Samotno艣膰 w miejscu pracy. Kobieta siedzi sama w biurze, pracuj膮ce na tablecie

Samotno艣膰 w miejscu pracy: przewodnik dla pracodawc贸w. Przeczytaj fragment ksi膮偶ki „Pu艂apki samotno艣ci”

dr Bill Howatt

Ten ostatni rozdzia艂 przeznaczony jest dla pracodawc贸w i lider贸w. Pomy艣l o ostatnim z czterech filar贸w zdrowia psychicznego: czynnikach 艣rodowiskowych. 艢rodowisko w pracy, niezale偶nie od tego, czy wykonuje si臋 j膮 w domu, czy w biurze, mo偶e by膰 kluczowe we wspieraniu zdrowia psychicznego. Liderzy, kt贸rzy by膰 mo偶e wprowadzili ju偶 programy promowania zdrowia psychicznego w miejscu pracy, mog膮 odegra膰 jeszcze wa偶niejsz膮 rol臋 w jego wspieraniu przez promowanie znacz膮cych wi臋zi spo艂ecznych.

Istniej膮 liczne dowody na to, 偶e luki w wi臋ziach spo艂ecznych pracownik贸w mog膮 negatywnie wp艂ywa膰 na ich do艣wiadczenia w miejscu pracy. Samotni pracownicy do艣wiadczaj膮 ca艂ego szeregu negatywnych konsekwencji zdrowotnych, co obejmuje na przyk艂ad poni偶sze1:

  • wi臋ksze ryzyko choroby wie艅cowej;
  • os艂abienie odporno艣ci;
  • zwi臋kszone ryzyko depresji;
  • kr贸tsze 偶ycie.


Samotno艣膰 w pracy mo偶e by膰 kojarzona z innymi terminami, takimi jak alienacja czy brak wsparcia. W samej swojej istocie samotno艣膰 w pracy, podobnie jak w innych obszarach 偶ycia, nie musi koniecznie polega膰 na byciu samotnym lub odczuwaniu samotno艣ci. Chodzi o brak wysokiej jako艣ci relacji, kt贸re spe艂niaj膮 potrzeby danego cz艂owieka. W miejscu pracy samotny pracownik mo偶e przejawia膰 takie zachowania, jak wrogo艣膰, negatywne nastawienie b膮d藕 obni偶ony nastr贸j. Mo偶e 藕le wsp贸艂pracowa膰 z innymi i zg艂asza膰 poczucie braku kontroli2.

Emocje, pozytywne czy negatywne, mog膮 si臋 rozprzestrzenia膰 jak przezi臋bienie. Infekcja emocjonalna wyst臋puje wtedy, kiedy emocje jednej osoby przenosz膮 si臋 艣wiadomie albo nie艣wiadomie na inn膮, wp艂ywaj膮c na jej stan emocjonalny. Pracownik, kt贸ry jest samotny, mo偶e wp艂ywa膰 na my艣li lub uczucia innych pracownik贸w w kwestii izolacji i samotno艣ci. Mamy co艣, co nazywamy neuronami lustrzanymi, kt贸re kopiuj膮 to, co robi膮 inni (na przyk艂ad wtedy, kiedy kto艣 si臋 do ciebie u艣miecha, a ty, nie my艣l膮c o tym, odpowiadasz u艣miechem)3. Czy by艂e艣 kiedy艣 w towarzystwie osoby, kt贸ra sprawia艂a, 偶e czu艂e艣 si臋 lepiej dzi臋ki jej energii i humorowi? Jest to w艂a艣nie przyk艂ad tego, jak emocje jednej osoby mog膮 wp艂ywa膰 na inn膮. To samo mo偶na powiedzie膰 o emocjach negatywnych.

