Przez lata prowadzenia firmy nauczyłem się, że o człowieku najwięcej mówi nie moment sukcesu, ale sytuacja, w której sukces nie jest jeszcze oczywisty. Kiedy wszystko działa, cele są jasno określone, zasoby dostępne, a droga do wyniku dobrze zaplanowana, wielu ludzi potrafi działać skutecznie. To oczywiście cenna umiejętność. Każda organizacja potrzebuje osób, które potrafią konsekwentnie realizować założenia.

Ale prawdziwy potencjał widać często dopiero wtedy, gdy znika komfort przewidywalności. Kiedy nie ma gotowej instrukcji, kiedy pojawia się problem, którego wcześniej nie było. Kiedy trzeba podjąć decyzję bez pełnej wiedzy i bez gwarancji, że będzie ona właściwa. To właśnie w takich momentach zaczyna być widoczna różnica między osobą, która wykonuje zadania, a osobą, która zaczyna myśleć jak lider. W biznesie bardzo często oceniamy ludzi przez pryzmat wyników – realizacji celów, liczb, efektywności. I słusznie, wyniki są fundamentem każdej organizacji. Jednak wyniki pokazują przede wszystkim to, co już się wydarzyło. Potencjał pokazuje coś innego – kto będzie potrafił działać w przyszłości, kiedy warunki się zmienią.

Dlatego dla mnie jednym z najważniejszych sygnałów przy ocenie ludzi jest ich reakcja na brak instrukcji. Co robi człowiek, kiedy nie dostaje dokładnego scenariusza? Zatrzymuje się i czeka, aż ktoś zdecyduje za niego, czy zaczyna zadawać pytania i szukać rozwiązań?

Ta różnica może wydawać się niewielka, ale w praktyce bardzo często decyduje o tym, kto z czasem staje się liderem. Bo lider nie zaczyna się w momencie otrzymania stanowiska – stanowisko jest jedynie formalnym potwierdzeniem cech, które ktoś pokazywał wcześniej.

Pułapka, w którą łatwo wpaść

Jedną z najczęstszych pomyłek w ocenie potencjału jest mylenie głośności z przywództwem. Osoba, która najszybciej zabiera głos na spotkaniu, najpewniej formułuje opinie i najłatwiej przyciąga uwagę, wcale nie musi być tą, która najlepiej poradzi sobie w sytuacji bez instrukcji. Czasem jest wręcz odwrotnie – pewność siebie w komunikacji i pewność w działaniu to dwie różne rzeczy, a my zbyt często zakładamy, że jedna wynika z drugiej.

Podobnie mylimy doświadczenie z gotowością do podejmowania decyzji w nowych warunkach. Ktoś może mieć za sobą wiele lat w branży i świetnie radzić sobie w znanych sobie schematach. Jednocześnie gubi się, gdy schemat przestaje działać. Staż nie jest tym samym co elastyczność myślenia . A to właśnie elastyczność, nie staż, decyduje o tym, kto poprowadzi zespół przez sytuację, której nikt wcześniej nie przewidział.

Najbardziej wartościowe osoby w organizacji często ujawniają swój potencjał w małych, codziennych sytuacjach. Problem z klientem, nieprzewidziana zmiana, decyzja, której nie można odłożyć. To właśnie wtedy widać sposób myślenia człowieka. Czy skupia się na tym, dlaczego czegoś nie da się zrobić, czy szuka możliwości. Czy kiedy pojawia się błąd, szuka odpowiedzialnego, czy rozwiązania.

Oczywiście nie chodzi o to, żeby każdy zawsze miał gotową odpowiedź – liderzy też popełniają błędy. Różnica polega na tym, jak reagują. Dojrzałość biznesowa nie oznacza przekonania, że zawsze ma się rację. Oznacza umiejętność działania mimo niepewności, wyciągania wniosków i brania odpowiedzialności za swoje decyzje.

Wiele osób myli samodzielność z działaniem bez konsultacji. Tymczasem prawdziwa samodzielność nie polega na tym, że ktoś nigdy nie pyta innych o zdanie. Polega na tym, że rozumie szerszy kontekst i potrafi podejmować decyzje zgodne z kierunkiem organizacji.

PRZECZYTAJ TEŻ: Edukacja finansowa: Mama uczy o pieniądzach. Ale kto uczy mamę?

