prof. Andrzej Blikle

Na kawie z prof. Andrzejem Blikle

Joanna Rubin, nakawie.pl

Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on email
Share on linkedin

Czego nauczy艂 si臋 na swojej drodze biznesowej? Czy w 偶yciu trzeba si臋 zamordowa膰, 偶eby by膰 najlepszym? Przeczytajcie rozmow臋 Joanny Rubin z prof. Andrzejem Blikle.

Joanna Rubin: Du偶o zmieni艂 Pan w sobie, w swoim stylu zarz膮dzania od czasu, gdy zaczyna艂 Pan kierowa膰 rodzinn膮 firm膮 A. Blikle?

Prof. Andrzej Jacek Blikle: Zdecydowanie. Bardzo si臋 zmieni艂em. W ci膮gu ostatnich 20 lat rozmawia艂em z ciekawymi lud藕mi, mi臋dzy innymi z psychologami 鈥 r贸wnie偶 biznesu. Pami臋tam pewn膮 dyskusj臋 z psycholo偶k膮, to by艂o jeszcze zanim zacz膮艂em zajmowa膰 si臋 TQM-em (Total Quality Management). Opowiada艂em jej wtedy, 偶e jestem taki zestresowany, spi臋ty, zm臋czony, 偶e ci膮gle nie mog臋 przesta膰 my艣le膰 o firmie. M贸wi艂em, 偶e ka偶dego dnia obawiam si臋 o przysz艂o艣膰 i mam takie poczucie, 偶e niby zarz膮dzam, ale tak naprawd臋 nie do ko艅ca to potrafi臋. I ona zapyta艂a mnie, dlaczego w艂a艣ciwie si臋 tym wszystkim tak przejmuj臋. 鈥濨o musz臋 by膰 najlepszy!鈥 鈥 odpowiedzia艂em. 鈥濪laczego?鈥 鈥 pad艂o kolejne pytanie. I wtedy mnie ol艣ni艂o. Jak to dlaczego? To trzeba w og贸le t艂umaczy膰? Zacz膮艂em si臋 bardzo nad tym zastanawia膰: czy w 偶yciu trzeba si臋 zamordowa膰 po to, aby by膰 najlepszym?

Dlaczego w艂a艣ciwie chcia艂 by膰 Pan najlepszy?

Tak zosta艂em wychowany, ukszta艂towany. Chcia艂em wtedy mie膰 najlepsz膮 firm臋, by膰 najlepszym mened偶erem, mie膰 wyra藕ny sukces. Dobrze, 偶e ma si臋 takie ambicje, ale one nie powinny przys艂oni膰 ca艂ego 偶ycia.

Dzisiaj ma Pan wi臋cej luzu w my艣leniu o zarz膮dzaniu, o sobie?

Tak, mam tak膮 nadziej臋. (艣miech)

Co j膮 inspiruje? W jaki spos贸b dorzuca cegie艂k臋 do budowy lepszego 艣wiata? Przeczytaj rozmow臋 Joanny Rubin z Solange Olszewsk膮, tw贸rczyni膮 Solaris Bus and Coach.

Czego si臋 wi臋c Pan nauczy艂 na swojej drodze biznesowej?