Kiedy pracownicy czuj膮 si臋 od艂膮czeni spo艂ecznie, izolowani i samotni w miejscu pracy, mo偶e to negatywnie wp艂ywa膰 na produktywno艣膰 ca艂ej organizacji. Brak wsparcia spo艂ecznego mo偶e prowadzi膰 do powstania u pracownik贸w poczucia ba艂aganu mentalnego, kt贸ry mo偶e ogranicza膰 ich produktywno艣膰, zmniejsza膰 kreatywno艣膰 i hamowa膰 zdolno艣膰 do podejmowania decyzji4. The New Economics Foundation sugeruje, 偶e chroniczna samotno艣膰 kosztuje pracodawc贸w w Wielkiej Brytanii oko艂o 2,5 miliarda funt贸w rocznie z powodu takich czynnik贸w, jak cz臋stsze problemy zdrowotne, zmniejszona produktywno艣膰 i zwi臋kszona rotacja pracownik贸w5. Z kolei pozytywne relacje spo艂eczne wzmacniaj膮 utrzymanie pracownik贸w i ich produktywno艣膰, co pozytywnie wp艂ywa na wyniki6. Istnieje bezpo艣rednie powi膮zanie mi臋dzy wi臋ziami spo艂ecznymi, zdrowiem psychicznym i produktywno艣ci膮, by膰 mo偶e nawet w stopniu, kt贸ry Simon Sinek sugeruje w ksi膮偶ce The Infinite Game: 偶e dobrze jest, gdy kierownicy wy偶szego szczebla maj膮 wyra藕nie zdefiniowany uzasadniony pow贸d (to znaczy okre艣lony cel), w kt贸ry si臋 anga偶uj膮 i kt贸ry promuj膮, na przyk艂ad 鈥瀙ozytywnie wp艂ywa膰 na do艣wiadczenia i zdrowie psychiczne pracownik贸w鈥7.

Dla pracownik贸w wa偶ne jest zrozumienie korzy艣ci p艂yn膮cych z zamykania luk w wi臋ziach spo艂ecznych dla promowania zdrowia psychicznego. Wi臋kszo艣膰 pracownik贸w rozumie na przyk艂ad, dlaczego wa偶ne jest zaprzestanie n臋kania w miejscu pracy, by unikn膮膰 szk贸d psychicznych. Jednak偶e negatywne konsekwencje dla pracownik贸w, kt贸rzy czuj膮 si臋 wyizolowani i do艣wiadczaj膮 samotno艣ci, mog膮 si臋 nie znajdowa膰 wysoko na li艣cie priorytet贸w. Jako ekspert w dziedzinie znaczenia zdrowia psychicznego dla produktywno艣ci pracownik贸w, wiem z w艂asnego do艣wiadczenia, jak trudno sk艂oni膰 niekt贸rych lider贸w do skupienia si臋 na zdrowiu psychicznym jako strategicznym priorytecie, nawet gdy dysponuje si臋 takimi dowodami, jak poni偶ej.

Przewiduje si臋, 偶e do 2030 roku problemy ze zdrowiem psychicznym b臋d膮 najwa偶niejsz膮 przyczyn膮 艣miertelno艣ci i chor贸b na ca艂ym 艣wiecie8.

Nieleczone problemy ze zdrowiem psychicznym odpowiadaj膮 13 procentom ca艂kowitego globalnego obci膮偶enia chorobami9.

Szacuje si臋, 偶e jeden na pi臋ciu Kanadyjczyk贸w do艣wiadcza choroby psychicznej lub problemu z uzale偶nieniem10. Jest to niezwykle wa偶ne dla pracownik贸w, poniewa偶 koszty finansowe zwolnie艅 lekarskich z powodu chor贸b psychicznych s膮 mniej wi臋cej dwa razy wy偶sze ni偶 w przypadku chor贸b fizycznych11.

艢wiatowa Organizacja Zdrowia szacuje, 偶e s艂abe zdrowie psychiczne kosztuje globaln膮 gospodark臋 trylion dolar贸w rocznie w formie utraty produktywno艣ci12.

W Kanadzie choroba umys艂owa jest najwa偶niejsz膮 przyczyn膮 niezdolno艣ci do pracy13.

