Jaki konkretnie problem chciałaś rozwiązać, tworząc Aleet?
Katarzyna Marczuk: Od zawsze interesowały mnie nowe technologie w transporcie. Już podczas studiów i doktoratu w Singapurze i na MIT zajmowałam się nową mobilnością i pojazdami autonomicznymi. Później współtworzyłam nuTonomy, jedną z pionierskich firm rozwijających self-driving cars. Gdy firma została przejęta przez Hyundai i strategicznie skręciła bardziej w stronę rozwiązań dla OEM-ów, zrozumiałam, że ja nadal chcę budować technologię bezpośrednio dla branży transportowej.
Aleet powstał z potrzeby rozwiązania bardzo konkretnego problemu. Transport jest branżą ogromną i krytyczną dla gospodarki, ale wciąż pełną nieefektywności operacyjnych i niedostatecznie wykorzystującą nowoczesne technologie. To oznacza wyższe koszty, gorsze wykorzystanie zasobów, więcej pustych kilometrów i większy wpływ na środowisko. Chciałam stworzyć prawdziwe branżowe AI dla transportu – takie, które realnie pomaga firmom działać efektywniej. A jednocześnie przygotowuje je na wdrażanie kolejnych technologii, w tym pojazdów autonomicznych i wysoko zautomatyzowanych flot.
Czy od początku miałaś jasną wizję produktu czy rozwijał się on razem z rynkiem i klientami?
Od początku miałam jasną wizję kierunku, ale sam produkt rozwijał się razem z rynkiem i klientami. Pierwotną wizją było stworzenie rozwiązania do wdrażania i zarządzania flotami pojazdów autonomicznych. To był naturalny kierunek, wynikający z mojego wcześniejszego doświadczenia i przekonania, że transport będzie coraz bardziej zautomatyzowany.
Jednocześnie od początku założyliśmy sobie, że nie chcemy budować technologii wyłącznie „na przyszłość”, w oderwaniu od realnych potrzeb rynku. Dlatego nasza wizja pozostała spójna, ale forma produktu dojrzewała dzięki pracy z klientami. To właśnie realne wdrożenia pokazywały nam, gdzie leży największa wartość biznesowa i co musi się wydarzyć, żeby technologia była nie tylko zaawansowana, ale też naprawdę użyteczna i wdrażalna.
Co było największym wyzwaniem w budowaniu technologii, która działa w czasie rzeczywistym?
Największym wyzwaniem było przełożenie bardzo złożonej rzeczywistości operacyjnej na technologię, która potrafi działać szybko, stabilnie i w sposób użyteczny biznesowo. W teorii łatwo powiedzieć, że system ma wspierać decyzje w czasie rzeczywistym, ale w praktyce oznacza to konieczność uwzględnienia ogromnej liczby zmiennych, ograniczeń i wyjątków, które cały czas się zmieniają.
Drugim dużym wyzwaniem było to, że taki system nie może być tylko „dobry technologicznie”. On musi jeszcze działać na rzeczywistych danych klienta, integrować się z jego procesami i wspierać operację w sposób, który jest naprawdę praktyczny. Dlatego od początku patrzyliśmy nie tylko na same algorytmy, ale też na wdrażalność całego rozwiązania.
Myślę, że właśnie to jest najtrudniejsze w budowaniu prawdziwego AI dla transportu: połączenie zaawansowanej technologii z realiami codziennej operacji, która nie wybacza błędów i nie działa w warunkach laboratoryjnych.
W jaki sposób budujesz swój zespół? Czego – poza kompetencjami – szukasz w ludziach?
Buduję zespół bardzo świadomie wokół odpowiedzialności, samodzielności, mocnych kompetencji technologicznych, dobrego zrozumienia realiów operacyjnych oraz umiejętności przekładania jednego na drugie. Zależy mi na tym, żeby tworzyć środowisko, w którym ludzie nie tylko są bardzo dobrzy w swojej dziedzinie, ale też potrafią współpracować, brać ownership i działać skutecznie w warunkach dużej zmienności. W startupie technologicznym to jest kluczowe, bo nie da się prowadzić wszystkich za rękę.
Poza kompetencjami szukam przede wszystkim ludzi, którzy potrafią wziąć odpowiedzialność za temat, a nie tylko dobrze wykonać przydzielone zadanie. Bardzo cenię ciekawość, nastawienie na rozwiązywanie problemów i gotowość do ciągłego uczenia się. Ważna jest też dla mnie uczciwość intelektualna. Umiejętność powiedzenia wprost, co wiemy, czego jeszcze nie wiemy i co trzeba zweryfikować.
Szukam też osób, które potrafią pracować ze złożonością bez upraszczania wszystkiego na siłę. W naszej branży wiele problemów jest naprawdę wielowymiarowych. Potrzebni są ludzie, którzy mają zarówno pokorę wobec trudności problemu, jak i ambicję, żeby szukać dobrych rozwiązań. Przy budowaniu ambitnej technologii to ma ogromne znaczenie.
Jak podejmujesz decyzje – bardziej w oparciu o dane czy intuicję?
Najczęściej podejmuję decyzje na styku danych i intuicji. Dane są dla mnie bardzo ważne, bo pomagają oddzielić fakty od opinii i sprawdzić, czy coś rzeczywiście działa. Ale w startupie, zwłaszcza technologicznym, często trzeba działać wtedy, gdy nie ma jeszcze pełnego obrazu i nie da się wszystkiego policzyć z wyprzedzeniem.