Jak si臋 zaj膮艂em rodzinn膮 firm膮 A. Blikle, to mia艂em 50 lat. By艂em ju偶 po 30 latach pracy naukowej, gdzie szefowa艂em zespo艂owi naukowemu. By艂em dyrektorem naukowym Instytutu Polskiej Akademii Nauki. Ale to oczywi艣cie zupe艂nie inne organizacje, niekomercyjne. I by艂o to w okresie PRL-u. Po 1990 roku zaj膮艂em si臋 moj膮 rodzinn膮 firm膮 i musia艂em si臋 wszystkiego uczy膰, od pocz膮tku. Najpierw zarz膮dza艂em intuicyjnie. Czyta艂em ksi膮偶ki, ale one by艂y niezwykle nudne. I kto艣 mi podpowiedzia艂 o fajnych studiach MBA we Francuskim Instytucie Zarz膮dzania w Warszawie. By艂y one zorganizowane w taki spos贸b, 偶e chodzi艂o si臋 na pi臋ciodniowe kursy, a mi臋dzy nimi mo偶na by艂o mie膰 dowoln膮 przerw臋. Wzi膮艂em wszystkie sze艣膰 kurs贸w pi臋ciodniowych 鈥 trzy z finans贸w oraz z PR-u, HR-u i marketingu. To by艂a wiedza po偶yteczna, ale do艣膰 tradycyjna 鈥 g艂贸wnie je艣li chodzi o zarz膮dzanie zespo艂em, co dzi艣 nazywamy HR. Nie lubi臋 zreszt膮 m贸wi膰 o zasobach ludzkich, bo ludzie to podmiot, a nie przedmiot. Zasoby mamy finansowe, informacyjne, materialne. Dlatego HR t艂umacz臋 jako human relations, a nie human resources.
W latach 1990鈥1994 uczy艂em si臋 wi臋c na MBA. W 1996 roku z kolei pozna艂em Jima Murreya, brytyjskiego wybitnego trenera firm, kt贸ry by艂 zapraszany przez polski rz膮d i prowadzi艂 tutaj szkolenia dla szef贸w du偶ych resortowych organizacji. Uczy艂 ich kompleksowego zarz膮dzania jako艣ci膮, czyli Total Quality Management. To w艂a艣nie wtedy si臋 dowiedzia艂em, 偶e w og贸le istnieje taki kierunek. Zafascynowa艂 mnie. A jeszcze Jim zostawi艂 mi pierwsz膮, bardzo dobr膮 ksi膮偶k臋 Briana Joinera Zarz膮dzanie czwartej generacji (ang. Fourth Generation Management), kt贸r膮 przeczyta艂em jednym tchem. I powiedzia艂em sobie, 偶e tak to ja chc臋 zarz膮dza膰.

Co si臋 Panu najbardziej podoba艂o w TQM?

呕e by艂 fascynuj膮cy i humanistyczny. Mnie bardzo nie odpowiada艂 styl dyscyplinowania, karania ludzi. Nie lubi臋 kija i marchewki, cho膰 kiedy艣 my艣la艂em, 偶e to jedyny spos贸b. 呕e tak w艂a艣nie trzeba. Nadal wi臋kszo艣膰 firm jest tak zarz膮dzanych, chocia偶 nie wszystkie.

Zacz膮艂 Pan od edukacji 鈥 swojej i pracownik贸w, bo wyk艂ada艂 Pan im to, czego sam si臋 Pan nauczy艂. Jak to w艂a艣ciwie wygl膮da艂o?

Wyk艂ady zacz膮艂em prowadzi膰 ju偶 wtedy, gdy by艂em na MBA. Kursy MBA by艂y drogie i pomy艣la艂em, 偶e zamiast wysy艂a膰 na nie pracownik贸w, to ja sam b臋d臋 ich szkoli膰. A przy tym b臋d臋 si臋 uczy艂, bo 偶eby taki wyk艂ad przygotowa膰, to trzeba zrozumie膰 bardzo dobrze temat. Mia艂em wtedy pierwszy laptop i robi艂em sobie na bie偶膮co notatki. Dzi臋ki temu wszystkie zagadnienia mog艂em powt贸rzy膰 ludziom w firmie.
Spotykali艣my si臋 w piwnicy cukierni na Nowym 艢wiecie w Warszawie, w pomieszczeniu, gdzie w ci膮gu dnia by艂a deserownia. Uczyli艣my si臋 w tym ciasnym i dusznym magazynku, gdzie okno by艂o na poziomie chodnika, z kt贸rego jeszcze piaskiem wia艂o.

Czego dok艂adnie si臋 uczyli艣cie?

Mi臋dzy innymi tego, 偶e cz艂owiek z natury rzeczy jest pracowity i uczciwy, a nie leniwy i nieuczciwy. Trzeba go wi臋c wspiera膰 w tym, co robi. Nie pilnowa膰, bo wtedy zadzia艂a samospe艂niaj膮ca si臋 przepowiednia. Jak si臋 uwa偶a, 偶e pracownicy s膮 leniwymi oszustami, to oni z przekory nawet b臋d膮 si臋 tak naprawd臋 zachowywa膰. Chodzi艂o o takie otwarte relacje. Zdecydowa艂em, 偶e w taki spos贸b chc臋 budowa膰 swoj膮 firm臋. Zdawa艂em te偶 sobie spraw臋, 偶e to bardzo ryzykowne, dziwne. Szczeg贸lnie 25 lat temu. Ale odpowiedzialno艣膰 za ten wyb贸r przyj膮艂em ca艂kowicie na siebie i powiedzia艂em o tym pracownikom. Co ciekawe, m贸j zesp贸艂 naukowy budowa艂em w taki w艂a艣nie spos贸b, cho膰 nie wiedzia艂em, 偶e nazywa si臋 to TQM.