Mimo 偶e tego rodzaju statystyki dostarczaj膮 dowod贸w na ogrom negatywnego wp艂ywu chor贸b psychicznych, wci膮偶 trudno mo偶e by膰 uczyni膰 ze zdrowia psychicznego pracownik贸w priorytet. Pojawia si臋 jednak coraz wi臋cej bada艅 dotycz膮cych biznesowej strony inwestowania w zdrowie psychiczne pracownik贸w. Jedno z nowszych stwierdza, 偶e pracodawcy, kt贸rzy opracowali i wprowadzili w 偶ycie strategie promowania zdrowia psychicznego uzyskali median臋 rocznego zwrotu z inwestycji w takie programy wynosz膮c膮 1,6214.

Wi臋kszo艣膰 lider贸w wie, 偶e wielu chorobom przewlek艂ym (na przyk艂ad cukrzycy typu 2) mo偶na zapobiega膰 i 偶e niepotrzebnie nara偶aj膮 one organizacje na koszty w formie straty czasu i wydatk贸w na leki. Wiadomo te偶 powszechnie, 偶e gdyby wi臋cej pracownik贸w nauczy艂o si臋 lepiej dba膰 o w艂asne zdrowie, oszcz臋dzi艂oby to organizacjom znacz膮cych sum i poprawi艂o produktywno艣膰. Rozwi膮zanie nie musi by膰 skomplikowane. Smutna prawda jest jednak taka, 偶e wielu pracownik贸w ceni swoj膮 prac臋 bardziej ni偶 w艂asne zdrowie. W wyniku tego zdrowie cierpi. Pracodawcy mog膮 oferowa膰 aplikacje, konkursy chodzenia i programy zach臋t, ale inicjatywy nie zawsze dzia艂aj膮 w d艂u偶szej perspektywie, chyba 偶e pracownicy uznaj膮 w艂asne zdrowie za podstawow膮 warto艣膰 i b臋d膮 jej wierni.

Najlepszym sposobem na pozytywne wp艂ywanie na zdrowie pracownik贸w nie s膮 kolejny program czy kolejna polityka. Chodzi o rozmawianie z pracownikami, pomaganie im w tym, by poczuli si臋 mile widziani i w艂膮czeni do spo艂eczno艣ci, a tak偶e badanie tego, jakie zachowania mog膮 wspiera膰 zdrowie psychiczne w miejscu pracy.

Zdrowie psychiczne a wi臋zi spo艂eczne

Bior膮c pod uwag臋, 偶e 80 procent ludzi z problemami psychicznymi zg艂asza poczucie samotno艣ci, co jest odsetkiem znacznie wy偶szym ni偶 w og贸lnej populacji15, mia艂oby sens aktywnie dzia艂a膰 i pomaga膰 pracownikom poznawa膰 powi膮zanie mi臋dzy zdrowiem psychicznym a wi臋ziami spo艂ecznymi. Mo偶e to pom贸c w ograniczeniu stygmatyzacji i wspiera膰 pracownik贸w, kt贸rzy maj膮 trudno艣ci w znalezieniu podstawowej przyczyny izolacji i samotno艣ci.

Jeden na pi臋ciu Kanadyjczyk贸w codziennie w pewnym stopniu do艣wiadcza problem贸w ze zdrowiem psychicznym. Oznacza to, 偶e w organizacji obejmuj膮cej tysi膮c pracownik贸w w ka偶dym dniu dwustu mo偶e si臋 zg艂asza膰 do pracy, zmagaj膮c si臋 z problemem psychicznym, kt贸ry mo偶e wp艂ywa膰 na ich do艣wiadczenia i produkcyjno艣膰. Z tych dwustu (u kt贸rych problem psychiczny m贸g艂 zosta膰 zdiagnozowany lub nie) potencjalnie stu sze艣膰dziesi臋ciu mog艂oby si臋 zmaga膰 nie tylko z chorob膮 psychiczn膮, lecz tak偶e z lukami w wi臋ziach spo艂ecznych, kt贸re powoduj膮 wzrost postrzeganej izolacji i ryzyka samotno艣ci. Liczba ta prawdopodobnie wzros艂a podczas pandemii COVID-19. Wed艂ug raportu Instytutu Angusa Reida 鈥瀙o艂owa Kanadyjczyk贸w (50 procent) zg艂asza pogorszenie swojego zdrowia psychicznego, przy czym jeden na dziesi臋ciu (艂膮cznie 10 procent) m贸wi, 偶e pogorszy艂o si臋 ono 禄znacznie芦鈥16.

