ťci─ů mo┼╝na budowa─ç przedsi─Öbiorstwo przez lata i na lata.
Opowiem pani histori─Ö o Wedlu. Moi rodzice przyja┼║nili si─Ö z Janem Wedlem, czyli synem za┼éo┼╝yciela. Jan Wedel by┼é bardzo ┼Ťwiat┼éym kapitalist─ů, przedsi─Öbiorc─ů. Wybudowa┼é szpital dla pracownik├│w, ┼╝┼éobek, izb─Ö dziecka, co┼Ť w rodzaju przedszkola. Szanowa┼é swoich pracownik├│w i by┼é w┼Ťr├│d nich bardzo powa┼╝any i ceniony.
Po drugiej wojnie ┼Ťwiatowej wr├│ci┼é do swojej fabryki, kt├│ra ulokowana by┼éa na warszawskiej Pradze. Tam nie by┼éo powstania, wi─Öc mury firmy sta┼éy. Jedynie magazyny by┼éy opustosza┼ée. Ojciec mi opowiada┼é, ┼╝e Jan Wedel mia┼é tak─ů renom─Ö w Europie, ┼╝e jak dzwoni┼é w tym czasie do dostawc├│w i prosi┼é o dwa wagony ziarna kakao, zaznaczaj─ůc, ┼╝e nie ma pieni─Ödzy, to i tak mu ufali. Nie musia┼é ┼╝adnych akredytyw w bankach otwiera─ç. Dlaczego? Bo by┼é uczciwy.

A Pan za warto┼Ťci da si─Ö pokroi─ç?

My┼Ťl─Ö, ┼╝e najwa┼╝niejsz─ů warto┼Ťci─ů, z kt├│rej rodz─ů si─Ö inne, jest dobro. A z tego si─Ö bierze r├│wnie┼╝ prawda. Chocia┼╝ czasami trzeba powiedzie─ç nieprawd─Ö dla czyjego┼Ť dobra.

Dzi─Ökuj─Ö za rozmow─Ö.

Wywiad pochodzi z ksi─ů┼╝ki ÔÇ×Twarze polskiego biznesu. Rozmowy na kawieÔÇŁ, w kt├│rej Joanna Rubin rozmawia z czo┼éowymi postaciami i liderami polskiego biznesu, m.in. prof. Andrzejem Blikle, dr Iren─ů Eris, Teres─ů Mokrysz, Joann─ů Klimas, Piotrem Voelklem i Wojciechem Krukiem.

***

Prof. Andrzej Blikle b─Ödzie go┼Ťciem Pozna┼äskiego Festiwalu Nauki i Sztuki ÔÇ×Jak skutecznie si─Ö komunikowa─ç i tworzy─ç zespo┼éy?ÔÇŁ. 26 kwietnia poprowadzi wyk┼éad ÔÇ×Turkusowa samoorganizacja i etyka w biznesie (organizacje oparte na godno┼Ťci i kooperacji)ÔÇŁ oraz warsztaty ÔÇ×W drodze do turkusowej samoorganizacjiÔÇŁ. Uczestnictwo we wszystkich blokach oraz w warsztatach jest bezp┼éatne. Wymagana jest tylko rejestracja na stronie wydarzenia http://festiwal.amu.edu.pl/

Wi─Öcej o wydarzeniu: www.nakawie.pl

Zarejestruj si─Ö aby otrzyma─ç newsletter