Jak pracownicy cukierni zareagowali na Pana nowy styl zarz膮dzania?

Opinie by艂y r贸偶ne, rzecz jasna. Zacz膮艂em robi膰 warsztaty (szczeg贸lnie dla sprzedawc贸w, cukiernik贸w), na kt贸rych pyta艂em, co im przeszkadza w pracy. Chodzi艂o o identyfikacj臋 barier, kt贸re p贸藕niej mieli艣my razem usuwa膰. S艂owo klucz to 鈥瀝azem鈥, bo to nie ja dla nich mia艂em usuwa膰 przeszkody. A poczucie wsp贸lnoty budowa艂o zaanga偶owanie. Wtedy te偶 wychodzi wiele pomys艂贸w, jak usprawni膰 firm臋. I s膮 to pomys艂y ludzi, kt贸rzy j膮 znaj膮, tworz膮 na co dzie艅. Bezcenne.

I ka偶dy szef mo偶e prowadzi膰 taki warsztat, np. identyfikacja barier?

Nie rekomenduj臋 takich dzia艂a艅, bo mo偶e si臋 to sko艅czy膰 koncertem 偶ycze艅. Takie sytuacje mog膮 mie膰 miejsce wtedy, gdy kto艣 czyta o TQM, przejmuje si臋 bardzo tym, 偶e ludziom trzeba pomaga膰, wspiera膰 ich. I przedstawia ten proces swoim pracownikom w spos贸b uproszczony.

Czyli jak?

Tak, 偶e pracownicy my艣l膮, 偶e maj膮 da膰 list臋 偶ycze艅 szefowi, a on b臋dzie wszystko za艂atwia膰. Wtedy taki szef mo偶e si臋 poczu膰 bezradny, a pracownicy oszukani. Identyfikacja barier nie mo偶e by膰 koncertem 偶ycze艅.
Tym, kt贸rzy nie chc膮 wchodzi膰 w TQM w systemowy spos贸b, przy pomocy zewn臋trzych trener贸w, polecam ksi膮偶k臋 Michaela D. Abrashoffa Ty tu dowodzisz. Abrashoff by艂 komandorem ameryka艅skiej marynarki wojennej. Z najgorszej jednostki, w sensie organizacyjnym, 1500 os贸b za艂ogi, uczyni艂 najlepsz膮 jednostk臋 floty ameryka艅skiej. I o tyle wyprzedzaj膮c膮 inne, 偶e przesy艂ano do niego kapitan贸w, aby si臋 uczyli. On tam w zasadzie wprowadzi艂 TQM, cho膰 nie jestem pewny, czy mia艂 tego 艣wiadomo艣膰. Jego okr臋t bra艂 udzia艂 mi.in. w operacji wojskowej Pustynna Burza.

Od czego Michael Abrashoff wtedy zacz膮艂? Gdzie pow臋drowa艂a jego uwaga?

Uwag臋 skierowa艂 na ludzi, a zacz膮艂 od rozm贸w z nimi. Posi艂ki jada艂 z marynarzami, a nie w swojej mesie kapita艅skiej. Dzi臋ki temu ludzie nabrali do niego zaufania, nie od razu oczywi艣cie. M贸wi艂 im: 鈥濲estem tu nowy, ale wy znacie doskonale okr臋t, du偶o wiecie. Je艣li chcecie, podzielcie si臋 t膮 wiedz膮 ze mn膮. Moje drzwi s膮 zawsze otwarte鈥. I tak si臋 sta艂o. Marynarze przychodzili i m贸wili o innowacjach, ulepszeniach. To da艂o poczucie sprawstwa, wsp贸lnoty, odpowiedzialno艣ci, ale i zaufanie. W swojej ksi膮偶ce Abrashoff zaznacza jednak, 偶e ta za艂oga wcale nie by艂a 艂atwa, bo nale偶a艂y do niej osoby, kt贸re w armii szuka艂y ratunku przed z艂ym 偶yciem. To byli po cz臋艣ci rozbitkowie 偶yciowi, po trudnych do艣wiadczeniach osobistych. To niezwyk艂e zdoby膰 zaufanie takich ludzi. Dlatego gor膮co polecam przeczytanie tej ksi膮偶ki. Zreszt膮 tak samo jak Biznes do g贸ry nogami wywr贸cony Richarda Bransona. Ten typ cz艂owieka, szefa przyci膮ga podobnych do siebie ludzi. W ksi膮偶ce Branson wielokrotnie opisuje, 偶e po prostu trafia na kogo艣 i razem co艣 postanawiaj膮 zrobi膰. Nie wiem oczywi艣cie, jaki jest Richard Branson w operacyjnym dzia艂aniu, ale my艣l臋, 偶e jego poczucie misji, sensu tego, co robi, przek艂ada si臋 na pracownik贸w. Na ich motywacj臋.