Je艣li chodzi o izolacj臋 i samotno艣膰, pewnym problemem jest to, 偶e cz艂owiek mo偶e mie膰 takie uczucia przez ca艂e tygodnie b膮d藕 miesi膮ce, ale przez postronnych wci膮偶 b臋dzie postrzegany jako produktywny w pracy. Jednak偶e, podobnie jak w przypadku ma艂ej nieszczelno艣ci, je偶eli nikt si臋 tym nie zajmie, to skutki zazwyczaj pojawi膮 si臋 z czasem w innych obszarach 偶ycia.

Wp艂yw wywierany przez izolacj臋 i samotno艣膰 na spo艂ecze艅stwo nie zyska艂 sobie jeszcze uwagi, na kt贸r膮 zas艂uguje. Jednym z powod贸w jest by膰 mo偶e to, 偶e ani izolacja, ani samotno艣膰 nie maj膮 偶adnej formalnej medycznej diagnozy, nie zosta艂y te偶 oficjalnie powi膮zane z 偶adnymi medycznymi protoko艂ami bada艅 przesiewowych. Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM-5), biblia diagnoz psychologicznych, nie uwa偶a poczucia izolacji i samotno艣ci za problem ze zdrowiem psychicznym.

Moje osobiste przekonanie, kiedy skupiam si臋 na negatywnym wp艂ywie luk w wi臋ziach spo艂ecznych na zdrowie psychiczne, jest takie, 偶e ta kwestia b臋dzie wymaga艂a wi臋kszej uwagi formalnej i medycznej, by mo偶na by艂o j膮 zwalcza膰. Izolacja i samotno艣膰 powinny by膰 wa偶n膮 spraw膮 dla wszystkich pracuj膮cych doros艂ych, nie tylko dla wy偶szego kierownictwa. By艂y ameryka艅ski chirurg Vivek H. Murthy zasugerowa艂 w Harvard Business Review, 偶e wszystkie organizacje powinny uzna膰 wspieranie wi臋zi spo艂ecznych za strategiczny priorytet17.

Sprawdzian

Czy uwa偶asz, 偶e pracodawcy mog膮 odgrywa膰 jak膮艣 rol臋 w u艂atwianiu tworzenia wi臋zi spo艂ecznych w miejscu pracy? Je艣li tak, jak膮 jedn膮 rzecz pracodawca mo偶e zrobi膰? Je偶eli jeste艣 liderem, co robisz, by promowa膰 bezpiecze艅stwo psychologiczne w miejscu pracy?

Rola kierownictwa we wspieraniu wi臋zi spo艂ecznych

Poni偶ej przedstawiono sze艣膰 wskaz贸wek, kt贸re liderzy mog膮 wykorzystywa膰 w coachingu, by jak najbardziej zwi臋kszy膰 swoj膮 zdolno艣膰 do budowania psychologicznie bezpiecznych relacji z pracownikami. Liderowi trudno wp艂ywa膰 na do艣wiadczenia pracownik贸w, je艣li wcze艣niej nie zbuduje zaufanej i bezpiecznej relacji.

Demonstruj silne zdolno艣ci interpersonalne (przyk艂ad: dobrze radzisz sobie ze stresem i z presj膮, jeste艣 samodzielny i dobrze zorganizowany).

Stosuj skuteczne umiej臋tno艣ci interpersonalne (na przyk艂ad komunikacja ustna, praca zespo艂owa, s艂uchanie).

B膮d藕 otwarty, ch臋tny do pomocy innym w uczeniu si臋 i do oferowania coachingu.

