Muszę się do czegoś przyznać. Nienawidzę słowa „sztuczki”. Chcę Ci przekazać coś, co naprawdę działa, a ze sztuczkami bywa różnie. Zazwyczaj zbyt dużo obiecują i dają słabe efekty. Przyznaję jednak, że zdarzają się sztuczki, które mogą przynieść dużą zmianę zarówno Tobie, jak i Twojej organizacji, ponieważ pozwalają odkupić znacznie większe zasoby czasu, niż można było podejrzewać. Cztery rozwiązania, które prezentuję, nie niosą ze sobą próżnych obietnic.

Oto one:

1. Magiczna tabletka za 50 zł
2. Spotkanie-odprawa z powtarzalnym harmonogramem
3. Definicja Ukończenia
4. Zasada 1:3:1

Sztuczka nr 1: magiczna tabletka za 50 zł

Kiedy zawodowiec pcha kulą po torze bowlingowym, potrafi za jednym uderzeniem zbić dziewięć, a nawet dziesięć kręgli. Kiedy kulą pcha mój ośmioletni syn, od razu zbacza ona z toru… chyba że ustawię bariery ochronne. Dzięki temu rozwiązaniu mały jest prawie tak dobry jak zawodowiec.

To jest właśnie to, co dobrze przemyślane zasady dają Twojemu zespołowi – pozwalają mniej doświadczonym pracownikom ćwiczyć kreatywność i rozwiązywanie problemów, bez ryzyka wyrządzenia poważnych szkód.

Jedna z moich zasad głosi, że każda osoba z zespołu, bez pytania mnie o zgodę, może wydać do 500 dolarów na rozwiązanie jednego problemu. Natomiast prezesi, którzy zarządzają moimi firmami, mogą wydać do 5000 dolarów (zgodnie z drugą zasadą, muszą mi o tym wydatku powiedzieć przy kolejnym spotkaniu).

Kwota nie jest ważna — chodzi o zasadę. Po co grzęznąć w rozwiązywaniu drobnego problemu, skoro inny członek zespołu może rozwiązać go równie dobrze bez Twojego udziału?

Bez względu na to, czy będzie to 50 złotych, czy 5000 złotych, wyznacz kwotę, jaką każdy członek zespołu może wydać na rozwiązanie problemu bez konieczności Twojego zaangażowania.

Sztuczka nr 2: spotkanie-odprawa z powtarzalnym harmonogramem

Znasz opowieść o Bransonie i jego asystentce Hannah? Kluczowym elementem ich współpracy są codzienne odprawy. Każdego ranka spotykają się przy śniadaniu i omawiają te nieliczne sprawy — spotkania, e-maile, zaproszenia itp. — których Hannah nie jest w stanie rozwiązać sama i musi spytać swego szefa o zdanie. Branson w niecałą godzinę udziela asystentce wszystkich niezbędnych informacji, które pozwolą jej wykonać te trudne i niestandardowe zadania. Z czasem ich lista znacznie się skurczyła, ponieważ Hannah nauczyła się naśladować jego reakcje i przewidywać decyzje.

Właśnie tego oczekuję od mojej asystentki administracyjnej: że będzie umiała sklonować moje reakcje na większość sytuacji, dzięki czemu nie będzie potrzeby, bym sam się w nie angażował. Zależy mi na tym, by piłka wciąż była w grze, ważne projekty posuwały się naprzód, a decyzje zapadały tak, jakbym to ja je podejmował.

Chcę, żeby tak było, i chcę odzyskać swój czas. Dzienne (lub tygodniowe) odprawy z asystentem administracyjnym to ostatni element, który jest potrzebny, by uwolnić tę moc.

Z czasem moja asystentka administracyjna nauczyła się, jak i dlaczego podejmuję decyzje. W miarę rozwoju naszej współpracy przekazuję jej kolejne zadania, ponieważ wie, jak działam.

Opracowałem siedmiopunktowy harmonogram, który podczas odpraw pozwala nam złapać wiatr w żagle i realizować cele. Spotykamy się co drugi dzień na trzydzieści minut i wszystko punkt po punkcie omawiamy. Z czasem, dzięki tym spotkaniom, wypracowaliśmy spójność w podejmowanych przez nią decyzjach, większą autonomię działania i głębsze zaufanie. Wygląda to mniej więcej tak:

1. Przekazanie zadań: prowadzę własną listę zadań do wykonania, spraw do załatwienia i dalszych działań w przypadku spraw rozpoczętych, którą aktualizuję między odprawami. Na początku przekazuję wszystkie tematy asystentce administracyjnej i od tego momentu to ona jest za nie odpowiedzialna.
2. Przegląd kalendarza: następnie sprawdzamy kalendarz na kolejne dwa tygodnie i zastanawiamy się, co należy dodać, co usunąć, a także czy należy zmodyfikować ilość czasu przeznaczoną na poszczególne zadania.
3. Wcześniejsze spotkania: moja asystentka prowadzi rejestr wszystkich spotkań, więc podczas odpraw informuję ją o wszelkich działaniach, które należy podjąć w ramach ustaleń, które zapadły podczas nich.
4. Moje zadania: sprawy, którymi muszę się zająć osobiście. Wszelkie dodatkowe dokumenty, e-maile i wiadomości z nimi związane asystentka udostępnia w dokumencie na dysku wspólnym, do którego oboje mamy dostęp, wraz z właściwymi linkami.
5. Informacja na temat projektów: asystentka omawia projekty, które jej przydzieliłem, i informuje o postępach, trudnościach, przewidywanym terminie realizacji (pomyśl tylko — już nigdy więcej nie musisz pytać samego siebie: „Czy to zostało zrobione?”).
6. E-maile: w tej części odprawy asystentka omawia wszystkie e-maile, które muszę przejrzeć. Są to, na przykład, nowe możliwości biznesowe, sprawy, co do których nie jest pewna, jaką decyzję podjąć, i inne kwestie wymagające mojej uwagi.
7. Pytania do Dana: jeśli uporamy się ze wszystkimi punktami przed upływem trzydziestu minut, asystentka zadaje mi trzy pytania, żeby zorientować się w moim samopoczuciu i wiedzieć, jak jeszcze może mnie wesprzeć:

„Dan, jak się dziś czujesz?”;
„Jak sobie radzisz ze stresem?”;
„Czy jakieś problemy nie pozwalają Ci spać spokojnie?”.

Z czasem moja asystentka nauczyła się, jak i dlaczego podejmuję decyzje. Lista spraw w kategorii „e-maile” oraz „pytania do Dana” się skurczyła, natomiast więcej zagadnień pojawiło się w kategorii „informacja zwrotna”.

Wszystkie informacje są zapisywane w dokumencie na wspólnym dysku, za który odpowiada asystentka. Między spotkaniami aktualizuje plik, dorzucając wszystkie potrzebne linki. Odprawy prowadzi zgodnie z ustalonym harmonogramem i każdy punkt zostaje omówiony. Szlifowaliśmy ten plan przez kilka lat, a ostatnio tak go skomentowała: „W tym harmonogramie jest miejsce dla każdego potencjalnego zagadnienia”.

Jest to także dobre narzędzie do szybkiego wdrażania nowego asystenta. W trakcie pisania tej książki moja główna asystentka postanowiła przyjąć nowe wyzwanie zawodowe, a do zespołu na jej miejsce dołączyła nowa osoba. W związku z tym, że zarządzam kilkoma przedsiębiorstwami, mam wielu bezpośrednich podwładnych i kalendarz wypełniony spotkaniami. Wdrożenie nowej asystentki może zająć tygodnie z uwagi na zakres obowiązków, jaki ustaliłem. Jednak dzięki temu harmonogramowi już po dwóch tygodniach oznajmiła, że się dobrze orientuje niemal we wszystkim.

Sztuczka nr 3: Definicja Ukończenia

Wielu przedsiębiorców uważa, że nikt nie zrobi tego dobrze. Istnieje prosty sposób na rozwiązanie tego problemu: Definicja Ukończenia (lub DoD[1], jak ja lubię mówić). Stosuję ją wobec każdego pracownika, na każdym szczeblu mojej firmy. Na przykład kiedy proszę asystentkę, by kupiła tablicę, daję jej następującą DoD:

To zadanie zostanie ukończone, kiedy biała suchościeralna tablica zawiśnie na ścianie mojego gabinetu, a obok znajdą się cztery kolorowe pisaki — czerwony, zielony, niebieski i czarny — oraz gąbka do ścierania.

W prostych sytuacjach, takich jak ta powyżej, wystarczy podać prostą definicję. W sprawach bardziej złożonych, na przykład gdy chodzi o raport finansowy, Definicja Ukończenia musi zawierać następujące trzy punkty:

Fakty: jakie mierzalne efekty mają zostać osiągnięte? Co w Twojej firmie należy poprawić?
Emocje: jakie emocje powinny towarzyszyć Tobie oraz innym członkom zespołu, aby uznać to zadanie za ukończone?
Funkcjonalność: jak inni skorzystają na ukończeniu tego zadania?

A zatem w przypadku raportu finansowego, gdybym miał zlecić wykonanie tego zadania innej osobie w zespole, mógłbym określić Definicję Ukończenia w następujący sposób:

Raport należy złożyć do 1 stycznia. Fakt.
Pewność, że wszystkie informacje są poprawne. Emocje.
Każdy, kto będzie mieć dostęp do raportu, z łatwością odnajdzie potrzebne dane. Funkcjonalność.