Jak bardzo poczucie sensu jest wa偶ne w rozwoju zawodowym?

Bardzo. Jest najwa偶niejsze.

M贸wi si臋 du偶o o tym, 偶e to kasa nas kr臋ci i motywuje?

(艣miech) Kiedy艣 to si臋 nawet m贸wi艂o, 偶e ziemia jest p艂aska. Bo go艂ym okiem wida膰, 偶e tak w艂a艣nie jest. Jeszcze wida膰, 偶e S艂o艅ce kr膮偶y wok贸艂 Ziemi.
Im wy偶szego poziomu jest si臋 szefem, tym wa偶niejsza jest psychologia spo艂eczna i umiej臋tno艣膰 wsp贸艂pracy z lud藕mi, a mniej wa偶na jest technologia bran偶owa. Kto艣, kto jest szefem ca艂ej firmy, o swojej bran偶y powinien mie膰 jakie艣 poj臋cie. Ale kluczowe jest to, aby wiedzia艂, jak budowa膰 zesp贸艂. Wiedzy bran偶owej, technicznej mo偶na si臋 nauczy膰 z ksi膮偶ek, wyk艂ad贸w. Mo偶na te偶 zatrudni膰 dyrektora bran偶owca, cho膰 i on powinien umie膰 budowa膰 zesp贸艂. Z kolei budowanie zespo艂u wymaga do艣wiadczania, 膰wiczenia. To tak, jak z nauk膮 jazdy na nartach. Dobrze jest poczyta膰 o tym, ale przede wszystkim trzeba pr贸bowa膰 swoich si艂 na stoku, i to jeszcze u boku mistrza.
Dzi臋ki maszynie parowej i elektryczno艣ci w dziewi臋tnastym wieku po raz pierwszy na tak膮 skal臋 zosta艂a zwi臋kszona wydajno艣膰 pracy. Wiek dwudziesty znowu wielokrotnie pomno偶y艂 t臋 wydajno艣膰 dzi臋ki energii atomowej i informatyce. Uwa偶am, 偶e psychologia spo艂eczna to jest ta nauka, kt贸ra w dwudziestym pierwszym wieku b臋dzie dominuj膮cym 藕r贸d艂em rozwoju 艣wiata. Wykorzysta potencja艂 drzemi膮cy w ludziach, kt贸ry w wielu firmach jest t艂umiony. A to marnowanie bogactwa 鈥 zdecydowanie. Pami臋tam taki cytat z ksi膮偶ki Frederica Laloux Pracowa膰 inaczej: 鈥濶ajbardziej ekscytuj膮ce prze艂omy dwudziestego pierwszego wieku wydarz膮 si臋 nie z powodu technologii, lecz z powodu poszerzaj膮cej si臋 koncepcji, co to znaczy by膰 cz艂owiekiem. 鈥 John Naisbitt鈥

Ale tu przede wszystkim trzeba w sobie zobaczy膰 cz艂owieka, zacz膮膰 od siebie. Nie od innych.

Tak, dlatego na warsztatach, kt贸re prowadz臋 z Grup膮 TROP, zaczynamy od trening贸w uwa偶no艣ci, czyli od zwr贸cenia uwagi na siebie i innego cz艂owieka. To jest niezwykle wa偶ne. Pami臋tam takiego m膮drego ksi臋dza, kt贸ry w swoim kazaniu skupi艂 si臋 na fragmencie dekalogu, 偶e mamy kocha膰 bli藕niego swego jak siebie samego, czyli ani wi臋cej, ani mniej. Dzieli膰 si臋 r贸wno. Da膰 sobie i innym.