Sta艅 si臋 liderem, kt贸remu pracownicy mog膮 ufa膰, przez swoje s艂owa i czyny.

Zachowaj elastyczno艣膰, dobrze adaptuj膮c si臋 do zmian i wspieraj膮c innych w przechodzeniu przez zmiany.

Traktuj wszystkich pracownik贸w uczciwie i r贸wno, nikogo nie faworyzuj.

Stosuj膮c powy偶sze wskaz贸wki, liderzy 艂atwiej b臋d膮 mogli si臋 anga偶owa膰 w rozmowy ze swoimi pracownikami o tym, jak sobie radz膮, a tak偶e budowa膰 z nimi znacz膮ce wi臋zi spo艂eczne.

Jak poprawi膰 bezpiecze艅stwo psychologiczne w miejscu pracy

Pracodawcy, kt贸rzy troszcz膮 si臋 o zdrowie psychiczne pracownik贸w, rozumiej膮 i akceptuj膮 fakt, 偶e izolacja jest r贸wnie ryzykowna, jak ka偶dy inny czynnik psychospo艂eczny. Kiedy dowolny czynnik psychospo艂eczny (na przyk艂ad izolacja) akumuluje si臋 w formie stresu, mo偶e to negatywnie wp艂ywa膰 na zdrowie psychiczne.

Matthew Lieberman, autor ksi膮偶ki pod tytu艂em Social, sugeruje, 偶e genetyczna potrzeba cz艂owieka, jak膮 s膮 wi臋zi, nie r贸偶ni si臋 od potrzeby dost臋pu do wody i 偶ywno艣ci18. Gdy ta genetyczna potrzeba odczuwania wi臋zi spo艂ecznych jest zagro偶ona, uruchamiaj膮 si臋 niepokoje dotycz膮ce przetrwania. Podobnie, kiedy m贸zg nie jest skoncentrowany na zadaniu niezwi膮zanym z wi臋ziami spo艂ecznymi, automatycznie przeskakuje do przygotowa艅 do anga偶owania si臋 w wi臋zi spo艂eczne. Jeden z najwa偶niejszych wniosk贸w pracy Liebermana jest taki, 偶e gdy cz艂owiek zaczyna do艣wiadcza膰 luk w wi臋ziach spo艂ecznych, b臋dzie to negatywnie wp艂ywa膰 na jego samopoczucie.

W kontek艣cie miejsca pracy jest nieprzyjemnie, kiedy pracownicy pracuj膮 zdalnie, nie czuj膮 wi臋zi z kolegami lub brakuje im w pracy co najmniej jednej osoby, z kt贸r膮 interakcj臋 odczuwaj膮 jako psychologicznie bezpieczn膮.

Ludzie powinni by膰 艣wiadomi ogromnego wk艂adu wnoszonego przez wszystko, co 艂atwo 艂膮czy ich w ograniczaniu samotno艣ci i promowaniu dobrostanu emocjonalnego.

Przeci臋tny pracownik sp臋dza mniej wi臋cej siedem dni roboczych rocznie, stresuj膮c si臋 problemem zwi膮zanym z prac膮, zamiast zg艂osi膰 si臋 do kogo艣. Ta niech臋膰 do podejmowania dzia艂a艅 i zajmowania si臋 nimi powoduje straty w produkcji wynosz膮ce szacunkowo 7500 dolar贸w na pracownika19. Ocenia si臋, 偶e tylko 23 procent kanadyjskich pracownik贸w czu艂oby si臋 komfortowo, rozmawiaj膮c z pracodawc膮 o problemie psychicznym20.

Jako lider, czy masz jasno艣膰 co do tego, dlaczego pracownicy mog膮 nie czu膰 si臋 bezpiecznie, my艣l膮c o zg艂oszeniu si臋 ze swoimi problemami? Niekt贸rzy mog膮 nie by膰 pewni, 偶e miejsce pracy jest psychologicznie bezpieczne, mog膮 mie膰 wra偶enie, 偶e je艣li wyra偶膮 swoje obawy, zostan膮 ocenieni, albo 偶e zabranie g艂osu mo偶e wp艂yn膮膰 na bezpiecze艅stwo zatrudnienia lub status w zespole.

