Kobieta w pelerynie Supermana stoi na szczycie g贸ry

Zdolno艣膰 znalezienia i zatrzymania utalentowanych pracownik贸w prawdopodobnie jest najcenniejszym ze wszystkich atrybut贸w lidera

Dominika Jajszczak

Dzisiejszy rynek pracy sprawia, 偶e proces poszukiwania odpowiednich kandydat贸w jest jak bitwa o talenty. Czy tradycyjne metody rekrutacji to ju偶 prze偶ytek? Jak sprawi膰, 偶eby nie odeszli najlepsi? Ksi膮偶ka "Przyci膮ganie talent贸w" pokazuje, jak werbowa膰 ludzi, kt贸rych pragnie mie膰 u siebie ka偶da organizacja. Dzi臋ki jej lekturze liderzy zespo艂贸w i dzia艂y HR zyskaj膮 mo偶liwo艣膰 艂atwiejszego identyfikowania, pozyskiwania i rozwijania idealnych pracownik贸w przysz艂o艣ci. Przeczytaj fragment ksi膮偶ki poni偶ej.

Wprowadzenie

Lepsi zawodnicy to wi臋ksze szanse zwyci臋stwa. Poniewa偶 powy偶sza zasada jest powszechnie znana i rozumiana, poszukiwanie i zatrzymywanie przy sobie najlepszych ludzi sta艂o si臋 g艂贸wnym zaj臋ciem wielu lider贸w. Niemniej jednak przekonywanie najwi臋kszych talent贸w, by do艂膮czyli do organizacji, stawa艂o si臋 w ostatnich latach coraz trudniejsze.

Nasze nieko艅cz膮ce si臋 poszukiwanie najbardziej utalentowanych ludzi z biegiem czasu stawa艂o si臋 coraz trudniejsze ze wzgl臋du na zmiany demograficzne, zmienne statystyki zatrudnienia, zwi臋kszon膮 konkurencj臋 i zmieniaj膮ce si臋 oczekiwania. To sprawi艂o, 偶e wiele organizacji cierpi dzi艣 na skrajny niedob贸r ludzi. Efektem jest wojna o utalentowanych pracownik贸w.

W tym kontek艣cie narodzi艂 si臋 pomys艂 na nasze badania oraz na ksi膮偶k臋, kt贸r膮 trzymasz w r臋kach. Bior膮c pod uwag臋 rosn膮ce zapotrzebowanie na uzdolnionych ludzi, m贸j zesp贸艂 zada艂 sobie pytanie: 鈥濩o trzeba zrobi膰, 偶eby przyci膮gn膮膰 do firmy najwybitniejsze talenty?鈥.

Co si臋 robi, kiedy trzeba odpowiedzie膰 na pytanie? Zadaje si臋 je wyszukiwarce Google. A kiedy nawet ona nie zna odpowiedzi? Mo偶na od艂o偶y膰 pytanie do teczki z napisem 鈥瀂byt trudne鈥 albo poszuka膰 rozwi膮zania zagadki na w艂asn膮 r臋k臋. W艂a艣nie znale藕li艣my si臋 w takiej sytuacji. Je偶eli w og贸le udawa艂o nam si臋 trafi膰 na jak膮艣 odpowied藕, najcz臋艣ciej by艂a niewystarczaj膮ca.

Naszym nast臋pnym krokiem by艂o skontaktowanie si臋 z najlepszymi na 艣wiecie specjalistami w dziedzinie zarz膮dzania zasobami ludzkimi. Byli艣my pewni, 偶e zdo艂aj膮 nam wyja艣ni膰, jak przyci膮gn膮膰 do firmy najwybitniejsze talenty. Tymczasem s艂yszeli艣my szokuj膮c膮 odpowied藕: 鈥濶ie wiemy, nikt dot膮d nie przeprowadza艂 bada艅 dotycz膮cych tego zagadnienia鈥.

Nie mog膮c znale藕膰 gotowej odpowiedzi na nurtuj膮ce nas pytanie, postanowili艣my wreszcie sami przeprowadzi膰 odpowiednie badania. Wynikiem nowatorskich ilo艣ciowych bada艅 dotycz膮cych tego, jaka si艂a przyci膮ga najwi臋ksze talenty, po艂膮czonych z setkami osobistych wywiad贸w z najlepszymi pracownikami oraz dociekaniami z zakresu etnografii pracy, by艂o wiele interesuj膮cych spostrze偶e艅, w艣r贸d kt贸rych najwa偶niejsze brzmia艂o:

Najbardziej utalentowanych ludzi przyci膮ga do firmy co艣 innego ni偶 osoby o przeci臋tnym talencie.