Cho膰by dlatego, 偶e nie mo偶emy podzieli膰 si臋 tym, czego sami nie mamy?

Rzecz nie w tym. Chodzi o to, by mie膰 tyle szacunku dla siebie, co dla innych.

Pami臋ta Pan moment, w kt贸rym Pan zauwa偶y艂, 偶e to zarz膮dzanie zaczyna Panu wychodzi膰?

Da艂em wym贸wienie pewnemu m艂odemu ch艂opakowi, kt贸ry by艂 bardzo zdolnym cukiernikiem. Niestety poci膮ga艂 z butelki i przychodzi艂 pijany do pracy. Par臋 razy zwracali艣my mu uwag臋. T艂umaczyli艣my, 偶e to, co robi, jest bardzo niebezpieczne, bo przecie偶 w zak艂adzie jest mn贸stwo maszyn i przez ograniczon膮 uwag臋 po prostu mo偶e si臋 co艣 sta膰 鈥 i jemu, i innym. Nie mo偶na ryzykowa膰. 呕adne argumenty do niego nie trafia艂y, wi臋c wr臋czy艂em mu wypowiedzenie.
Ale przysz艂a do mnie grupa czterech lub pi臋ciu os贸b, kt贸ra wstawi艂a si臋 za nim. Powiedzieli: 鈥濻zefie, niech pan go nie wyrzuca, bo jemu 艣wiat si臋 zawali. Nie b臋dzie mia艂 gdzie p贸j艣膰, bo on nie ma 偶ycia poza firm膮鈥. Wyt艂umaczy艂em im, 偶e jego postawa to ogromne ryzyko dla nas. 鈥濧 gdyby艣my za niego por臋czyli, 偶e nie b臋dzie ju偶 pi艂?鈥, zapytali. Wtedy poprosi艂em o potwierdzenie, czy naprawd臋 por臋cz膮 za tego cz艂owieka.

I co si臋 sta艂o?

Odpowiedzieli, 偶e tak. I przyj臋li艣my go z powrotem. Prosz臋 sobie wyobrazi膰, 偶e on przesta艂 pi膰. Ta grupa wybawc贸w posz艂a do niego i powiedzia艂a mu, 偶e por臋czyli w艂asnym s艂owem za niego. I to podzia艂a艂o.

Nie ba艂 si臋 Pan konsekwencji takiego 鈥瀙racowniczego ruszenia鈥?

Absolutnie nie. By艂em zbudowany postaw膮 moich pracownik贸w. Ale od razu um贸wili艣my si臋 te偶, 偶e je艣li temat alkoholu wr贸ci, to na sto procent zamkniemy t臋 kwesti臋 wypowiedzeniem. Bez 偶adnych negocjacji.

Co si臋 takiego zadzia艂o z psychologicznego punktu widzenia, 偶e ten pracownik przesta艂 pi膰?

Poczu艂 si臋 dostrze偶ony, wa偶ny. Mo偶e te偶 zadzia艂a艂 tu efekt wzajemno艣ci, zobowi膮zania? Par臋 miesi臋cy p贸藕niej by艂a podobna sytuacja w naszej firmie, ale z innym pracownikiem. Ze wzgl臋du na alkohol wr臋czy艂em mu wypowiedzenie. I znowu odwiedzi艂a mnie grupa takich ratownik贸w, chyba nawet ta sama. Ale ju偶 nie por臋czyli, bo nie mieli zaufania do tej osoby.

A je艣li w艂a艣ciciele sygnuj膮 swoim nazwiskiem firm臋, to bardziej zwracaj膮 uwag臋 na jako艣膰, kt贸r膮 oferuj膮 innym? Nie chc膮 w艂a艣nie zawie艣膰 zaufania?

My艣l臋, 偶e tak. To taki dow贸d na to, 偶e kto艣 swoj膮 twarz膮, honorem swoim i rodowego nazwiska r臋czy za rzetelno艣膰. W艣r贸d firm rodzinnych jest takie poczucie dumy i odpowiedzialno艣ci.

