Zadania merytoryczne zazwyczaj rozdzielamy zgodnie z doświadczeniem i kompetencjami. Przy zadaniach organizacyjnych zasady nie zawsze są równie jasne. Czasami wystarczy krótkie spojrzenie w stronę jedynej kobiety w pokoju i pytanie: „Może ty się tym zajmiesz?”.
Sama prośba nie musi oznaczać niczego złego. Ktoś przecież musi dopilnować tych obowiązków, a sprawna organizacja spotkania również wymaga czasu i zaangażowania. Warto jednak zastanowić się, dlaczego tak często zakładamy, że właśnie kobieta zauważy, czego jeszcze brakuje, przypomni o terminie, zadba o szczegóły i upewni się, że wszyscy czują się komfortowo. Nie dlatego, że te zadania znajdują się w zakresie jej obowiązków. Po prostu przyzwyczailiśmy się, że ktoś taki jak ona się nimi odpowiednio zajmie.
Podwójne standardy nie zawsze ujawniają się dopiero wraz z nominacją na stanowisko kierownicze. Czasami odbywa się to znacznie wcześniej, bo w zwyczajnych sytuacjach zawodowych, które na pierwszy rzut oka wydają się zbyt małe, żeby przypisywać im większe znaczenie.
Pisząc o podwójnych standardach, nie chcę tworzyć prostego podziału, w którym rywalizują ze sobą dwa plemiona. Po jednej stronie znajdują się kobiety, a po drugiej mężczyźni świadomie powierzający im mniej atrakcyjne zadania. Z mojego doświadczenia wynika, że ten mechanizm jest znacznie bardziej subtelny i co więcej, możemy go powielać wszyscy, niezależnie od płci.
Brak złej intencji nie oznacza jednak braku konsekwencji. Dlatego zamiast pytać, kto zawinił, wolę zastanowić się, czy rzeczywiście sprawiedliwie dzielimy między sobą zarówno zadania widoczne i rozwojowe, jak i te, które po prostu muszą zostać wykonane.
Dla jednej obowiązek, dla drugiego dobra wola
Ze świecą szukać organizacji z procedurą, wskazujące, która wprost nakazuje kobietom parzenie kawy, wdrożenie nowej osoby czy organizację pożegnalnej zrzutki dla odchodzącego współpracownika. Oficjalnie zakresy obowiązków i zasady są takie same dla wszystkich. Podwójne standardy rzadko jednak funkcjonują w formie zapisanych reguł. Problem w tym, że podwójne standardy nie potrzebują formy pisemnej, bo wyśmienicie karmią się tym, co niewypowiedziane.
Linda Babcock, Maria Recalde, Lise Vesterlund i Laurie Weingart określają te i podobne im obowiązki jako zadania o niskiej „promowalności”. Owszem, są potrzebne w każdej organizacji, ale ich wykonanie rzadko wpływa na ocenę pracownika czy zwiększa jego szanse na awans. I tu pojawia się problem: badaczki wykazały[SD1], że kobiety nie tylko częściej niż mężczyźni zgłaszają się do takich zadań, ale także częściej są proszone o ich wykonanie i częściej zgadzają się je przyjąć. Jak się okazało, u podstaw leży przekonanie, że kobieta prędzej się zgodzi.
Zapewne wynika to z powszechnego przekonania, że kobieta szybciej zauważy, co jeszcze trzeba zrobić i sama przejmie odpowiedzialność. Kiedy to robi, jej zaangażowanie może zostać potraktowane jako coś naturalnego. Gdy podobne zadanie podejmuje mężczyzna, częściej upatrujemy w tym dodatkowy wysiłek z jego strony. Bo przecież pomógł, wykazał inicjatywę i zgrozo zadbał o zespół (a przecież nie musiał…). To samo działanie w jednym przypadku staje się więc niewidoczną częścią roli, a w drugim, czymś, co wykracza poza standardowe obowiązki.
Potwierdzają to opracowania Madeline Heilman i Julie Chen.[SD2]. Badaczki pokazały, że pomoc udzielona współpracownikowi poprawiała ocenę mężczyzny, ale nie przynosiła porównywalnej korzyści kobiecie. Jednocześnie panie, które nie pomogły, były oceniane mniej przychylnie. Podczas gdy brak pomocy ze strony mężczyzn nie wywoływał takiej samej reakcji. Badane osoby postrzegały bowiem wspieranie innych jako zachowanie mniej dobrowolne w przypadku kobiet.
Jak możemy łatwo zauważyć podwójny standard nie zawsze polega na tym, że kobietom i mężczyznom oficjalnie wolno coś innego. Czasami różnica jest znacznie subtelniejsza. To, co w przypadku jednej osoby uznajemy za obowiązek, u drugiej traktujemy jako akt dobrej woli.
Obowiązki, których nie ma w opisie stanowiska
Organizacja spotkania jest tylko jednym z przykładów. Podobny mechanizm pojawia się wszędzie tam, gdzie trzeba zadbać o sprawy ważne dla funkcjonowania zespołu, ale nieprzypisane formalnie do żadnej roli. W wielu przypadkach właśnie te zadania wyjątkowo łatwo znajdują swoją WYKONAWCZYNIĘ.
Dotyczy to również wspierania innych, bo kiedy ktoś potrzebuje pomocy, chce omówić trudną sytuację albo nie potrafi odnaleźć się w nowym środowisku, często zwraca się do kobiety. Zakłada, że znajdzie ona czas, wysłucha, podpowie rozwiązanie albo pomoże rozładować napięcie. Takie działania mają ogromne znaczenie dla atmosfery i jakości współpracy, choć próżno ich szukać w podsumowaniu oceny rocznej.
