Paradoks feedbacku
Co zaskakujące, w rozmowach o informacjach zwrotnych ludzie najczęściej skarżą się, że „za mało ich otrzymują”. Wniosek z tego taki, że choć feedback cieszy się tak złą sławą, to większość z nas nadal go pragnie i intuicyjnie rozpoznaje jako coś dobrego (o ile oczywiście jest przekazywany we właściwy sposób). Nawet gdyby wziąć pod uwagę wszystkie te informacje zwrotne, które otrzymujemy niejako „nieoficjalnie”, większość z nas i tak doświadcza istotnego deficytu feedbacku. Jak wykazało badanie poziomu zaangażowania pracowników przeprowadzone w 2018 roku przez Office Vibe, 62 procent pracowników chciałoby otrzymywać więcej informacji zwrotnych od kolegów i koleżanek z pracy, a 83 procent zadeklarowało, że docenia feedback (zarówno pozytywny, jak i negatywny). Mamy więc do czynienia z pewnym paradoksem, ponieważ pomimo dość dużej niechęci do informacji zwrotnych, ludzie generalnie chcieliby otrzymywać jej więcej, a mimo to tylko nieliczni spośród nas aktywnie o nie zabiegają. W praktyce feedback rodzi feedback, ktoś jednak musi pierwszy tę machinę rozkręcić. Może ty?
Przykładowy scenariusz feedbackowy stworzony na potrzeby prawdziwego życia
Jesteś szefem. Jedna z twoich najlepszych menedżerek projektu, Mai Ling, kieruje właśnie zespołem, który pracuje nad zagranicznym kontraktem restrukturyzacji zakładu produkcyjnego, wartym 2 miliony dolarów. Zespół zaliczył poważną wpadkę, więc klient zadzwonił do ciebie z pretensjami.
Mai Ling zdarza się od czasu do czasu nie dotrzymać jakiegoś terminu, ale ogólnie radzi sobie naprawdę świetnie. Ty wiesz, że powinieneś przekazywać jej informacje zwrotne „na bieżąco”, ale zwykle sobie odpuszczasz, ponieważ ona jest akurat w innym kraju i w innej strefie czasowej. Nie wspominałeś dotąd o zawalonych terminach, bo w końcu chodzi o menedżerkę prowadzącą jeden z najważniejszych projektów firmy, która generalnie bardzo się angażuje w to, co robi, i cieszy się wielką sympatią w swoim zespole, a do tego jako jedna z niewielu kobiet w firmie ma certyfikat Six Sigma Master Black Belt potwierdzający wysokie kompetencje w zakresie doskonalenia pracy. Właśnie wysłuchałeś jednak tylu gorzkich słów od klienta, że stres wziął górę nad tymi wszystkimi argumentami. Chwytasz słuchawkę, wybierasz numer Mai Ling i mówisz: „Musiałem właśnie wysłuchać długiej tyrady klienta. Mai Ling, zawaliłaś termin, a przez to straciliśmy szanse na następne zlecenie. To chyba piąte opóźnienie w ciągu ostatnich kilku miesięcy. Co jest grane?”.
Kontrola błędów poznawczych
Wcześniej nie rozmawiałeś z Mai Ling na temat niedotrzymanych terminów, więc mogła dojść do wniosku, że ci to nie przeszkadza. Ty natomiast mogłeś ulec tak zwanemu efektowi halo, który polega na tym, że uogólniamy pozytywne wrażenie związane z jednym konkretnym faktem bądź zdarzeniem (w tym przypadku chodziło o prestiżowy certyfikat).
Większa częstotliwość
Zacznij praktykować sztukę dostrzegania i częściej kontaktuj się z Mai Ling, aby dać jej do zrozumienia, że jej praca jest ważna i że jesteś gotów zapewnić jej wsparcie w bardziej i mniej sprzyjających okolicznościach.
Analiza własnych zamiarów
Zastanów się, o kogo tak naprawdę chodzi w tej wymianie informacji zwrotnych. Jesteś zdenerwowany, ponieważ klient nakrzyczał na ciebie. Nie byłeś na to gotowy, więc znalazłeś się w dość kłopotliwej sytuacji. Zanim jednak przystąpisz do przekazywania feedbacku, powinieneś przede wszystkim zastanowić się nad tym, co właściwie chcesz powiedzieć. Czy rzeczywiście chodzi ci o to, żeby Mai Ling czegoś się dowiedziała i mogła się rozwijać? Jeśli tak, to koniecznie powiedz jej to, co masz jej do powiedzenia. Jeśli jednak chcesz po prostu wyładować na kimś własną złość, to lepiej ugryź się w język.
Bez zawstydzania i obwiniania
„Zawaliłaś termin” – to stwierdzenie zawiera w sobie ocenę. Lepiej byłoby skupić się na faktach („Dlaczego nie udało się dotrzymać terminu?”), opisać obiektywnie skutki zaistniałego zdarzenia („To może oznaczać, że w przyszłym roku ten klient nie zechce już korzystać z naszych usług”), a potem – korzystając z technik umożliwiających zachowanie spokoju – przekierować rozmowę na poszukiwanie nowych możliwości uniknięcia problemów w przyszłości. Możesz powiedzieć na przykład: „Obojgu nam z pewnością zależy na tym, żeby projekt zakończył się w terminie i zmieścił w budżecie. Może opowiesz mi, co się wydarzyło w zeszłym tygodniu? Może moglibyśmy wspólnie popracować nad tym, żeby tego typu problemy więcej nie wystąpiły?”.
Pomoc w kreśleniu wizji przyszłości
Podkreśl swoje zaufanie do Mai Ling. Zamiast domagać się od niej zmiany zachowania czy metod postępowania, pomóż jej wyobrazić sobie, ile mogłaby zyskać z punktu widzenia rozwoju zawodowego, gdyby miała na koncie więcej sukcesów. „Co musiałabyś zrobić, żeby poprawić reputację w obszarze terminowości?” Takie podejście do sprawy pobudza motywację wewnętrzną, która zwiększa szanse na szybkie i trwałe wprowadzenie zmian.
***
Powyższy fragment pochodzi z książki ,,Feedback (i inne brzydkie słowa)” autorstwa Tamry Chandler i Laury Dowling Grealish.
Chandler i Grealish nie tylko dokładnie wyjaśniają w książce, co się stało, że dziś feedback tak źle się kojarzy, lecz przede wszystkim przedstawiają pomysły, modele rozmów oraz ćwiczenia, dzięki którym możemy raz na zawsze uwolnić się od przestarzałych schematów i stosowania nieadekwatnych praktyk. Podpowiadają, co zrobić, aby zapanować nad negatywnymi reakcjami ciała i umysłu, które mogą utrudniać komunikację i nadwyrężać zaufanie. Pokazują, jak podczas dawania informacji zwrotnej nie wpadać w pułapki myślenia, schematy i krytycyzm, a także jak formułować wypowiedzi w sposób nieoceniający i pozytywnie modelujący zachowania ludzi. A przede wszystkim dają nam konkretne narzędzia oparte na odkryciach naukowych, które pozwalają na budowę przejrzystych, celnych i konstruktywnych komunikatów.