Ale praca z rodzin膮 nie zawsze jest 艂atwa. Czego wi臋c potrzebuj膮 cz艂onkowie takich firm?

Przede wszystkim umiej臋tno艣ci dialogu mi臋dzy pokoleniami, mi臋dzy rodzin膮 a firm膮, mi臋dzy pracownikami, kt贸rzy nale偶膮 do rodziny a tymi, kt贸rzy do niej nie nale偶膮. Tam jest wiele kierunk贸w dialogowych i na ka偶dym z nich jest zupe艂nie inna rozmowa. Inaczej si臋 debatuje z cz艂onkiem mojej rodziny, kt贸ry jest pracownikiem, a inaczej z cz艂onkiem rodziny, kt贸ry pracownikiem nie jest鈥

A ten dialog te偶 jest potrzebny przy sukcesji, o kt贸rej opowiada艂 mi pan Piotr Voelkel. Podobno to wielkie wyzwanie.

Tak, to dialog mi臋dzy pokoleniami. W艂a艣ciwie o sukcesji nale偶y my艣le膰, gdy sukcesor si臋 rodzi. A bywa, 偶e zaczynamy si臋 nad tym zastanawia膰, gdy nasze dziecko ko艅czy studia.
R贸wnie偶 du偶ym b艂臋dem, jaki rodzice (w艂a艣ciciele przedsi臋biorstwa) pope艂niaj膮 w stosunku do dzieci, jest to, 偶e jak wracaj膮 z pracy do domu, to dyskutuj膮 nad problemami w biznesie. W my艣l zasady, 偶e jak co艣 idzie dobrze, to si臋 o tym nie m贸wi. A jak jest 藕le鈥 I wtedy dzieci s艂ysz膮, ile trudnych kwestii zwi膮zanych jest z prowadzeniem przedsi臋biorstwa. I my艣l膮 sobie, 偶e nie chc膮 takiego 偶ycia i dlatego nie b臋d膮 przejmowa膰 firmy. Id膮 w swoj膮 stron臋.
W dziewi臋tnastym wieku to si臋 praktycznie nie zdarza艂o. Firma by艂a wielk膮 warto艣ci膮, to by艂o co艣. W tej chwili m艂odzi ko艅cz膮 studia i chc膮 pracowa膰 w kierunku, w kt贸rym si臋 kszta艂cili. Cz臋sto jest on zupe艂ni r贸偶ny od tego, kt贸rym pod膮偶aj膮 ich rodzice. Inny scenariusz to taki, 偶e dzieci zak艂adaj膮 swoje firmy. Chc膮 budowa膰, zarz膮dza膰, ale na w艂asny rachunek.

To jaki obraz mamy budowa膰 w g艂owie dzieci?

Firma to jest miejsce, gdzie s膮 wyzwania i trzeba sobie z nimi radzi膰. Ale jest to te偶 obszar, w kt贸rym mo偶na si臋 realizowa膰, gdzie mamy poczucie, 偶e to, co robimy, ma sens i daje nam rado艣膰. I dlatego warto pokazywa膰 przedsi臋biorstwo w takim holistycznym uk艂adzie, a nie tylko wskazywa膰 problemy. Bo kto by chcia艂 takiego wiecznego 偶ycia w utrapieniu?

We mnie zdecydowanie narasta艂 bunt. Nie chcia艂am prowadzi膰 cukierni po rodzicach.

To tak jak ja. Dlatego przez 30 lat zajmowa艂em si臋 nauk膮. Rzecz wi臋c nie w tym, aby dzieci namawia膰, ale 偶eby nie odstrasza膰.

A jak dzieci ju偶 s膮 odstraszone i nie chc膮 przejmowa膰 biznesu? Co wtedy trzeba zrobi膰?

To zale偶y od strategii sukcesyjnej. Mo偶e by膰 taka, 偶e dzieci przejmuj膮 w艂asno艣膰, a zarz膮d si臋 po prostu zatrudnia. Ale to jest bardzo powa偶ne wyzwanie dla zewn臋trznego mened偶era, szczeg贸lnie je艣li pochodzi z korporacji. Firma rodzinna mo偶e by膰 raf膮, o kt贸r膮 si臋 rozbije.

Rozbije si臋, je艣li…?

