NIEWIELU POTRAFI WYJŚĆ POZA SCHEMAT
Dlaczego tak wielu ludzi, w tym także wykształconych i młodych, daje się tak łatwo wkręcić w populistyczne podziały na „swoich” i „obcych”, włącznie z postawami pogardy i nienawiści jak w pierwotnym konflikcie Tutsi/Hutu, są jednak tacy, którzy temu nie ulegają?
Dlaczego w tak wielu rodzinach, zespołach, firmach, relacjach społecznych, tak wielu z nas utyka w którejś z ról trójkąta dramatycznego – ofiary, wybawiciela, prześladowcy, podczas gdy są osoby zdolne i skłonne postrzegać relacje, nawet konfliktowe, jako bardziej złożone?
Przeczytaj także: Jak podejmować słuszne decyzje
Dlaczego większość naszych sporów, kłótni i konfliktów zmierza do wykazania kto ma rację, choć są środowiska, w których dyskutujemy o kryteriach i poszukujemy wspólnych interesów i punktów widzenia, wychodząc poza „czarno-biały ” obraz świata?
Dlaczego tak wielu z nas trzyma się swojego ego, raz ustalonego obrazu siebie, choć są osoby otwarte na odkrywanie wewnętrznych przeciwieństw i dopełniających się cech?
Dlaczego gdy rozstajemy się z pracownikiem, wspólnikiem, mamy kryzysy lub pożegnania w uczuciowych związkach, tak wielu z nas skupia się wtedy na wadach i złych doświadczeniach z drugą osobą choć są takie osoby, które doświadczają bólu i poczucia straty, nawet wdzięczności i dobrych wspomnień, mimo że same inicjują rozstanie?
Dlaczego tak często w obliczu decyzji i wyborów życiowych czy biznesowych podlegamy mechanizmowi redukcji dysonansu poznawczego, gdy coś „nie pasuje” do przyjętej perspektywy, są jednak osoby, które umieją się w takich chwilach zdystansować do siebie i na przykład nie ulegać pułapce zatopionych kosztów, gdy projekt, który sami zainicjowaliśmy trzeba zamknąć?
Przeczytaj także: Jak skutecznie sie uczyć?
Dlaczego ciągle tak wielu kierowników i pracowników trzyma się anachronicznych, hierarchicznych korpo-folwarcznych wzorców, podczas gdy niektórzy już rozwijają, także w Polsce, „turkusowe organizacje” (wg. Laloux)?
PUŁAPKI MYŚLENIA
Kluczem do odpowiedzi są konsekwencje odkryć noblisty Daniela Kahnemana, że bardzo wielu ludzi podejmuje, a potem trzyma się emocjonalnych i stereotypowych założeń i przeświadczeń aby potem – tzw. wolniejszą ścieżką – używać swojej inteligencji, a nawet wiedzy, żeby je podtrzymywać i potwierdzać. Przeświadczenia te mogą pochodzić z zapisów związanych z programami pierwotnego gadziego mózgu, żeby potem ukierunkowywać percepcję w stronę „swój-dobry/obcy-zły”, poczucia zagrożenia różnorodnością, czy zamykania się w zaściankach homogenicznych grup i „silosów” w firmach. Świadomość tego pozwala nam rezygnować z nadziei na łatwą zmianę postaw, przekonania do swoich racji, prędzej do poszukiwania dróg porozumienia i wpływu, które doprowadzą do „tak” pomimo różnic. Tym bardziej ważne staje się w tym kontekście pytanie, kto będzie bardziej podatny na doświadczenia i argumenty, kto przyjmie feedback albo odkryje w sobie nowe zasoby i drogi podejścia do problemów i możliwości, a kto będzie stawiał opór.
DOGMATYZM I ZAMKNIĘTOŚĆ UMYSŁÓW
Wszyscy w jakimś stopniu podlegamy mechanizmom opisywanym przez Kahnemana, różnimy się jednak stopniem podatności na „pułapki myślenia”, rożny jest poziom elastyczności, otwartości naszych umysłów. Moim zdaniem bardzo przydatny jest tu model opracowany przez wybitnego poprzednika Noblisty, psychologa działającego aktywnie w latach 60/70 XX wieku, Miltona Rokeacha. Badacz ten, urodziny w Polsce w roku 1918 zasłynął ze studiów w podobnym stylu co eksperymenty Zimbardo i Milgrama. Otóż obserwował on przez klika lat trzech mężczyzn chorych na psychozę, którzy przebywając w jednej klinice i spotykając się na co dzień borykali się z problemem, że wszyscy trzej maja podobny system urojeń – każdy uważał się za Jezusa.
