Jak sztuczna inteligencja mo┼╝e pom├│c znale┼║─ç Ci prac─Ö?

Wszystko, co musisz wiedzie─ç o feedbacku

Jak cz─Östo sami zwracamy si─Ö o feedback, gdy w naszej g┼éowie pojawi si─Ö my┼Ťl typu: ÔÇ×Czy aby na pewno zmierzam we w┼éa┼Ťciwym kierunku?ÔÇŁ, ÔÇ×Mo┼╝e dzi┼Ť rano podczas spotkania mog┼éem co┼Ť zrobi─ç lepiej?ÔÇŁ. Wi─Ökszo┼Ť─ç z nas nie prosi o informacje zwrotne, a co najwy┼╝ej siedzi i czeka, a┼╝ kto┼Ť je nam przeka┼╝e.

Paradoks feedbacku

Co zaskakuj─ůce, w rozmowach o informacjach zwrotnych ludzie najcz─Ö┼Ťciej skar┼╝─ů si─Ö, ┼╝e ÔÇ×za ma┼éo ich otrzymuj─ůÔÇŁ. Wniosek z tego taki, ┼╝e cho─ç feedback cieszy si─Ö tak z┼é─ů s┼éaw─ů, to wi─Ökszo┼Ť─ç z nas nadal go pragnie i intuicyjnie rozpoznaje jako co┼Ť dobrego (o ile oczywi┼Ťcie jest przekazywany we w┼éa┼Ťciwy spos├│b). Nawet gdyby wzi─ů─ç pod uwag─Ö wszystkie te informacje zwrotne, kt├│re otrzymujemy niejako ÔÇ×nieoficjalnieÔÇŁ, wi─Ökszo┼Ť─ç z nas i tak do┼Ťwiadcza istotnego deficytu feedbacku. Jak wykaza┼éo badanie poziomu zaanga┼╝owania pracownik├│w przeprowadzone w 2018 roku przez Office Vibe, 62 procent pracownik├│w chcia┼éoby otrzymywa─ç wi─Öcej informacji zwrotnych od koleg├│w i kole┼╝anek z pracy, a 83 procent zadeklarowa┼éo, ┼╝e docenia feedback (zar├│wno pozytywny, jak i negatywny). Mamy wi─Öc do czynienia z pewnym paradoksem, poniewa┼╝ pomimo do┼Ť─ç du┼╝ej niech─Öci do informacji zwrotnych, ludzie generalnie chcieliby otrzymywa─ç jej wi─Öcej, a mimo to tylko nieliczni spo┼Ťr├│d nas aktywnie o nie zabiegaj─ů. W praktyce feedback rodzi feedback, kto┼Ť jednak musi pierwszy t─Ö machin─Ö rozkr─Öci─ç. Mo┼╝e ty?


Przykładowy scenariusz feedbackowy stworzony na potrzeby prawdziwego życia

Jeste┼Ť szefem. Jedna z twoich najlepszych mened┼╝erek projektu, Mai Ling, kieruje w┼éa┼Ťnie zespo┼éem, kt├│ry pracuje nad zagranicznym kontraktem restrukturyzacji zak┼éadu produkcyjnego, wartym 2 miliony dolar├│w. Zesp├│┼é zaliczy┼é powa┼╝n─ů wpadk─Ö, wi─Öc klient zadzwoni┼é do ciebie z pretensjami.

Mai Ling zdarza si─Ö od czasu do czasu nie dotrzyma─ç jakiego┼Ť terminu, ale og├│lnie radzi sobie naprawd─Ö ┼Ťwietnie. Ty wiesz, ┼╝e powiniene┼Ť przekazywa─ç jej informacje zwrotne ÔÇ×na bie┼╝─ůcoÔÇŁ, ale zwykle sobie odpuszczasz, poniewa┼╝ ona jest akurat w innym kraju i w innej strefie czasowej. Nie wspomina┼ée┼Ť dot─ůd o zawalonych terminach, bo w ko┼äcu chodzi o mened┼╝erk─Ö prowadz─ůc─ů jeden z najwa┼╝niejszych projekt├│w firmy, kt├│ra generalnie bardzo si─Ö anga┼╝uje w to, co robi, i cieszy si─Ö wielk─ů sympati─ů w swoim zespole, a do tego jako jedna z niewielu kobiet w firmie ma certyfikat Six Sigma Master Black Belt potwierdzaj─ůcy wysokie kompetencje w zakresie doskonalenia pracy. W┼éa┼Ťnie wys┼éucha┼ée┼Ť jednak tylu gorzkich s┼é├│w od klienta, ┼╝e stres wzi─ů┼é g├│r─Ö nad tymi wszystkimi argumentami. Chwytasz s┼éuchawk─Ö, wybierasz numer Mai Ling i m├│wisz: ÔÇ×Musia┼éem w┼éa┼Ťnie wys┼éucha─ç d┼éugiej tyrady klienta. Mai Ling, zawali┼éa┼Ť termin, a przez to stracili┼Ťmy szanse na nast─Öpne zlecenie. To chyba pi─ůte op├│┼║nienie w ci─ůgu ostatnich kilku miesi─Öcy. Co jest grane?ÔÇŁ.


Kontrola błędów poznawczych

Wcze┼Ťniej nie rozmawia┼ée┼Ť z Mai Ling na temat niedotrzymanych termin├│w, wi─Öc mog┼éa doj┼Ť─ç do wniosku, ┼╝e ci to nie przeszkadza. Ty natomiast mog┼ée┼Ť ulec tak zwanemu efektowi halo, kt├│ry polega na tym, ┼╝e uog├│lniamy pozytywne wra┼╝enie zwi─ůzane z jednym konkretnym faktem b─ůd┼║ zdarzeniem (w tym przypadku chodzi┼éo o presti┼╝owy certyfikat).