Ta ksi膮偶ka nie tylko wyja艣nia ow膮 r贸偶nic臋, ale mo偶e by膰 tak偶e zwierciad艂em dla ciebie i twojej organizacji. Czy rzeczywi艣cie oferujesz to, czego pragn膮 najwybitniejsze talenty? Je偶eli nie, to dlaczego? Nie b膮d藕 te偶 zaskoczony, je艣li w trakcie lektury oka偶e si臋, 偶e zakwestionujemy tw贸j spos贸b postrzegania w艂asnego przyw贸dztwa.

Wojna o talenty

鈥濲ak to w og贸le mo偶liwe?鈥, pomy艣la艂 Blake. W艂a艣nie wyszed艂 ze spotkania ze swoim zespo艂em specjalist贸w od zarz膮dzania zasobami ludzkimi. Dowiedzia艂 si臋, 偶e kadrowcy maj膮 trudno艣ci z zapewnieniem personelu do realizacji kr贸tkoterminowych plan贸w firmy i w zwi膮zku z tym powinien zrewidowa膰 in minus cele dotycz膮ce wzrostu organizacji. Dzia艂 kadr nie widzia艂 mo偶liwo艣ci zatrudnienia wystarczaj膮cej liczby odpowiednio wykwalifikowanych ludzi, 偶eby zrealizowa膰 zamiary dyrekcji przedsi臋biorstwa. Niedob贸r pracownik贸w by艂 du偶y i ci膮gle si臋 powi臋ksza艂.

PRZECZYTAJ TAK呕E: W takiej firmie chce si臋 pracowa膰! Kim s膮 najlepsi pracodawcy w Polsce?

Zesp贸艂 twierdzi艂, 偶e dosz艂o do zbiegu bardzo niekorzystnych okoliczno艣ci: jednocze艣nie wyst膮pi艂a presja ekonomiczna, demograficzna i konkurencyjna. W efekcie firma da艂a si臋 wci膮gn膮膰 w 鈥瀢ojn臋 o talenty鈥.

Blake nie by艂 przyzwyczajony do tego typu wiadomo艣ci. Decyzja o budowie niezwykle wydajnej organizacji, kt贸r膮 podj膮艂, kiedy tylko zosta艂 dyrektorem generalnym, jak dot膮d przynosi艂a same korzy艣ci. Nieprzerwanie ros艂y wszystkie wska藕niki dotycz膮ce wynik贸w. To, o czym dowiedzia艂 si臋 na zebraniu, mog艂o zmieni膰 wszystko. Blake wiedzia艂, 偶e sukces przedsi臋biorstwa zale偶y przede wszystkim od jego personelu. Nagle, w wyniku jednego kr贸tkiego spotkania, pracownicy nieoczekiwanie stali si臋 przedmiotem jego najwi臋kszej troski.

Wprawdzie nie spodziewa艂 si臋 tego, co zaleci艂 mu zesp贸艂 kadrowy, ale przecie偶 gdyby by艂 ze sob膮 ca艂kowicie szczery, musia艂by przyzna膰, 偶e pewne oznaki nadci膮gaj膮cej burzy od miesi臋cy by艂y widoczne na horyzoncie. Po艂膮czenie optymizmu, sk艂onno艣ci do nadmiernego delegowania zada艅 i przeci膮偶enia obowi膮zkami sprawi艂o jednak, 偶e nie potrafi艂 wcze艣niej skojarzy膰 fakt贸w.

Kiedy zacz膮艂 si臋 zastanawia膰 nad tym, co ostatnio umkn臋艂o jego uwadze, przypomnia艂 sobie, 偶e niedawno straci艂 kilku wa偶nych pracownik贸w. Jeszcze bardziej niepokoj膮ce by艂o to, 偶e najlepsi kandydaci na zwolnione przez nich stanowiska odm贸wili podj臋cia pracy w jego firmie. Co gorsza, od jakiego艣 czasu pojawia艂y si臋 lekcewa偶one przez niego sygna艂y, 偶e rw膮cy potok talent贸w nap艂ywaj膮cych od lat do jego organizacji zmieni艂 si臋 w w膮t艂y strumyczek. 艢wiadczy艂a o tym cho膰by malej膮ca liczba odr臋cznych list贸w powitalnych do nowych pracownik贸w, kt贸rych pisanie by艂o zwyczajem Blake鈥檃. Od kilku miesi臋cy dzia艂 kadr prosi艂 go o to coraz rzadziej.