Podwójne oczekiwania możemy dostrzec także w podejściu do rodzicielstwa. Mężczyzna, który wychodzi wcześniej, aby odebrać dziecko, może zostać uznany za zaangażowanego ojca. W przypadku kobiety ta sama decyzja częściej traktowana jest jako naturalna część jej obowiązków, a niekiedy prowadzi do pytań o jej dyspozycyjność. Jego zaangażowanie zwraca uwagę, z kolei od niej podobnego zaangażowania po prostu się oczekuje.
Kariery buduje suma małych decyzji
Jednorazowe zorganizowanie spotkania, pomoc nowemu pracownikowi czy zadbanie o sprawy zespołu najczęściej nie zmienią niczyjej kariery. Znaczenie ma jednak powtarzalność takich sytuacji. Każde dodatkowe zadanie zajmuje czas, który można byłoby przeznaczyć na rozwijanie nowych kompetencji, przygotowanie koncepcji albo udział w projekcie zapewniającym większą widoczność.
Dobrze pokazują to badania Jasmijn Bol, Hili Fogel-Yaari, Isabelli Grabner i Karen Sedatole[SD3] . Naukowczynie przeanalizowały podział dodatkowych zadań wśród około 500 pracowników firmy z sektora usług finansowych. Jak się okazało kobiety wykonywały niemal dwa razy więcej „office housework”, czyli potrzebnej, lecz mało widocznej pracy na rzecz zespołu. Jednocześnie o około jedną trzecią rzadziej angażowały się w dodatkowe zadania strategiczne i sprzyjające rozwojowi kariery.
W czasie, gdy jedna osoba dopina sprawy organizacyjne, ktoś inny może prezentować wyniki, prowadzić rozmowę z klientem lub uczestniczyć w strategicznym projekcie. Zdobywa dzięki temu doświadczenie, buduje rozpoznawalność i zwiększa szansę na otrzymanie kolejnych odpowiedzialnych zadań. Wkład osoby pracującej na zapleczu pozostaje trudniejszy do uchwycenia.
Kariery rzadko zmieniają się pod wpływem jednej wielkiej decyzji. Częściej kształtuje je suma drobnych wyborów: kto prezentuje, kto organizuje, kto podejmuje decyzje, a kto dba o to, aby inni mogli je podjąć. Dlatego warto przyglądać się nie tylko temu, ile pracy wykonują kobiety i mężczyźni, ale przede wszystkim temu, jaki rodzaj zadań im powierzamy.
Podział zadań także można zaprojektować
Najprostszą radą byłoby powiedzenie kobietom, aby częściej odmawiały. Takie rozwiązanie przenosi jednak całą odpowiedzialność na osoby, które już mierzą się z nierównymi oczekiwaniami. Odmowa może być potrzebna, ale sama nie zmieni sposobu, w jaki zespoły rozdzielają dodatkowe obowiązki.
Kluczowa w tym procesie jest osoba, która przydziela zadania. Autorzy przywołanego wcześniej badania dotyczącego „office housework” wskazują na bardzo proste rozwiązanie: zamiast po raz kolejny szukać ochotnika, można wprowadzić rotację potrzebnych obowiązków. Warto również świadomie sprawdzać, kto otrzymuje zadania organizacyjne, a kto projekty strategiczne, zapewniające widoczność i możliwość zdobywania nowych doświadczeń. Dopiero wtedy przestajemy rozdzielać obowiązki według przyzwyczajeń, a zaczynamy robić to świadomie.
Znaczenie ma także samo dostrzeganie pracy, która do tej pory pozostawała na drugim planie. Potwierdzają to badania [KK4] Ritwika Banerjee i Priyomy Mustafi. Gdy w swoim eksperymencie naukowcy wprowadzili publiczne pochwały za wykonywanie mało widocznych zadań, różnica między kobietami a mężczyznami w chęci do ich podejmowania znacząco zmalała. Samo podziękowanie nie rozwiąże jednak problemu. Kobieta może otrzymywać wiele wyrazów uznania, a nadal nie mieć dostępu do wyzwań, które pozwolą jej się rozwijać.
Zanim znów powiemy: „Może ty?”
Przy kolejnym spotkaniu zapewne znów będzie trzeba dopilnować sali, uczestników i wszystkich szczegółów. I bardzo możliwe, że to właśnie kobieta poradzi sobie z tym zadaniem najlepiej. Chodzi jednak o to, żeby jej nazwisko nie padło z automatu, zanim w ogóle pomyślimy nad alternatywami.
Równość w pracy nie dotyczy wyłącznie tego, kto może zostać prezeską, wejść do zarządu albo zarządzać zespołem. Zaczyna się znacznie wcześniej, bo od codziennych decyzji o tym, komu powierzamy pracę dającą widoczność i doświadczenie, a od kogo oczekujemy, że zadba o całe zaplecze. Następnym razem, gdy w pokoju zapadnie cisza i ktoś rzuci od niechcenia: „Może ty?”, warto zadawać sobie jedno proste pytanie: dlaczego właściwie ona?
***
O autorce
Sonia Dynarska, Marketing Director w Transition Technologies PSC, odpowiada za globalną strategię marketingową i rozwój marki. Zarządza interdyscyplinarnym zespołem, integrując marketing ze sprzedażą i strategią biznesową oraz wspierając ekspansję firmy na rynkach międzynarodowych.
[SD1]https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257%2Faer.20141734
[SD2]https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2F0021-9010.90.3.431
[SD3]https://publications.aaahq.org/accounting-review/article-abstract/101/1/27/14121/Promoting-Organizational-Citizenship-Behavior-OCB (badania z 2026 roku).
[KK4]https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/mnsc.2022.04017