Wi─Öksza cz─Östotliwo┼Ť─ç

Zacznij praktykowa─ç sztuk─Ö dostrzegania i cz─Ö┼Ťciej kontaktuj si─Ö z Mai Ling, aby da─ç jej do zrozumienia, ┼╝e jej praca jest wa┼╝na i ┼╝e jeste┼Ť got├│w zapewni─ç jej wsparcie w bardziej i mniej sprzyjaj─ůcych okoliczno┼Ťciach.

Analiza własnych zamiarów

Zastan├│w si─Ö, o kogo tak naprawd─Ö chodzi w tej wymianie informacji zwrotnych. Jeste┼Ť zdenerwowany, poniewa┼╝ klient nakrzycza┼é na ciebie. Nie by┼ée┼Ť na to gotowy, wi─Öc znalaz┼ée┼Ť si─Ö w do┼Ť─ç k┼éopotliwej sytuacji. Zanim jednak przyst─ůpisz do przekazywania feedbacku, powiniene┼Ť przede wszystkim zastanowi─ç si─Ö nad tym, co w┼éa┼Ťciwie chcesz powiedzie─ç. Czy rzeczywi┼Ťcie chodzi ci o to, ┼╝eby Mai Ling czego┼Ť si─Ö dowiedzia┼éa i mog┼éa si─Ö rozwija─ç? Je┼Ťli tak, to koniecznie powiedz jej to, co masz jej do powiedzenia. Je┼Ťli jednak chcesz po prostu wy┼éadowa─ç na kim┼Ť w┼éasn─ů z┼éo┼Ť─ç, to lepiej ugry┼║ si─Ö w j─Özyk.

Bez zawstydzania i obwiniania

ÔÇ×Zawali┼éa┼Ť terminÔÇŁ ÔÇô to stwierdzenie zawiera w sobie ocen─Ö. Lepiej by┼éoby skupi─ç si─Ö na faktach (ÔÇ×Dlaczego nie uda┼éo si─Ö dotrzyma─ç terminu?ÔÇŁ), opisa─ç obiektywnie skutki zaistnia┼éego zdarzenia (ÔÇ×To mo┼╝e oznacza─ç, ┼╝e w przysz┼éym roku ten klient nie zechce ju┼╝ korzysta─ç z naszych us┼éugÔÇŁ), a potem ÔÇô korzystaj─ůc z technik umo┼╝liwiaj─ůcych zachowanie spokoju ÔÇô przekierowa─ç rozmow─Ö na poszukiwanie nowych mo┼╝liwo┼Ťci unikni─Öcia problem├│w w przysz┼éo┼Ťci. Mo┼╝esz powiedzie─ç na przyk┼éad: ÔÇ×Obojgu nam z pewno┼Ťci─ů zale┼╝y na tym, ┼╝eby projekt zako┼äczy┼é si─Ö w terminie i zmie┼Ťci┼é w bud┼╝ecie. Mo┼╝e opowiesz mi, co si─Ö wydarzy┼éo w zesz┼éym tygodniu? Mo┼╝e mogliby┼Ťmy wsp├│lnie popracowa─ç nad tym, ┼╝eby tego typu problemy wi─Öcej nie wyst─ůpi┼éy?ÔÇŁ.

Pomoc w kre┼Ťleniu wizji przysz┼éo┼Ťci

Podkre┼Ťl swoje zaufanie do Mai Ling. Zamiast domaga─ç si─Ö od niej zmiany zachowania czy metod post─Öpowania, pom├│┼╝ jej wyobrazi─ç sobie, ile mog┼éaby zyska─ç z punktu widzenia rozwoju zawodowego, gdyby mia┼éa na koncie wi─Öcej sukces├│w. ÔÇ×Co musia┼éaby┼Ť zrobi─ç, ┼╝eby poprawi─ç reputacj─Ö w obszarze terminowo┼Ťci?ÔÇŁ Takie podej┼Ťcie do sprawy pobudza motywacj─Ö wewn─Ötrzn─ů, kt├│ra zwi─Öksza szanse na szybkie i trwa┼ée wprowadzenie zmian.

***

Powy┼╝szy fragment pochodzi z ksi─ů┼╝ki ,,Feedback (i inne brzydkie s┼éowa)autorstwa Tamry Chandler i Laury Dowling Grealish.

Chandler i Grealish nie tylko dok┼éadnie wyja┼Ťniaj─ů w ksi─ů┼╝ce, co si─Ö sta┼éo, ┼╝e dzi┼Ť feedback tak ┼║le si─Ö kojarzy, lecz przede wszystkim przedstawiaj─ů pomys┼éy, modele rozm├│w oraz ─çwiczenia, dzi─Öki kt├│rym mo┼╝emy raz na zawsze uwolni─ç si─Ö od przestarza┼éych schemat├│w i stosowania nieadekwatnych praktyk. Podpowiadaj─ů, co zrobi─ç, aby zapanowa─ç nad negatywnymi reakcjami cia┼éa i umys┼éu, kt├│re mog─ů utrudnia─ç komunikacj─Ö i nadwyr─Ö┼╝a─ç zaufanie. Pokazuj─ů, jak podczas dawania informacji zwrotnej nie wpada─ç w pu┼éapki my┼Ťlenia, schematy i krytycyzm, a tak┼╝e jak formu┼éowa─ç wypowiedzi w spos├│b nieoceniaj─ůcy i pozytywnie modeluj─ůcy zachowania ludzi. A przede wszystkim daj─ů nam konkretne narz─Ödzia oparte na odkryciach naukowych, kt├│re pozwalaj─ů na budow─Ö przejrzystych, celnych i konstruktywnych komunikat├│w.

Feedback okładka