Kwestia zatrudnienia, kt贸r膮 zawsze uwa偶a艂 za przedmiot zainteresowania dzia艂u personalnego, sta艂a si臋 teraz jego zmartwieniem. Nie m贸g艂 si臋 oprze膰 wra偶eniu, 偶e powinien by艂 zainteresowa膰 si臋 tym tematem ju偶 kilka lat temu.

Gdy Blake szed艂 do samochodu, wybieg艂 my艣lami ku wieczornemu spotkaniu. By艂 um贸wiony na kolacj臋 z kilkoma dyrektorami generalnymi przedsi臋biorstw z r贸偶nych bran偶. W o艣mioosobowym gronie mieli wspiera膰 si臋 nawzajem i dzieli膰 wiedz膮 oraz praktycznymi spostrze偶eniami. Tego wieczoru mieli si臋 spotka膰 po raz pierwszy. Moderator dyskusji z wyprzedzeniem otrzyma艂 list臋 potencjalnych temat贸w do om贸wienia. W drodze na kolacj臋 Blake zastanawia艂 si臋, kt贸rymi z nich grupa postanowi si臋 zaj膮膰. On sam przedstawi艂 trzy propozycje temat贸w, ale niestety nie by艂o w艣r贸d nich kwestii obsady stanowisk.

Kolacj臋 spo偶ywano w swobodnej atmosferze; zebrani prowadzili zdawkowe rozmowy i przedstawiali si臋 pozosta艂ym. Grupa by艂a zr贸偶nicowana nie tylko pod wzgl臋dem pochodzenia etnicznego, p艂ci i wieku, ale tak偶e sektor贸w gospodarki, w kt贸rych dzia艂a艂y firmy dyrektor贸w zgromadzonych przy stole. Siedzieli tu przedstawiciele bran偶y nowoczesnych technologii, produkcji przemys艂owej, handlu detalicznego, hotelarstwa, budownictwa, szkolnictwa, opieki zdrowotnej, a nawet organizacji pozarz膮dowej o globalnym zasi臋gu.

Przy deserze g艂os zabra艂a Martha Livingston:

鈥 Witajcie 鈥 powiedzia艂a z ciep艂ym, zach臋caj膮cym u艣miechem. 鈥 Dzi臋kuj臋, 偶e zgodzili艣cie si臋 wzi膮膰 udzia艂 w tym eksperymencie. Przyj臋艂am prost膮 hipotez臋, 偶e mo偶emy czego艣 si臋 nauczy膰 od siebie nawzajem. Dzi艣 mamy pierwsz膮 okazj臋, 偶eby si臋 przekona膰, czy rzeczywi艣cie mam racj臋.

Zamilk艂a na moment, po czym przem贸wi艂a:

鈥 Zgodnie z tym, co ustalili艣my korespondencyjnie, podczas ka偶dego spotkania b臋dziemy omawiali jeden temat. Celem jest podzielenie si臋 posiadan膮 wiedz膮 dotycz膮c膮 danego zagadnienia. Bior膮c pod uwag臋 du偶e zainteresowanie nas wszystkich tym tematem, dzi艣 porozmawiamy o zatrudnianiu i utrzymywaniu w firmie utalentowanych ludzi.

Blake westchn膮艂 z ulg膮, podczas gdy Martha kontynuowa艂a:

鈥 Pozw贸lcie, 偶e zaczn臋 dyskusj臋. Dzia艂am w biznesie od czterdziestu pi臋ciu lat i jeszcze nigdy nie by艂am 艣wiadkiem takich problem贸w z zatrudnianiem utalentowanych pracownik贸w jak dzi艣. Je偶eli nie znajdziemy szybko jakiego艣 rozwi膮zania, b臋dziemy musieli zrewidowa膰 plany dotycz膮ce wzrostu naszych organizacji.

Bart Elkridge skin膮艂 g艂ow膮 i powiedzia艂:

鈥 Potrafi臋 zdoby膰 ludzi. To nie ich brak jest problemem. Martwi mnie ich kaliber. Prowadzimy bardzo z艂o偶on膮 dzia艂alno艣膰. Nie ka偶dy umie i nie ka偶dy chce wykonywa膰 ci臋偶k膮 prac臋, kt贸rej wymagamy.

Zebrani przemawiali po kolei, odnosz膮c si臋 do problemu, ale nie proponuj膮c 偶adnych rozwi膮za艅.