Je艣li nie zrozumie warto艣ci, kt贸re w takich przedsi臋biorstwach s膮 szczeg贸lnie wa偶ne. Pierwsze grupa to warto艣ci biznesowe. Je艣li mened偶er jest przyzwyczajony do tego, 偶e najwa偶niejsz膮 warto艣ci膮 biznesow膮 jest maksymalizacja zysku, to mo偶e si臋 zagubi膰. A to dlatego, 偶e dla firmy rodzinnej najcz臋艣ciej g艂贸wn膮 warto艣ci膮 jest trwanie. Po co trwa膰? Po to, aby dotrwa膰 do kolejnego pokolenia, nawet kosztem zysku. Zysk nie musi by膰 celem, ale zawsze jest konieczno艣ci膮. Tak jak z jedzeniem. Cz艂owiek bez niego umiera, ale dla kogo jedzenie jest celem 偶ycia, zwykle 偶yje kr贸cej. Z firmami jest podobnie. Milton Friedman, kt贸ry dosta艂 Nobla z ekonomii, powiedzia艂, 偶e celem organizacji gospodarczej jest tworzenie zysku. To nieprawda, to nie jest 偶adne prawo ekonomii. Cele mog膮 by膰 r贸偶ne i zale偶膮 od naszej decyzji, wyboru. Prawo ekonomii jest takie, 偶e zysk jest konieczno艣ci膮.

Jakie s膮 inne grupy warto艣ci?

Warto艣ci kulturowe i warto艣ci godno艣ciowe, czyli m贸wi膮c g贸rnolotnie: wolimy 艣mier膰 ni偶 ha艅b臋. Firma jak ma upa艣膰, to upadnie, ale nikt z nas nie b臋dzie zachowywa膰 si臋 nieuczciwie.
Przyjmuj膮c wi臋c mened偶era zewn臋trznego, od razu trzeba si臋 um贸wi膰 na te warto艣ci.

To szef kapral nie poradzi sobie w takim 艣rodowisku.

Ani kapral, ani sier偶ant.

Ale jest druga strona medalu. Taki w艂a艣ciciel firmy rodzinnej wiecznie wie lepiej鈥

To jest z kolei nauka dla pokolenia senior贸w, aby w momencie, kiedy zdecyduj膮, 偶e sukcesor wchodzi do firmy i zajmuje ich stanowisko, oni sami si臋 wycofali. Przynajmniej na pozycj臋 mentora, a nie kogo艣, kto steruje z tylnego siedzenia. To niezwykle trudne, bo dla seniora, kt贸ry opuszcza fotel prezesa, firma jest wci膮偶 藕r贸d艂em emerytury. No wi臋c w pewnej mierze ma pow贸d, aby powiedzie膰 dziecku: 鈥濻艂uchaj, 藕le zarz膮dzasz鈥. Dlatego w niekt贸rych krajach, np. w Niemczech, Stanach Zjednoczonych, Szwajcarii, rodzice firm臋 dzieciom sprzedaj膮.

I nie maj膮 p贸藕niejszych roszcze艅.

Tak. I s膮 te偶 uwolnieni od podj臋cia trudnej decyzji, czy dzieci s膮 gotowe do przej臋cia firmy. To sprawdza bank, kt贸ry udziela kredytu na sp艂at臋 rodzic贸w. W takiej sytuacji szykowany jest biznesplan i pr贸ba przekonania banku, 偶e w ci膮gu 15鈥20 lat t臋 firm臋 dzieci sp艂ac膮. Ale w Polsce nie spotka艂em firmy rodzinnej, kt贸ra by podj臋艂a takie kroki. Sprzeda膰 firm臋 w艂asnym dzieciom? Przecie偶 to dla tych dzieci si臋 j膮 buduje, rozwija.

A co z mitem ojca, matki w firmie?

Prowadzi艂em takie szkolenie dla drugiego pokolenia. Zapyta艂em ich o czu艂e punkty w firmach rodzinnych. Wskazali, 偶e g艂贸wne wyzwanie to 鈥瀌ziecko szefa鈥. Oni widzieli dwa aspekty tej bariery. Po pierwsze, maj膮 zarz膮dza膰 pracownikami, kt贸rzy pami臋taj膮 ich jak byli dzie膰mi i dawali im cukierki. Po drugie, maj膮 takie poczucie 鈥瀋iepe艂ka鈥. S膮 pod parasolem, co by si臋 nie sta艂o. To dzia艂a demobilizuj膮co.