Jak szukać tego świadomie

Jeśli zgodzimy się, że reakcja na brak instrukcji mówi więcej niż realizacja gotowego planu, rodzi się pytanie praktyczne. Jak to sprawdzać, zamiast czekać, aż sytuacja sama to ujawni? W praktyce oznacza to zmianę sposobu, w jaki rozmawiamy z ludźmi na co dzień. Częstsze pytanie „co byś zrobił, gdyby…” zamiast „co zrobiłeś, kiedy…”. Oznacza też dawanie ludziom przestrzeni na błąd zanim jeszcze zajmą stanowisko, na którym błąd kosztuje więcej. Zespoły, w których każdy krok jest z góry zaplanowany, a każda decyzja wymaga akceptacji przełożonego, nigdy nie pokażą, kto w nich ma potencjał na więcej. Bo nikt nie dostaje okazji, żeby ten potencjał zademonstrować.

To wymaga też pewnej odwagi po stronie zarządzających. Łatwiej jest dać zespołowi szczegółową instrukcję i rozliczać z jej wykonania. Trudniej – dać cel, ograniczone informacje i patrzeć, kto znajdzie drogę. Ale to właśnie ten drugi model, mimo że bardziej niewygodny na co dzień, pokazuje z czasem, kto realnie ma zadatki na odpowiedzialność, a kto potrzebuje jej mniej niż mu się wydaje.

Właśnie dlatego brak instrukcji jest jednym z najlepszych testów potencjału. Osoba, która potrzebuje dokładnej mapy do każdego działania, może świetnie funkcjonować w stabilnych warunkach. Jednak każda firma prędzej czy później trafia na moment, w którym mapa przestaje istnieć. Rynek się zmienia, pojawiają się nowe wyzwania, klienci mają inne potrzeby. Wtedy organizacje potrzebują ludzi, którzy potrafią nie tylko podążać wyznaczoną ścieżką, ale również pomóc ją stworzyć.

Dlaczego to dziś ważniejsze niż kiedyś

Jeszcze kilkanaście lat temu wiele branż mogło sobie pozwolić na dłuższe okresy stabilności. Te same procesy, ci sami klienci, powtarzalne wyzwania. Dziś tempo zmian jest inne. Nowe technologie, zmieniające się oczekiwania klientów i szybciej niż kiedykolwiek pojawiająca się konkurencja sprawiają, że firmy rzadziej mają komfort działania według sprawdzonego schematu przez dłuższy czas. To właśnie dlatego umiejętność radzenia sobie bez instrukcji przestaje być rzadką, dodatkową zaletą. Staje się jednym z podstawowych warunków przetrwania organizacji.

Budując zespoły, staram się pamiętać, że liderzy nie zawsze są najbardziej widocznymi osobami w pomieszczeniu. Nie zawsze mówią najwięcej i nie zawsze jako pierwsi zgłaszają swoje pomysły. Czasami największy potencjał ma osoba, która potrafi słuchać, zadawać trafne pytania i w odpowiednim momencie przejąć odpowiedzialność.

Przywództwo zaczyna się wcześniej niż awans. Zaczyna się od sposobu myślenia – od tego, czy ktoś widzi problem jako przeszkodę, czy jako wyzwanie, i czy bierze odpowiedzialność nie tylko za swoje zadania, ale również za efekt całego zespołu. W świecie, który zmienia się szybciej niż kiedykolwiek, firmy nie mogą opierać się wyłącznie na osobach, które doskonale realizują sprawdzone schematy. Potrzebują ludzi, którzy potrafią odnaleźć się w nowych sytuacjach i tworzyć rozwiązania tam, gdzie wcześniej ich nie było.

Dlatego oceniając ludzi, staram się nie patrzeć wyłącznie na to, co już osiągnęli. Patrzę również na to, jak zachowują się wtedy, gdy wynik nie jest jeszcze widoczny. Bo właśnie w tych momentach często zaczyna się prawdziwe przywództwo.

O AUTORZE

Tomasz Osman, Prezes i współwłaściciel marki SAVICKI. Przedsiębiorca łączący doświadczenie biznesowe, psychologię decyzji i innowacje, z pasją do edukowania lokalnych społeczności i tworzenia autentycznych doświadczeń. Tomasz Osman to prezes zarządu i współwłaściciel marki SAVICKI, renomowanej firmy jubilerskiej, która z powodzeniem łączy e-commerce, retail oraz… emocje, tworząc jednocześnie unikalne doświadczenia zakupowe. Jego doświadczenie również w strategiach online przyczyniło się do transformacji SAVICKI w nowoczesną markę jubilerską, łączącą tradycję z innowacyjnością. Pod jego kierownictwem firma rozszerzyła działalność na rynki międzynarodowe, wprowadzając przełomowe rozwiązania, takie jak stół TryOn, umożliwiający klientom przymierzanie biżuterii bez udziału konsultantów. Specjalizuje się w tworzeniu strategii sprzedaży i optymalizacji procesów biznesowych, a jego decyzje zawsze opierają się na rzetelnych danych, ponieważ to fakty, a nie opinie, mają największe znaczenie.