鈥 Cze艣膰, mam na imi臋 Blake. Wasze wypowiedzi dodaj膮 mi si艂. Mam tu chyba najmniejsze do艣wiadczenie. Jestem dyrektorem dopiero od dziesi臋ciu lat i nigdy wcze艣niej nie mia艂em takich jak dzi艣 problem贸w z zatrudnianiem utalentowanych ludzi. Uwa偶am jednak, 偶e 艣wiat jest pe艂en kompetentnych kobiet i m臋偶czyzn. Niekt贸rzy z was nazywaj膮 ich 鈥瀦awodnikami klasy A鈥. Oni chc膮 pracowa膰 i przyczynia膰 si臋 do sukcesu organizacji. Dlaczego po nich nie si臋gniemy?

鈥 Podoba mi si臋 tw贸j entuzjazm 鈥 odpar艂a Martha.

鈥 W艂a艣nie po to tu jeste艣my. Chcemy poszukiwa膰 rozwi膮za艅, a nie wsp贸lnie u偶ala膰 si臋 nad sob膮. Co zatem sugerujesz?

鈥 Nie jestem pewien, ale mam stanowczy zamiar co艣 zrobi膰 鈥 powiedzia艂 Blake, a kilka os贸b mu przytakn臋艂o.

鈥 Chc臋 zleci膰 moim podw艂adnym opracowanie kilku mo偶liwych rozwi膮za艅.

鈥 Jeszcze tego nie zrobi艂e艣? 鈥 zapyta艂a Betsy Roberson, szefowa globalnej organizacji non profit.

鈥 Rzeczywi艣cie 鈥 przyzna艂 Blake. 鈥 Wiedzia艂em, 偶e problem narasta, ale dopiero niedawno zda艂em sobie spraw臋 z powagi sytuacji. Szczerze m贸wi膮c, kiedy Martha og艂osi艂a, 偶e dzi艣 wieczorem zajmiemy si臋 tym tematem, za艣wita艂a mi nadzieja, 偶e kto艣 z was ma ju偶 gotowe rozwi膮zanie.

鈥 No nie! 鈥 powiedzia艂 ze 艣miechem Bart 鈥 Te偶 mia艂em tak膮 nadziej臋. Dlatego umie艣ci艂em ten problem na pierwszym miejscu na mojej li艣cie.

鈥 Niestety, nie mamy gotowych odpowiedzi 鈥 westchn臋艂a Martha 鈥 ale przynajmniej zjedli艣my dobr膮 kolacj臋.

鈥 Wiem, 偶e na ka偶dym spotkaniu mamy omawia膰 inny temat, ale czy mo偶emy wr贸ci膰 do tej kwestii w przysz艂ym miesi膮cu? 鈥 zapyta艂 Blake.

鈥 Pod warunkiem, 偶e przyjdziecie z propozycjami rozwi膮za艅 鈥 odpar艂a Martha tonem, kt贸ry da艂 zebranym odczu膰, 偶e maj膮 zadanie domowe do odrobienia.

***

Wi臋cej mo偶esz przeczyta膰 w ksi膮偶ce pt. „Przyci膮ganie talent贸w. Jak znale藕膰, zatrudni膰 i zatrzyma膰 najlepszych?” autorstwa Marka Millera. Wi臋cej o ksi膮偶ce mo偶esz dowiedzie膰 si臋 tutaj: http://www.mtbiznes.pl/b2589-przyciaganie-talentow.htm

Mark Miller zacz膮艂 karier臋 w firmie Chick-fil-A w 1977 roku jako dorywczy robotnik fizyczny. W roku 1978 zosta艂 przyj臋ty na etat jako szesnasty pracownik i dzieli艂 sw贸j czas mi臋dzy magazyn i kancelari臋. W ci膮gu ostatnich czterech dekad piastowa艂 w Chick-fil-A r贸偶ne stanowiska: szefa dzia艂u komunikacji, operacyjnego, zapewniania jako艣ci i zadowolenia klient贸w, szkolenia i rozwoju, efektywno艣ci organizacyjnej oraz rozwoju przyw贸dztwa. Jest autorem i wsp贸艂autorem wielu biznesowych bestseller贸w, m.in. napisanego wraz z Kenem Blanchardem tytu艂u Sekret. Tajemnica wielkich lider贸w. Jego ksi膮偶ki jak dot膮d ukaza艂y si臋 w ponad milionie egzemplarzy, w dwudziestu pi臋ciu j臋zykach. Niniejsza ksi膮偶ka jest jego si贸dm膮 publikacj膮.

 

Na tej stronie wykorzystujemy cookies. Uzyskujemy do nich dost臋p w celach analitycznych oraz w celu zapewnienia prawid艂owego dzia艂ania strony. Je偶eli nie wyra偶asz na to zgody, mo偶esz zmieni膰 ustawienia w swojej przegl膮darce. Zobacz wi臋cej w Polityce Prywatno艣ci.

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close