Bezpiecze艅stwo psychologiczne oznacza, 偶e pracownicy czuj膮 si臋 bezpieczni i mile widziani, kiedy przychodz膮 do pracy. Oznacza r贸wnie偶, 偶e pracownicy czuj膮, i偶 mog膮 bezpiecznie m贸wi膰, co im le偶y na sercu, nie boj膮c si臋 reperkusji. Bez takiego zaufania pojawia si臋 ryzyko negatywnego wp艂ywu na ich zdrowie psychiczne.

Pracownicy, kt贸rzy nie czuj膮 si臋 w pracy psychologicznie bezpieczni, mog膮 odczuwa膰 izolacj臋 i samotno艣膰. Taka izolacja mo偶e by膰 jak bariera 鈥 mog膮 czu膰, 偶e s膮 na wyspie, nie maj膮c wi臋zi spo艂ecznych z pozosta艂ymi pracownikami. W d艂u偶szej perspektywie coraz bardziej b臋dzie im zagra偶a膰 odczuwanie samotno艣ci w miejscu pracy. To mo偶e negatywnie oddzia艂ywa膰 na ich postrzeganie w艂asnej pracy i og贸lnie na zdrowie psychiczne.

Liderzy powinni mie膰 艣wiadomo艣膰, 偶e nawet je艣li regularnie kontaktuj膮 si臋 ze swoimi pracownikami, mog膮 oni mie膰 niewypowiedziane obawy zwi膮zane z bezpiecze艅stwem psychologicznym. Lider mo偶e nie wiedzie膰, 偶e niekt贸rzy pracownicy mog膮 mu nie ufa膰. Niekt贸rzy mog膮 sprawia膰 w pracy wra偶enie, 偶e wszystko jest w porz膮dku, ale wewn膮trz w pewnym stopniu do艣wiadczaj膮 niepokoju b膮d藕 nawet strachu. Pracownicy, kt贸rzy nie radz膮 sobie dobrze albo nie bardzo wiedz膮, jak si臋 broni膰, mog膮 nie czu膰 si臋 psychologicznie bezpiecznie. B膮d藕 otwarty na mo偶liwo艣膰, 偶e pracownicy mog膮 mie膰 inne do艣wiadczenia ni偶 te, kt贸re ty obserwujesz. Izolacja i samotno艣膰 to stany subiektywne, zale偶ne od postrzegania przez cz艂owieka w艂asnych do艣wiadcze艅.

Jako pracodawca lub lider mo偶esz pom贸c zabezpiecza膰 pracownik贸w przed izolacj膮 i samotno艣ci膮 w nast臋puj膮ce sposoby:

  • rozmawiaj o zdrowiu psychologicznym: rozpocznij rozmow臋 od bezpiecze艅stwa psychologicznego. Daj jasno do zrozumienia, 偶e pojmujesz znaczenie wi臋zi spo艂ecznych i nie chcesz, by ktokolwiek czu艂 si臋 odizolowany i samotny;
  • uczy艅 z wi臋zi spo艂ecznych strategiczny priorytet: ci, kt贸rzy pracuj膮 zdalnie, oraz ci, kt贸rzy pracuj膮 na miejscu, b臋d膮 mieli r贸偶ne potrzeby i oczekiwania. Budowanie kultury akceptacji sprowadza si臋 do tego, by wszyscy pracownicy czuli si臋 psychologicznie bezpieczni i mile widziani. Spraw, aby wi臋zi spo艂eczne sta艂y si臋 imperatywem spo艂ecznym, kt贸rego cel b臋dzie taki, by ka偶dy pracownik w miejscu pracy mia艂 co najmniej jedn膮 bezpieczn膮 autentyczn膮 wi臋藕. Mo偶e to poprawia膰 utrzymywanie pracownik贸w i ich produktywno艣膰, a tak偶e promowa膰 zdrowie psychiczne;
  • mierz ryzyko izolacji w艣r贸d pracownik贸w: zbadaj postrzegan膮 przez pracownik贸w izolacj臋 i samotno艣膰, korzystaj膮c z internetowych narz臋dzi. Moje narz臋dzie, Mental Fitness Index (MFI)21, mo偶e pom贸c w ocenianiu do艣wiadczenia pracownika z czynnikami psychospo艂ecznymi, oddzia艂ywania program贸w, a tak偶e zagro偶e艅 psychospo艂ecznych, takich jak n臋kanie, zm臋czenie, izolacja, jak r贸wnie偶 produktywno艣ci. Tego rodzaju narz臋dzia maj膮 za zadanie pom贸c pracodawcom w uzyskaniu dowod贸w na to, co dzia艂a, jaki jest stan pracownik贸w i ich do艣wiadczenia w miejscu pracy, a tak偶e na kt贸rych obszarach trzeba si臋 skoncentrowa膰, 偶eby ograniczy膰 szkody psychiczne i promowa膰 zdrowie;
  • zapewnij pracownikom szkolenia: szkolenia mog膮 obejmowa膰 webinaria na temat rozumienia izolacji i samotno艣ci, tego, co pracownicy mog膮 robi膰 i co robi pracodawca. Podobnie jak w przypadku zdrowia psychicznego, izolacja i samotno艣膰 wi膮偶膮 si臋 z pewn膮 stygmatyzacj膮, wyst臋puje te偶 brak zrozumienia tego, jak zamyka膰 luki w wi臋ziach spo艂ecznych;
  • wykorzystuj technologi臋 wi臋zi spo艂ecznych: istnieje mo偶liwo艣膰 wykorzystania technologii takiej jak Hugr Authentic Connections22, aplikacji wspieraj膮cej zdrowie psychiczne, by pom贸c pracownikom odkrywa膰, jak mog膮 poprawia膰 swoje wi臋zi spo艂eczne w pracy i poza ni膮 przy budowaniu i utrzymywaniu w艂asnych sieci wsparcia spo艂ecznego.


Pracodawcy i liderzy mog膮 odgrywa膰 wa偶n膮 rol臋 we wspieraniu pracownik贸w w tworzeniu i piel臋gnowaniu psychologicznie bezpiecznych relacji w miejscu pracy.

Pu艂apki Samotno艣ci, dr Bill Howatt

鈥濸u艂apki samotno艣ci. Jak wychodzi膰 z mentalnej izolacji i tworzy膰 relacje鈥 to ksi膮偶ka adresowana zar贸wno do os贸b, kt贸re odczuwaj膮 brak satysfakcji ze swoich relacji spo艂ecznych, jak i tych, kt贸rym samotno艣膰 nie doskwiera, ale dostrzegaj膮 niebezpiecze艅stwa z niej wynikaj膮ce. Dr Bill Howatt t艂umaczy istotne poj臋cia, wyja艣niaj膮c r贸偶nic臋 pomi臋dzy 鈥瀊yciem samemu鈥 (ang. solitude) a 鈥瀊yciem samotnym鈥 (ang. loneliness), ale sporo uwagi po艣wi臋ca tak偶e konkretnym 膰wiczeniom praktycznym, kt贸re pomog膮 czytelnikom wyrwa膰 si臋 z zakl臋tego kr臋gu samotno艣ci.

Dr Bill Howatt 鈥 kanadyjski psycholog, mi臋dzynarodowy ekspert w dziedzinie zdrowia psychicznego w miejscu pracy. Od ponad trzydziestu lat pomaga swoim pacjentom walczy膰 z problemami natury psychicznej i uzale偶nieniami. Prowadzi te偶 warsztaty z zarz膮dzania lud藕mi przeznaczone dla pracodawc贸w. Regularnie pisuje dla 鈥濼he Globe鈥, 鈥濵ail鈥 i 鈥濩hronicle Herald鈥.聽