Jest jaki艣 jeden element, kt贸ry sprawia, 偶e rozw贸j biznesu jest lepszy, 艂atwiejszy, szybszy?

Takich zakl臋膰, z艂otych recept nie ma. Za to jest ci臋偶ka praca nad dokonaniem g艂臋bokiego przewrotu spo艂ecznego w firmie. Na tym w艂a艣nie polega TQM XXI wieku. To jest proces, kt贸ry ma tylko pocz膮tek. Nie ko艅czy si臋 nigdy. Tak jak dbanie o zdrowie. Jak chcemy by膰 zdrowi, to musimy ca艂e 偶ycie o to zdrowie dba膰. Nie mo偶na zadba膰 na zapas. Oczywi艣cie mo偶na zaprzesta膰, ale to te偶 nie b臋dzie oznacza膰 ko艅ca procesu, tylko po prostu rezygnacj臋.
Ale uwa偶am, 偶e podstawow膮 warto艣ci膮 w firmie jest uczciwo艣膰, taka emocjonalna w stosunku do cz艂owieka pracownika, kontrahenta. I z tak膮 warto艣ci膮 mo偶na budowa膰 przedsi臋biorstwo przez lata i na lata.
Opowiem pani histori臋 o Wedlu. Moi rodzice przyja藕nili si臋 z Janem Wedlem, czyli synem za艂o偶yciela. Jan Wedel by艂 bardzo 艣wiat艂ym kapitalist膮, przedsi臋biorc膮. Wybudowa艂 szpital dla pracownik贸w, 偶艂obek, izb臋 dziecka, co艣 w rodzaju przedszkola. Szanowa艂 swoich pracownik贸w i by艂 w艣r贸d nich bardzo powa偶any i ceniony.
Po drugiej wojnie 艣wiatowej wr贸ci艂 do swojej fabryki, kt贸ra ulokowana by艂a na warszawskiej Pradze. Tam nie by艂o powstania, wi臋c mury firmy sta艂y. Jedynie magazyny by艂y opustosza艂e. Ojciec mi opowiada艂, 偶e Jan Wedel mia艂 tak膮 renom臋 w Europie, 偶e jak dzwoni艂 w tym czasie do dostawc贸w i prosi艂 o dwa wagony ziarna kakao, zaznaczaj膮c, 偶e nie ma pieni臋dzy, to i tak mu ufali. Nie musia艂 偶adnych akredytyw w bankach otwiera膰. Dlaczego? Bo by艂 uczciwy.

A Pan za warto艣ci da si臋 pokroi膰?

My艣l臋, 偶e najwa偶niejsz膮 warto艣ci膮, z kt贸rej rodz膮 si臋 inne, jest dobro. A z tego si臋 bierze r贸wnie偶 prawda. Chocia偶 czasami trzeba powiedzie膰 nieprawd臋 dla czyjego艣 dobra.

Dzi臋kuj臋 za rozmow臋.

Wywiad pochodzi z ksi膮偶ki 鈥濼warze polskiego biznesu. Rozmowy na kawie鈥, w kt贸rej Joanna Rubin rozmawia z czo艂owymi postaciami i liderami polskiego biznesu, m.in. prof. Andrzejem Blikle, dr Iren膮 Eris, Teres膮 Mokrysz, Joann膮 Klimas, Piotrem Voelklem i Wojciechem Krukiem.

***

Prof. Andrzej Blikle b臋dzie go艣ciem Pozna艅skiego Festiwalu Nauki i Sztuki 鈥濲ak skutecznie si臋 komunikowa膰 i tworzy膰 zespo艂y?鈥. 26 kwietnia poprowadzi wyk艂ad 鈥濼urkusowa samoorganizacja i etyka w biznesie (organizacje oparte na godno艣ci i kooperacji)鈥 oraz warsztaty 鈥濿 drodze do turkusowej samoorganizacji鈥. Uczestnictwo we wszystkich blokach oraz w warsztatach jest bezp艂atne. Wymagana jest tylko rejestracja na stronie wydarzenia http://festiwal.amu.edu.pl/

Wi臋cej o wydarzeniu: www.nakawie.pl

Zarejestruj si臋 aby otrzyma膰 newsletter

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close