Widzisz, jak to ułatwia życie?

Oczywiście, mając przed oczami powyższą Definicję Ukończenia, pracownik z pewnością zapyta, kto powinien mieć dostęp do raportu i jakich danych te osoby będą potrzebować. To kolejny powód, dla którego warto stosować Definicję — dzięki niej można zweryfikować, czy przekazałeś wszystko, co niezbędne, a także łatwo zidentyfikować potencjalne opóźnienia i przyspieszyć z pracą.

Zatem kiedy następnym razem wydasz pracownikom polecenie, pamiętaj, aby dorzucić precyzyjną DoD. Będzie im łatwiej pracować, a Ty dostaniesz to, czego chcesz.

Dodatkowo budując w organizacji kulturę, w której normą są tego typu instrukcje, zachęcisz pracowników, by sami prosili Cię o zdefiniowanie ukończenia zadania. Dzięki temu, jeśli niespodzianie wyskoczysz z jakąś prośbą, zespół Cię przystopuje i spyta: „Jakiej DoD mamy się trzymać?”.

Sztuczka nr 4: zasada 1:3:1

Kolejną sztuczkę, zasadę 1:3:1, zawdzięczam przyjacielowi Bradowi Pedersenowi, który jest urodzonym przedsiębiorcą i współzałożycielem firmy Pela zajmującej się produkcją zrównoważonych towarów konsumpcyjnych „codziennego użytku, bez codziennych odpadów”[i].

W trakcie swej drogi biznesowej Brad zaczął odczuwać zmęczenie tzw. delegowaniem oddolnym. Pracownicy ze wszystkimi problemami przychodzili do niego — prezesa firmy — i rzucali mu je na biurko. Pochłaniało to jego czas i energię. Chciał się skupić na poważniejszych sprawach, jednak strumień drobiazgów nie przestawał płynąć.

W trosce o swoje zdrowie psychiczne Brad opracował zasadę 1:3:1. Zanim pracownik mógł zwrócić się do niego o pomoc, musiał werbalnie zdefiniować dany problem (aby nie poruszać wątków pobocznych). Następnie samodzielnie opracować i zaproponować trzy potencjalne rozwiązania oraz wybrać jedno z nich i wyjaśnić dlaczego.

1. Zdefiniować jeden problem, który wymaga rozwiązania.
2. Zaoferować trzy realne rozwiązania.
3. Wybrać jedno z nich.

Brad uczył swoich bezpośrednich podwładnych kreatywnego myślenia i samodzielności w podejmowaniu decyzji. W najprostszy możliwy sposób przekazywał im jedną z najważniejszych cech przedsiębiorcy — umiejętność rozwiązywania problemów.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Na co przygotować swoją firmę w 2025 roku?

Zniszczyć ego

W większości przypadków przedstawione wyżej sztuczki zaoszczędzą Ci sporo czasu. Jednak aby je wdrożyć, trzeba w imię wolności i czasu coś poświęcić — własne ego. W wielu sytuacjach te sztuczki odbierają przedsiębiorcy możliwość wkroczenia do akcji i rozwiązania problemu. Jeśli zastosujesz magiczną tabletkę za 50 zł, ktoś inny rozwiąże problem za Ciebie. Jeśli każesz podwładnym stosować zasadę 1:3:1, będą musieli się do Ciebie zgłosić z własnym rozwiązaniem (nawet jeśli wiesz, co robić).

Nic nie uzależnia bardziej niż bycie supermenką lub supermenem, który wszystko wie. Można popaść w stan upojenia. Jednak za każdym razem, kiedy samodzielnie rozwiązujesz problem, pozbawiasz kogoś innego szansy na naukę. Pracownicy stają się coraz bardziej od Ciebie zależni. Może to dobrze wpływać na samopoczucie, lecz z czasem w firmie będzie tylko jedna osoba mająca wiedzę i doświadczenie. Nieświadomie tworzysz niekończący się strumień oddolnego delegowania. Początkowo jesteś w stanie nad tym panować, jeśli jednak pokażesz, że ogarniasz, każdy pracownik przyjdzie z problemem do Ciebie. Wierz mi, nie chcesz doświadczyć tego koszmaru.

Nie jesteś najlepszą osobą do rozwiązywania większości problemów. Pamiętaj: to, co dla Ciebie jest pracą, dla kogoś innego będzie zabawą.