W takich momentach wchodzi intuicja, ale rozumiem ją raczej jako efekt doświadczenia, obserwacji i wielu wcześniejszych decyzji, a nie przeczucie bez podstaw. Staram się więc opierać na danych tam, gdzie to możliwe, ale jednocześnie nie czekać na pełną pewność, bo w praktyce bardzo rzadko się ją ma. Jako CEO trzeba umieć działać także w niepewności i brać za te decyzje odpowiedzialność.
Jaka była najtrudniejsza decyzja biznesowa, którą musiałaś podjąć jako CEO?
Najtrudniejsze decyzje biznesowe, jakie musiałam podejmować jako CEO, dotyczyły ludzi – i niestety zdarzało się to kilkukrotnie. Za każdym razem była to jedna z najtrudniejszych decyzji. Bo zwykle dotyczyła osób, którym wcześniej zaufałam, z którymi wiązaliśmy duże nadzieje i które w pewnym momencie przestawały być właściwym wsparciem dla firmy na danym etapie jej rozwoju.
W startupie, szczególnie deep techowym, takie decyzje są bardzo trudne, bo działamy pod dużą presją. Zasoby są ograniczone, account balance często jest niski, a koszty osobowe mają ogromne znaczenie. Trzeba więc bardzo uczciwie oceniać, z kim chcemy dalej budować firmę, kto realnie wnosi wartość, a gdzie, mimo wcześniejszego zaufania, trzeba zakończyć współpracę.
To bywa szczególnie delikatne wtedy, gdy chodzi o osoby mocno zaangażowane, czasem także kapitałowo. Ale z mojego punktu widzenia CEO musi być gotowy takie decyzje podejmować. Nie da się budować startupu tylko w oparciu o dobre intencje czy lojalność wobec wcześniejszych ustaleń. Trzeba umieć, z szacunkiem do ludzi, stawiać dobro firmy i jej dalszy rozwój na pierwszym miejscu.
Jakie błędy najczęściej popełniają founderzy startupów technologicznych?
Z mojej perspektywy najczęstsze błędy to zbyt późna walidacja produktu z rynkiem. Zbyt długie dopracowywanie rozwiązań wewnętrznie oraz zbyt późne podejmowanie trudnych decyzji personalnych. W startupie technologicznym bardzo łatwo skupić się na tym, co jest ambitne i ciekawe technologicznie, zamiast jak najwcześniej sprawdzić, czy rzeczywiście rozwiązujemy problem, za który klient chce zapłacić.
Widzę też, jak często founderzy – i my również przez to przechodziliśmy – zbyt długo dają kolejne szanse osobom, które nie wnoszą wystarczającej wartości albo po prostu nie odnajdują się w realiach startupu. To są trudne decyzje, bo zwykle stoją za nimi konkretne relacje, zaufanie i wspólna historia.
Oczywiście bardzo łatwo mówi się o tym po fakcie. Z perspektywy czasu wiele rzeczy wydaje się prostszych i bardziej oczywistych, niż były w danym momencie. Dlatego nie powiedziałabym, że startupy popełniają błędy dlatego, że nie wiedzą, co robią. Raczej dlatego, że działają w warunkach dużej niepewności, presji i ograniczonych zasobów.
My też nie zrobiliśmy wszystkiego idealnie, ale jestem dumna z tego, gdzie dziś jesteśmy. Najważniejsze jest dla mnie to, że błędy nas nie wystraszyły ani nie zatrzymały. Potraktowaliśmy je jako część procesu budowania firmy i dzięki temu dziś jesteśmy mądrzejsi, bardziej dojrzali i po prostu skuteczniejsi.
***
Katarzyna Marczuk – CEO Aleet, firmy technologicznej tworzącej rozwiązania AI dla transportu i logistyki, które wspiera planowanie tras, harmonogramów i wykorzystania floty w czasie rzeczywistym. Jej rozwiązanie pozwala ograniczyć koszty operacyjne nawet o ¼ i obniżyć zapotrzebowanie na flotę. System automatyzuje planowanie tras i zarządzanie flotą, pomagając firmom szybciej podejmować decyzje i poprawiać rentowność operacji.
XVII edycja Konkursu Sukces Pisany Szminką
Od 17 lat konkurs Sukces Pisany Szminką nagradza polskie przedsiębiorczynie, aktywistki, działaczki społeczne, edukatorki, a także liderki i liderów oraz organizacje, które odważnie kształtują przyszłość, walcząc o równość, różnorodność i włączenie. To wyróżnienie dla ludzi zmieniających świat na lepsze.
Organizator konkursu: Fundacja WłączeniPlus
Partner strategiczny: Mastercard
Partner merytoryczny: PwC
Partnerzy kategorii: BLIK, BNP Paribas, By the People Group, DPD Polska, Fundacja Polska Bezgotówkowa, home.pl, JetBrains, Lidl, L’Oreal Paris, Orange, Totalizator Sportowy
Patronat Honorowy Konkursu: Prezydent Miasta Stołecznego Warszawy
Patroni medialni: TVN, WP, PAP Biznes, Rzeczpospolita, Polskie Radio Trójka, Superbiznes, Twój Styl, naTemat, INNPoland, My Company, Wirtualne Media, Nowy Marketing, Mam Startup, polki.pl, Focus, Chip