Rokeach opisał ich reakcje i sposoby utrzymywania urojeń, i na tej podstawie rozwinął studia na temat dogmatyzmu jako rdzennej cechy „zamkniętego umysłu”. Na podstawie tych doświadczeń powstały nawet książka i sztuka teatralna. Dziś w życiu publicznym, w korporacjach i niektórych rodzinach nierzadko spotykamy autorytarnych i aroganckich liderów, którzy „uważają się za bogów” (jest nawet dowcip, że problem par zaczyna się wtedy gdy on uznaje, że jest bogiem a ona jest niewierząca…). Zamknięte i dogmatyczne umysły mogą cechować też podwładnych. W czasach PRL-u mówiliśmy o partyjnym betonie, dziś o armii lub pachołkach populistycznego autokraty – w państwie lub w firmie. Dogmatyzm może cechować też specjalistę. Nawet ekonomistę czy lekarza, który zaczyna uprawiać swój zawód w sposób „wyznaniowy”, zamknięty na argumenty i wrogi wobec prezentujących inne niż on teorie i wartości.
Otwartość i zamkniętość umysłów to nie właściwość zero-jedynkowa lecz raczej continuum, cechy te mogą mieć różne natężenie, obok teorii Rokeacha wiążą się z opisanymi w dwóch podobnych teoriach funkcjonowania struktur poznawczych umysłu: sztywnością myślenia i nietolerancją na wieloznaczność opisanych przez współczesnych Rokeachowi badaczy: J. S. Kounina (sztywność) i E. Frenkel-Brunswik (nietolerancja na wieloznaczność).
CECHY ZAMKNIĘTEGO UMYSŁU*:
- sztywność, dogmatyzm, nietolerancja na wieloznaczność
- silne odrzucanie przekonań niezgodnych z przyjętymi (niezdolność utrzymania w świadomości dwóch sprzecznych/różnych opinii)
- izolacja między strukturami przyjętymi a odrzuconymi (metaforycznie: nie ma miejsca na oczy/kropki w „rybkach” yin i yang)
- poszukiwanie i przyjmowanie „czarno-białych” rozwiązań
- przedwczesne formułowanie wartościujących opinii, etykietowanie
- negowanie rzeczywistości niezgodnej z przekonaniami
- poszukiwanie jednoznacznej, całościowej akceptacji – odrzucanie ludzi, którzy za jedno nas cenią, co innego krytykują małe wewnętrzne zróżnicowanie opinii odrzuconych
- preferowanie negatywnego, zagrażającego obrazu świata
- uznawanie tylko jednoznacznych autorytetów, odrzucanie tych, którzy nie uznają tego autorytetu
- izolacja struktur – zmiany w jednej szufladce (np. moja pracownica świetnie liczy) nie wpływają na zmiany w sąsiedniej (np. kobiety nie nadają się do analiz matematycznych)
- brak tolerancji na to, że jedno zjawisko może być i pozytywne i negatywne w różnych aspektach
- traktowanie sytuacji wieloznacznych, sprzecznych informacji, lub deficytu informacji jako zagrożenia
(*na podstawie artykułu Zofii Wrzosińskiej „Dogmatyzm, sztywność, nietolerancja na wieloznaczność”, w opracowaniu „Osobowość jako przedmiot diagnozy psychologicznej” pod red. Teresy Szustrowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego 1974 , (autorka aktualnie jest Dyrektorka Laboratorium Psychoedukacji )
MODEL „CLOSED AND OPEN MINDS”
Przed nami kilka pytań, na które można znaleźć bardziej kompletne odpowiedzi niż 40 lat temu, bo więcej dziś wiemy o mózgu, wpływie genów, o rozwoju osobowości. Między innymi na ile sztywność i dogmatyzm to stale elementy w profilu osobliwości i doświadczenia jednostki, a na ile podlegają zmianie? Skąd się biorą – wrodzone, nabyte w dzieciństwie czy później uwarunkowane? Czy zależnie od okoliczności, kultury firmy/zespołu, poprzez jakie doświadczenia, ludzie mogą stawać się bardziej otwarci, a lider na ile może być „wolny” od swoich skłonności – czy jeśli je rozpoznany i uznamy w sobie możemy je przekraczać w myśl zasady „to ja mam ego, a nie ono ma mnie”?
Może okazać się, że „closed and open minds” jest najlepszą drogą zrozumienia współczesnych linii podziałów społecznych. Zważywszy na to, że spotkać możemy zarówno twardogłowych liberałów, jak otwarte na nowe doświadczenia i zmianę osoby i grupy nastawione bardziej „konserwatywnie” i, że zastanowimy się po raz kolejny nad spostrzeżeniem Andrzeja Wajdy, że Polacy wolą się leczyć u znachora niż u lekarzy… Warto nad tym pracować. Poczynając od siebie…
O AUTORZE
Jacek Santorski – współautor programu kierunku Zarządzanie i przywództwo na Uniwersytecie SWPS, Profesor Honorowy Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, gdzie prowadzi autorską Akademię Psychologii Przywództwa. Uznany autorytet w zakresie psychologii społecznej i biznesu. Założyciel – z Dominiką Kulczyk – Grupy Firm Doradczych Values. Autor wielu książek, między innymi „Miłość i Praca” i „Dobre Życie”.
***
Tekst pochodzi z bloga popularnonaukowego Uniwersytetu SWPS. Tekst jest fragmentem artykułu, który był publikowany w magazynie Coaching 5/2016 (38) Wrzesień-Październik. Sukces Pisany Szminką jest patronem medialnym Strefy Psyche i Bloga popularnonaukowego.