• Przychodzi do Ciebie szef marketingu z problemem związanym z kampanią reklamową. Czy to nie on lepiej rozumie media społecznościowe?
• Przychodzi do Ciebie asystent administracyjny z pytaniem o program do zarządzania sprawami organizacyjnymi. Czy to nie on wie lepiej, które rozwiązanie będzie odpowiednie?
• Przychodzi do Ciebie copywriter z pytaniem o tekst. Czy to nie on znajdzie bardziej kreatywne rozwiązanie problemu związanego z tworzeniem treści?

5 Reguł Odkupu

Nie przepadam za słowem „sztuczka”, lecz jest kilka takich, które pozwolą Ci zaoszczędzić duże zasoby czasu i energii:

1. Magiczna tabletka za 50 zł: każdemu w zespole przekaż określoną kwotę, którą mogą wydać na rozwiązanie problemu bez Twojego udziału.
2. Odprawy z powtarzalnym harmonogramem: ostatni stopień do przekazania wszystkiego asystentowi administracyjnemu to prowadzenie regularnych zaplanowanych odpraw; możesz się wzorować na harmonogramie opisanym w podrozdziale „Sztuczka nr 2”, by zoptymalizować czas.
3. Definicja Ukończenia lub DoD: za każdym razem, kiedy przekazujesz zadanie lub odpowiedzialność innej osobie, przygotuj także DoD. Dzięki temu nie będzie wątpliwości, co właściwie ma zostać „zrobione”. DoD zazwyczaj zawiera informacje na temat faktów, emocji i funkcjonalności.
4. Zasada 1:3:1: (podziękowania należą się Bradowi Pedersenowi!) sposób na uniknięcie nadmiernego „delegowania oddolnego”. Każda osoba, która przychodzi do Ciebie z prośbą o pomoc, musi zdefiniować problem, zaproponować dla niego trzy rozwiązania i zarekomendować jedno z nich.
5. Gdy decydujesz się na korzystanie z tych sztuczek, musisz zrezygnować z jednej rzeczy — z własnego ego. Przekazując innym odpowiedzialność, wysyłasz komunikat: „poradzisz sobie” i w ten sposób przestajesz być w firmie jedynym i wszechmocnym zbawcą.

Wejdź na ring

Twoje zadanie domowe polega na wybraniu jednej sztuczki i zastosowaniu jej w nadchodzącym tygodniu.

• Jeśli masz asystenta (a powinieneś!), spróbuj wdrożyć regularne odprawy z harmonogramem opracowanym na podstawie planu przedstawionego w tym rozdziale.
• Każdemu z bezpośrednich podwładnych przekaż określoną kwotę pieniędzy, którą mogą wydać na rozwiązanie problemu bez pytania Ciebie o pozwolenie (magiczna tabletka za 50 zł).
• Następnym razem, kiedy będziesz przekazywał podwładnemu zadanie, dołącz do niego DoD (pamiętaj, aby uwzględnić fakty, emocje i funkcjonalności!).
• Kiedy następnym razem pracownik przyjdzie do Ciebie z problemem, poproś, aby najpierw zastosował zasadę 1:3:1.

Powyższy fragment pochodzi z książki Dana Martella „Jak odkupić swój czas. Odblokuj się, odzyskaj wolność i stwórz własne imperium”, która  pomoże Ci odkryć, jak rozwijać firmę w szybkim tempie bez ryzyka wypalenia zawodowego oraz zrozumieć, że inwestowanie pieniędzy w czas – czyli celowe odzyskiwanie wolnych chwil – może być kluczem do wyjątkowego sukcesu finansowego. Budując swoje imperium, będziesz pracować mniej, a jednocześnie zyskasz więcej satysfakcji. W tym bestsellerowym poradniku znajdziesz praktyczne wskazówki, jak odzyskać czas, wdrożyć skuteczne procedury operacyjne i stworzyć przemyślaną politykę zatrudniania, która pozwoli Ci na szybki, stabilny rozwój. Nauczysz się także mądrze wykorzystywać odzyskany czas – zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym – aby zbudować firmę, która przyniesie sukces oraz satysfakcję na lata.

***

O autorze:

Dan Martell ― kanadyjski przedsiębiorca, inwestor, trener i autor bestsellerów. Twórca i CEO SaaS Academy, jednego z najważniejszych programów coachingowych dla założycieli firm SaaS na świecie. W 2012 roku został wyróżniony jako najlepszy anioł biznesu w Kanadzie. Jest aktywnym triatlonistą, filantropem, troskliwym mężem i ojcem.

***

Bibliografia:

[1] Jeśli pracujesz w branży oprogramowania, pewnie się zorientowałeś, że termin Definicja Ukończenia (ang. Definition of Done, DoD) zapożyczyłem z metodyki zarządzania projektami SCRUM.

[i] Trung T. Phan, Pela Case, The $100m Sustainable Phone Case Startup That Created a Category, „The Hustle”, 19.01.2021, https://thehustle.co/01192021-pela-case.